【正文】 責(zé)任人 VP 部門負(fù)責(zé)人 員工 總經(jīng)理 ?戰(zhàn)略意圖（決策會、務(wù)虛會、早餐會） ?集團(tuán)戰(zhàn)略（決策會、務(wù)虛會、集團(tuán)季度戰(zhàn)略評估會、面談） ?上期戰(zhàn)略回顧、當(dāng)期戰(zhàn)略重點(diǎn)（每季） ?集團(tuán)戰(zhàn)略（規(guī)劃綱要宣貫會、集團(tuán)季度戰(zhàn)略評估會） ?上期戰(zhàn)略回顧、當(dāng)期戰(zhàn)略重點(diǎn)（每季） ?集團(tuán)戰(zhàn)略（大會、郵件、內(nèi)部網(wǎng)、電話 ） ?上期戰(zhàn)略回顧、當(dāng)期戰(zhàn)略重點(diǎn)（每季） 副總經(jīng)理 // ?戰(zhàn)略意圖（例會、早餐會） ?集團(tuán)戰(zhàn)略、公司級規(guī)劃（部門規(guī)劃審批會、部門戰(zhàn)略總結(jié)會、務(wù)虛會、述職會） 部門負(fù)責(zé)人 // // ?集團(tuán)戰(zhàn)略、公司級規(guī)劃、部門規(guī)劃（部門會議） 45 按照組織結(jié)構(gòu)分解燃控股戰(zhàn)略，形成燃控股各部門工作計劃，是戰(zhàn)略傳導(dǎo)的必要環(huán)節(jié)。 39 戰(zhàn)略與績效流程優(yōu)化的基本框架 * 集團(tuán)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略（燃控股戰(zhàn)略）的關(guān)系 * 戰(zhàn)略管理流程及職能分配 * 戰(zhàn)略傳導(dǎo) * 組織結(jié)構(gòu)評估工具 * 經(jīng)營與績效指導(dǎo)書 * 績效對談機(jī)制 * 戰(zhàn)略與績效流程優(yōu)化的總思路 40 通過嵌套式的流程把集團(tuán)戰(zhàn)略管理過程和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略管理過程連接起來，形成戰(zhàn)略管理的有機(jī)體系 戰(zhàn) 略 制 定 戰(zhàn) 略 實(shí) 施 略 評 估 戰(zhàn) 分 戰(zhàn) 戰(zhàn) 略 實(shí) 施 略 制 定 戰(zhàn) 略 評 估 戰(zhàn) 略 環(huán) 境 與 析 監(jiān) 測 戰(zhàn) 略 制 定 戰(zhàn) 略 實(shí) 施 略 評 估 戰(zhàn) 戰(zhàn) 略 環(huán) 境 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略管理循環(huán) 集團(tuán)戰(zhàn)略 管理循環(huán) 按照戰(zhàn)略管理的層次分配戰(zhàn)略管理職能 41 例：在戰(zhàn)略規(guī)劃流程中，通過集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略“兩下兩上”的互動，確保戰(zhàn)略的可實(shí)現(xiàn)性。 ?燃控股戰(zhàn)略規(guī)劃是集團(tuán)戰(zhàn)略傳導(dǎo)的第一步。而建立戰(zhàn)略傳到機(jī)制，確保有效溝通，則是上述循環(huán)得意順利進(jìn)行的有效保證。 基于風(fēng)險與收益平衡，系統(tǒng)分析和重點(diǎn)突破的要求，選擇戰(zhàn)略溝通與傳導(dǎo)、員工能力發(fā)展結(jié)合和績效面談作為解決問題切入點(diǎn)。 1. 高管頻繁變動，存在短期經(jīng)營思想； 2. 缺乏相對獨(dú)立、客觀和準(zhǔn)確的市場 /行業(yè)數(shù)據(jù)來源； 3. 沒有將經(jīng)營計劃與員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合； 4. 