【正文】 著激烈的風(fēng)險(xiǎn) ? 并購了 Thomson之后， TCL又收購了業(yè)績不好的阿爾卡特，是否會(huì)造成消化不良？李東生說：對(duì)于兼并重組，又一個(gè)機(jī)遇問題，不是你現(xiàn)在不做，將來就一定有機(jī)會(huì)，我們承擔(dān)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，但實(shí)際回來了，當(dāng)然要抓住 ? 針對(duì)歐盟和美國對(duì)中國彩電征收反傾銷稅，李東生說：打破貿(mào)易壁壘最好的辦法就是把工廠開過去， Thomson在墨西哥波蘭都有工廠，歐盟和美國都無法限制這兩個(gè)工廠產(chǎn)品進(jìn)入 56 Chapter Five Various of Entering the Global Marketplace 例 59： （續(xù)） ? TCL面臨的首先是盈利壓力 ——公司認(rèn)為合并后的品牌借勢(shì)、海外人才、技術(shù)資源利用、生產(chǎn)的規(guī)模效益將解決這一問題 ? 文化的整合也將考驗(yàn) TCL：高程控制權(quán)的爭奪 ——誰當(dāng)財(cái)務(wù)總監(jiān)、營銷總監(jiān)；中層管理的磨合；雇員管理 ——無論法國、德國都十分保護(hù)當(dāng)?shù)毓蛦T，不可隨意解雇 ? 李東生請(qǐng)人們用更長遠(yuǎn)的眼光看問題： ―收購一家真正全球性的彩電公司，這樣的機(jī)會(huì)不是天天有的。沃德被邀請(qǐng)出任聯(lián)想集團(tuán)新的 CEO；楊原慶改任董事長；柳傳志隱退幕后 ? 預(yù)測(cè)收購的風(fēng)險(xiǎn)，柳傳志最初并不同意這項(xiàng)并購，很大程度上因?yàn)閾?dān)心兩個(gè)公司整合和磨合上出問題，直到 IBM派來三位副總裁，總能正面回答聯(lián)想的疑問，并且都保證不會(huì)離開合并后的新公司 ? 聯(lián)想將全球總部遷往紐約；未來官方語言將是英語，會(huì)給中方員工聘請(qǐng)英語老師度過適應(yīng)期； IBM原有員工不降薪不減員，但也需適應(yīng)中國同事 ? 深層次的風(fēng)險(xiǎn)還在于業(yè)務(wù)的流失，預(yù)計(jì)合并后會(huì)丟掉（原來 IBM） 6%7%的市場(chǎng)，這些客戶主要是美國的政府訂單 52 Chapter Five Various of Entering the Global Marketplace 53 Chapter Five Various of Entering the Global Marketplace 例 59： TCL兼并施奈德、湯姆遜、阿爾科特 ? 施奈德電子股份公司成立于 1889年，號(hào)稱德國三大民族品牌之一，擁有三條彩電生產(chǎn)線，年產(chǎn)彩電 100萬臺(tái)， 2023秋被TCL以 820萬歐元收購 ? 收購破產(chǎn)的施耐德是為了繞開歐洲對(duì)中國彩電的貿(mào)易壁壘？若 TCL成品直接出口，即使貼上 ―施奈德 ‖的牌子，關(guān)稅亦不可避免 ——非 ―原產(chǎn)地 ‖；但如果搬到德國生產(chǎn)，人工費(fèi)太高——這家企業(yè)本身就是因?yàn)閬喼薏孰姌I(yè)強(qiáng)大的成本競(jìng)爭力而瀕臨破產(chǎn)。若進(jìn)展順利，那么 2023年，沃爾瑪將把對(duì)西友的控股提升到 50%，兩年后再提升到 %；一些分析人士認(rèn)為，只有沃爾瑪在達(dá)到上述目標(biāo)之后，才會(huì)打出沃爾瑪?shù)牡昝? 47 Chapter Five Various of Entering the Global Marketplace 例 57： (續(xù) ) ? 沃瑪爾之所以這樣謹(jǐn)慎，并非保守，而是看到在其之前蜂擁而至的的零售業(yè)（如家樂福）在日本的挫折 ? 日本一直被看作全世界形式最復(fù)雜、競(jìng)爭最劇烈的零售市場(chǎng)之一。經(jīng)過搜尋，將目標(biāo)定為日本第四大零售業(yè) ——西友百貨公司（ SEIYU） ? 通過與西友的合作，沃爾瑪?shù)妥藨B(tài)進(jìn)入日本市場(chǎng)，不論店名還是店內(nèi)，都沒有一個(gè)地方標(biāo)有沃爾瑪?shù)臉?biāo)志。