經(jīng)營者規(guī)劃與計劃能力有待提升； 5. 成員企業(yè)希望能夠提供更加簡潔易用管理工具 30 關(guān)鍵問題三： 部分績效指標(biāo) 很難考核，績效考核結(jié)果與激勵聯(lián)系不緊密，缺乏績效檢討制度 問題 分析假設(shè) 績效 1. 部分績效指標(biāo)很難考核 ； 2. 績效考核結(jié)果與激勵聯(lián)系不緊密 ； 3. 缺乏績效 檢討 4. 成員企業(yè)對計劃和考核理解力和執(zhí)行力不夠。 “ 高層隊伍的提高是一個大問題，是不是能夠適應(yīng)全面信息化 ” – 關(guān) 于考核與員工發(fā)展 26 我們認(rèn)為，關(guān)鍵在于“能力”、“傳導(dǎo)”與“執(zhí)行”； 關(guān)鍵問題一：各級員工對公司戰(zhàn)略缺乏統(tǒng)一理解 問題 分析假設(shè) 戰(zhàn)略 1. 員工對“能源分銷”的理解大多數(shù)屬于概念層面，具體業(yè)務(wù)、實(shí)施步驟等不詳； 2. 戰(zhàn)略規(guī)劃職責(zé)缺位，戰(zhàn)略管理有制度、有流程但缺乏落實(shí)； 3. 成員企業(yè)管理層主要關(guān)注現(xiàn)有自身業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略牽引 戰(zhàn)略理解 總部 協(xié)調(diào)中心 成員企業(yè) 在現(xiàn)有工作中，缺乏戰(zhàn)略傳導(dǎo)與溝通機(jī)制，包括做什么？為什么？如何做？ 戰(zhàn)略傳導(dǎo) 27 戰(zhàn)略流程的職能負(fù)責(zé)狀況 戰(zhàn)略流程概述 現(xiàn)狀 制度規(guī)定或者要求 基礎(chǔ)信息研究 追蹤研究外部信息 策委會、專業(yè)集團(tuán) 策委會、專業(yè)集團(tuán) 管理和維護(hù)競爭情報系統(tǒng) 信息中心、總部各職能部門（按分工） 策委會、總部各職能部門（按分工） 總部戰(zhàn)略規(guī)劃 總部戰(zhàn)略制定 策委會 策委會 總部戰(zhàn)略批準(zhǔn)和發(fā)布 董事局 總部職能部門戰(zhàn)略制定 各職能部門 總部職能部門戰(zhàn)略批準(zhǔn)發(fā)布 執(zhí)委會 專業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略制定 專業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略制定 專業(yè)集團(tuán)總經(jīng)理、專業(yè)集團(tuán)經(jīng)營部門 專業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略批準(zhǔn)和發(fā)布 產(chǎn)業(yè)集團(tuán)董事會 缺失 未行使 28 戰(zhàn)略流程概述 現(xiàn)狀 制度規(guī)定或者要求 戰(zhàn)略目標(biāo)分解 策委會 制定業(yè)務(wù)模式 探索新產(chǎn)業(yè)拓展 策委會 策委會 戰(zhàn)略實(shí)施跟蹤監(jiān)控 對宏觀政策與經(jīng)濟(jì)形勢的監(jiān)控 策委會 策委會 對行業(yè)競爭態(tài)勢的監(jiān)控 策委會 策委會、專業(yè)集團(tuán)相關(guān)部門、成員企業(yè) 重大戰(zhàn)略部署及實(shí)施的跟蹤監(jiān)控 總部部門、專業(yè)集團(tuán)（按分工） 總部部門、專業(yè)集團(tuán)（按分工） 跟蹤、督導(dǎo)重大投資決策和項目進(jìn)展 投資中心、財務(wù)部門 投資中心、督委會 戰(zhàn)略評價 總部戰(zhàn)略評價 策委會 專業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略評價 