特許經(jīng)營授權(quán)人必須給予受許人以足夠的支持，只有當(dāng)每個(gè)受許人贏利了，整個(gè)特許經(jīng)營系統(tǒng)才能變得更加強(qiáng)大 41 Chapter Five Various of Entering the Global Marketplace 例 57：防止特許者的欺詐 ? 加盟費(fèi)占項(xiàng)目總體投資的比例是否過大 ? 特許者的單店盈利水平是否合理 ? 是否能提供樣板店或其他加盟店供加盟申請(qǐng)者參觀考察 麥肯基、麥肯姆、麥肯斯基、麥香娜 ——洋快餐？ 42 Chapter Five Various of Entering the Global Marketplace 合同制造 Contract Manufacturing ? 也叫分包 （ Subcontracting） ，企業(yè)與國外制造商簽約生產(chǎn)產(chǎn)品（或提供服務(wù)），由企業(yè)自身負(fù)責(zé)營銷 – 起步快（無須建廠），風(fēng)險(xiǎn)小 – 繞過進(jìn)口關(guān)稅而能將價(jià)格將到與本地對(duì)手競(jìng)爭的水平 – 最終可能結(jié)成伙伴關(guān)系或買下制造廠，也可能是在培養(yǎng)潛在的競(jìng)爭對(duì)手 – 對(duì)生產(chǎn)過程控制少，喪失生產(chǎn)過程中的潛在利潤 43 Chapter Five Various of Entering the Global Marketplace 投資進(jìn)入 International Direct Investment 44 Chapter Five Various of Entering the Global Marketplace 投資進(jìn)入 International Direct Investment ? 最高程度的參與與風(fēng)險(xiǎn)，分兩種方式： – 合資 – 獨(dú)資 ? 兼并 ? 海外分部 45 Chapter Five Various of Entering the Global Marketplace 例 56： SyQuest 和聯(lián)想的合作 ? SyQuest Technology, Inc., a . manufacturer of puter hard drives, formed a joint venture with Legend Group, China’s largest manufacturer and distributor of puter systems. The joint venture brings benefits to both panies. SyQuest gains entrance to and instant market presence in the world’s largest consumer market。 40 Chapter Five Various of Entering the Global Marketplace 例 56：（續(xù)） ★合同契約 加盟經(jīng)營協(xié)議的首次期限至少為十年 ★培訓(xùn) 成功的候選人將被要求參加一個(gè)內(nèi)容廣泛的二十周的培訓(xùn)項(xiàng)目，包括以下內(nèi)容：《餐廳襄理》、《餐廳副理》、《餐廳經(jīng)理》、《如何管理加盟經(jīng)營餐廳》、《對(duì)總部的介紹》、《小型公司管理課程》等 可以看出，在特許經(jīng)營的嚴(yán)格規(guī)定背后，是肯德基總部和加盟店共同的利益關(guān)系。 持續(xù)經(jīng)營的費(fèi)用 包括，占總銷售額 6％的加盟經(jīng)營權(quán)使用費(fèi)和占 5％的廣告分?jǐn)傎M(fèi)用。從各個(gè)角度來看，都是經(jīng)過審慎評(píng)估，合乎各方利益的。進(jìn)入費(fèi)是一項(xiàng)轉(zhuǎn)讓費(fèi)用，是購買一家成熟的且有贏利的肯德基餐廳所需的投資。對(duì)肯德基和加盟者來說都是最穩(wěn)健、最便捷的做法。 38 Chapter Five Various of Entering the Global Marketplace 例 56：（續(xù)） ★特許加盟模式 肯德基目前在中國發(fā)展加盟店的方式不是讓加盟者交納加盟費(fèi)后自行開店，而是讓加盟者出資購買一間正在運(yùn)營中并已贏利的連鎖店。 這也是一項(xiàng)長期的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系。 ★ 特許人所應(yīng)具備條件 肯德基希望加盟商應(yīng)該是真正的食品服務(wù)業(yè)經(jīng)營者，要求有從業(yè)背景，能很快掌握該行業(yè)的基本知識(shí)，并具有在一定區(qū)域內(nèi)擴(kuò)大發(fā)展的潛力。 1999年特許經(jīng)營的產(chǎn)品和銷售總額超過 $8000億，占到零售總額的40%， ? 在中國，特許專營主要在零售業(yè)、餐飲、服務(wù)業(yè)（照片沖印、干洗、房屋租賃中介） ? 伴隨著特許經(jīng)營在國內(nèi)市場(chǎng)的不斷壯大，其不斷向國際邁進(jìn) —— 美國有 2900家特許經(jīng)營公司，其中有超過 20%的公司在其它國家有分支機(jī)構(gòu)，這些分支機(jī)構(gòu)常給公司帶來巨大收入，如麥當(dāng)勞 45%的收入和可口可樂有 80%的收入來自國際經(jīng)營 33 Chapter Five Various of Entering the Global Marketplace 特許經(jīng)營的優(yōu)點(diǎn) ? 標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性 – 特許人可以降低經(jīng)營費(fèi)用，集中精力提高企業(yè)管理水平 – 大規(guī)模的廣告優(yōu)勢(shì) – 受許人可以集中進(jìn)貨，降低成本，保證貨源 ? 國際承認(rèn)的信譽(yù) – 使用公眾所熟悉的特許人的服務(wù)商標(biāo)、產(chǎn)品商標(biāo)、所有權(quán)、專利與外觀設(shè)計(jì) 34 Chapter Five Various of Entering the Global Marketplace 特許經(jīng)營的弱點(diǎn) ——對(duì)特許人 ? 不容易控制和管理受許人 ? 公司聲譽(yù)和形象會(huì)受個(gè)別經(jīng)營不好的加盟店的影響 ? 特許經(jīng)營合同限制了策略和戰(zhàn)略調(diào)整的靈活性，在特許經(jīng)營地區(qū)內(nèi)企業(yè)擴(kuò)展受到限制 ? 當(dāng)發(fā)現(xiàn)加盟店店主不能勝任時(shí)，無法更換 ? 難以保證受許人產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量達(dá)到統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn) ? 企業(yè)的核心能力可能因受許人的違約而流失 35 Chapter Five Various of Entering the Global Marketplace 特許經(jīng)營的弱點(diǎn) ——對(duì)受許人 ? 必須提供用于創(chuàng)立和經(jīng)營分店的資金、再投資資金、遣散費(fèi)、補(bǔ)貼和用作遣散費(fèi)用、失業(yè)費(fèi)用、公司養(yǎng)老金等的保證金；需支付加盟費(fèi)并從營業(yè)額中提取管理費(fèi) ? 特許人出現(xiàn)決策錯(cuò)誤時(shí)，受許人會(huì)受到牽連 ? 受許人受到了與特許人簽訂的特許經(jīng)營合同和協(xié)議的限制和監(jiān)督，缺乏自主權(quán) ? 過分標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，既呆板欠新意，又不一定適合當(dāng)?shù)厍闆r 36 Chapter Five Various of Entering the Global Marketplace 特許方應(yīng)具備的條件 ? 擁有一個(gè)有良好信譽(yù)的注冊(cè)商標(biāo)和商號(hào)，或者擁有專利、獨(dú)有的、產(chǎn)品技術(shù)等經(jīng)營資源 ? 有成功的單店管理經(jīng)驗(yàn)并容易被復(fù)制 ——較高的標(biāo)準(zhǔn)化 ? 產(chǎn)品和經(jīng)營模式有良好的獲利能力 ? 有穩(wěn)定的、品質(zhì)保證的物品供應(yīng)系統(tǒng) ? 有確保特許經(jīng)營體系正常運(yùn)轉(zhuǎn)的管理及支持系統(tǒng) 37 Chapter Five Various of Entering the Global Marketplace 例 56： KFC在中國 肯德基以