戰(zhàn)略調(diào)整與修訂 總部戰(zhàn)略評調(diào)整與修訂 策委會 專業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整與修訂 專業(yè)集團(tuán)總經(jīng)理、專業(yè)集團(tuán)經(jīng)營部門 戰(zhàn)略流程的職能負(fù)責(zé)狀況 缺失 未行使 29 關(guān)鍵問題二： 3年規(guī)劃可執(zhí)行性差， 1年經(jīng)營計劃質(zhì)量不高，預(yù)算與目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)完全協(xié)同 問題 分析假設(shè) 計劃 1. 成員企業(yè) 3年規(guī)劃可執(zhí)行性差 。 25 但是，在訪談中依然發(fā)現(xiàn) “ 現(xiàn)在戰(zhàn)略不系統(tǒng)，比如能源分銷，只是一個說法 “ “ 我們必須依托核心業(yè)務(wù)，在核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上上發(fā)展增值業(yè)務(wù) “ “ 增值業(yè)務(wù)在每個地方不一樣，現(xiàn)沒有整體規(guī)劃 ” – 關(guān) 于對新奧燃?xì)獍l(fā)展戰(zhàn)略的理解 計劃執(zhí)行過程的控制效果不到位，且成員企業(yè)管理者在計劃執(zhí)行上能力不夠，造成執(zhí)行同計劃脫節(jié)的情況。 24 我們已經(jīng)建立了計劃、預(yù)算和考核架構(gòu) ? 建立了戰(zhàn)略規(guī)劃及管理、計劃預(yù)算、績效考核等 管理制度和流程 ； ? 計劃、預(yù)算和考核 組織 ，年度計劃和預(yù)算由公司最高層主導(dǎo)，經(jīng)營計劃部統(tǒng)一負(fù)責(zé)； ? 年度計劃和預(yù)算在公司的業(yè)績管理體系中處于十分突出的地位。 （續(xù)） 4. 成員企業(yè)根據(jù)確定后的滾動預(yù)算開展工作。 7. 績效考核結(jié)果應(yīng)用。 （待續(xù)） 23 戰(zhàn)略績效流程概述（續(xù)） 戰(zhàn)略 規(guī)劃 年度 計劃預(yù)算 組織績效 業(yè)績 考核 季度滾 動預(yù)算 （續(xù)） 6. 選擇競爭戰(zhàn)略并確定階段目標(biāo) 7. 確定重大戰(zhàn)略舉措和實(shí)施步驟 8. 選擇戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)控點(diǎn)和監(jiān)督反饋措施； （續(xù)） 編制管理及后勤支持工作計劃，包括人力資源配置、行政辦公、安全保衛(wèi)、流程改進(jìn)與信息化； 編制年度財務(wù)預(yù)算，形成損益表、現(xiàn)金流量表和資產(chǎn)負(fù)債表。 2. 區(qū)域協(xié)調(diào)中心審核滾動預(yù)算，在平衡后報控股公司。 3. 控股公司審核企業(yè)上報計劃目標(biāo)，并經(jīng)過幾次溝通后確定目標(biāo)。 （待續(xù)） 1. 調(diào)查企業(yè)情況，經(jīng)過分析得出成員企業(yè)下一年度經(jīng)營指標(biāo)參考值。 4. 完成年度財務(wù)指標(biāo)審核，考核 KPI指標(biāo)。 2. 協(xié)調(diào)中心審核區(qū)域內(nèi)成員企業(yè)考核自評，并上報控股。 市場開發(fā)： 深度開發(fā)，增加客戶； 區(qū)域發(fā)展策略： 先占城，后進(jìn)鄉(xiāng)； 客戶細(xì)分： 先民用、商用，后工業(yè)燃料、化工原料 一體化經(jīng)營： 先下游，再中游。對新奧來說這是老 市場、新問題，如何創(chuàng)新經(jīng)營思路和運(yùn)作模式、促進(jìn) LPG業(yè)務(wù)快速成長是當(dāng)前管控的第一要務(wù)。 業(yè)務(wù)內(nèi)容上，走向油氣合建；地域上，首先在燃控股成員企業(yè)所在城市擴(kuò)展，再伺機(jī)向其它有天然氣管網(wǎng)的城市擴(kuò)展，最后向無城市管網(wǎng)的城市擴(kuò)展。 17 汽車加氣站商業(yè)模式初步分析及對管控模式的要求 價值定位： 運(yùn)營模式： 發(fā)展模式： 收入來源： 面臨風(fēng)險： 關(guān)鍵成功要素： 天然氣進(jìn)銷差價－當(dāng)期運(yùn)營成本－折舊＝當(dāng)期利潤 汽車改裝收入－成本＝汽車改裝利潤 天然氣銷售收入，汽車改裝收入 市場培育，成本控制 天然氣和汽油價格比 管控要求： 1. 新興市場，發(fā)展第一，管控為發(fā)展服務(wù)； 2. 組織架構(gòu)上：在市場培育期，按“統(tǒng)一規(guī)劃，屬地管理”原則，即由燃控股在戰(zhàn)略層面上統(tǒng)一規(guī)劃，在管理層面上統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程和管理制度，但其建設(shè)和管理交由所在地成員企業(yè)管理。 擴(kuò)大地域范圍和客戶數(shù)量，發(fā)展國際化能源貿(mào)易。 接駁費(fèi)，天然氣分銷收入，燃?xì)庠罹咪N售收入，增值業(yè)務(wù) 經(jīng)營權(quán)及政府關(guān)系，接駁速度和接駁率，售氣量，成本控制 政府政策，氣源與氣價，安全危機(jī)處理 管控要求： ? 各企業(yè)業(yè)務(wù)相同、模式統(tǒng)一，使控股集中管控成為可能； ? 壟斷經(jīng)營決定了效益重于效率，戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)設(shè)定、投資審批、要員管理、財務(wù)控制宜集中在控股，企業(yè)按照統(tǒng)一、優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)日常經(jīng)營； ? 上述 控制 職能和提供公共關(guān)系、財務(wù)、人力 資源 共享 和 專業(yè)化服務(wù) 是集團(tuán)三大職能； ? 企業(yè)發(fā)展階段不同，目標(biāo)設(shè)置和績效考核、激勵方面鼓勵成員企業(yè)自主開展增值業(yè)務(wù)。 企業(yè)為取得成功必須做好的事情和必須掌控的資源。 收入類別、在總收入中所占比重、取得時間及變動趨勢分析。 組織結(jié)構(gòu)與核心流程（營銷、生產(chǎn)、配送、客戶服務(wù)等價值增值流程），專業(yè)性策略支持（人力資源、資產(chǎn)管理、財務(wù)管理等），支持核心流程的內(nèi)部服務(wù)流程，競爭策略等。查蘭 14 商業(yè)模式的基本內(nèi)容 商業(yè)模式 1 價值定位 4 收入來源 描述產(chǎn)業(yè)價值鏈，識別產(chǎn)業(yè)價值增值環(huán)節(jié)，確定企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域。 ——拉里 企業(yè)的創(chuàng)新形式貫穿于企業(yè)經(jīng)營過程的各個環(huán)節(jié)：企業(yè)資源開發(fā)、研發(fā)模式、制造方式、營銷體系、市場流通等，每一個環(huán)節(jié)的創(chuàng)新都是商業(yè)模式的創(chuàng)新。 ——美國著名投資商羅伯森告訴亞信公司創(chuàng)始人田溯寧。博西迪 拉姆 它是對你的當(dāng)前現(xiàn)實(shí)情況和將來的可能 —而不是希望之中的 —方向的描述。新奧燃?xì)獾母黜棙I(yè)務(wù)改革必須服從于戰(zhàn)略升級。 規(guī)?；瘶I(yè)務(wù) 內(nèi)部市場完全占有，業(yè)務(wù)模式、管理體系完全確立 對外開展外包服務(wù) 對外外包服務(wù)成為主要業(yè)務(wù)來源； 經(jīng)營利潤成為新奧燃?xì)庵匾M成部分。 通過并購、管理擴(kuò)張和能源分銷業(yè)務(wù)發(fā)展，控制的市場規(guī)模達(dá)到不可超越。 ? 2023年開始，用 3－ 5年時間，發(fā)展高質(zhì)量的城市項目到 60個、覆蓋人口達(dá)到 5000萬人， .搭建起擁有多種終端用戶的立體型能源分銷體系； ? 用 5— 10年時間，借助新奧燃?xì)獾臓I銷網(wǎng)絡(luò)和物流平臺，構(gòu)建以天然氣、二甲醚、LPG為主要產(chǎn)品的能源分銷體系，實(shí)現(xiàn)能源產(chǎn)、運(yùn)、銷一體化，成為中國第一清潔能源分銷商。 ? 經(jīng)過近年的布局搶點(diǎn)、快速擴(kuò)張，新奧燃?xì)庖呀?jīng)成為國內(nèi)城市燃?xì)忸I(lǐng)域具有較大規(guī)模和海內(nèi)外影響力的企業(yè) 之，但與標(biāo)桿企業(yè)相比、與成就新奧百年常青企業(yè)的愿景相比，新奧的管理水平和核心競爭能力尤待提高。 目標(biāo) 2023年 — 2023年，借助技術(shù)創(chuàng)新的牽引力和全面信息化的推動力： ? 完成城市燃?xì)庀蚰茉捶咒N的戰(zhàn)略躍升； ? 完成燃?xì)鈾C(jī)械向能源裝備的戰(zhàn)略拓展； ?完成能源化工的戰(zhàn)略展開。 戰(zhàn)略與績效 —— 現(xiàn)狀、優(yōu)化思路及基本框架 戰(zhàn)略績效組 2023年 1月 18日 新奧集團(tuán)流程優(yōu)化與 IT規(guī)劃項目內(nèi)部匯報資料（一） 2 第一階段“戰(zhàn)略理解和業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析”工作思路 對戰(zhàn)略的理解 對業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的理解 戰(zhàn)略與績效流程現(xiàn)狀的初步分析 戰(zhàn)略與績效流程的關(guān)鍵改進(jìn)機(jī)會 戰(zhàn)略升級和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型對戰(zhàn)略與績效流程提出的戰(zhàn)略性要求 3 報告內(nèi)容 1. 小組工作回顧 …………………………….……………………………...2 2. 對新奧燃?xì)鈶?zhàn)略升級和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的理解 ……….…………………...….5 3. 戰(zhàn)略與績效流程現(xiàn)狀分析 ………………………………...………..…...18 4. 戰(zhàn)略與績效流程優(yōu)化的基本框架 ………………………………….….. 31 5. 春節(jié)期間工作計劃 …………………………………………….........…. 89 頁碼 4 項目總體工作計劃 理論來源： IBM咨詢 方法論 啟動 第一階段 現(xiàn)狀分析 第二階段 規(guī)劃與設(shè)計 T0. 啟動 項目 B5. 組織、流程優(yōu)化與 IT實(shí)施計劃 B6. 核心應(yīng)用系統(tǒng)解決方案功能評估 A6. 績效指標(biāo)優(yōu)化 A5. 部門職責(zé)優(yōu)化 實(shí)施 （未包含在本項目范圍內(nèi)） A4. 核心流程優(yōu)化 流程優(yōu)化 實(shí)施支持 IT系統(tǒng)實(shí)施 B. IT規(guī)劃工作系列 實(shí)施項目，未在本項目范圍內(nèi) 第三階段 實(shí)施規(guī)劃 A2. 新奧組織、