【正文】 被評價者 所屬 工號 職級 姓名 (印 ) 直接上級 所屬 工號 職級 姓名 (印 ) ※ 個人評價表的目的是通過明確目標，本人可做好自我管理，上司可作為 系統(tǒng)地指導、支援的指南來用。 根據(jù)評價等級， 設定晉級對象。 ? 個人最終評價等級 : S, A, B, C, D 5等級 個 人 別 絕 對 評 價 Page ２６ 21 21 Page ２７ Page ２ 7 S A B C D 個人評價 以組織評價結(jié)果為基準 個人評價相對化 根據(jù) MBO以直屬上級 為中心的絕對評價 ( 1) ? 1. 組織評價單位 : 以部門為單位 2. 中心等級 B : 正常性待遇 設計為能夠進行 (號俸調(diào)整、晉級等 ) 3. 相對化分配率可根據(jù)每年的經(jīng)營環(huán)境等調(diào)整。 ◆ 由個人和直接上級根據(jù)個人的目標和議書和實際完成 情況，評價出個人的最終得分，確定排名序列，然后對照部門內(nèi)個人別的最 終評價等級依照排名序列確定最終的個人評價等級。 沒有獨立決定權(quán)。 具備擔當業(yè)務領域所需的基本知識。 擁有部分獨立決定權(quán)。 擁有大部分獨立決定權(quán)。 具備 部門內(nèi)所有業(yè)務職務經(jīng)驗和職務知識， 無論什么課題（業(yè)務）都能獨立、完整地履行。 無論什么課題（業(yè)務）都能獨立、完整地履行， 而且能夠作出中長期預測和樹立、實施戰(zhàn)略。 廣泛具備相關(guān)職能部門業(yè)務專業(yè)知識 ，并以此 為基礎，能夠 Consulting(指導及建議 )社內(nèi)外業(yè)務。 ① 是否正確地告知部門成員的目標并領導之 ? ② 是否考慮部下的能力和欲望，進行合理的 組織化和業(yè)務分配 ? ③ 是否通過賦予每個構(gòu)成員動力，使組織富有 生命力，領導完美的 TEAMWORK? Page ２２ 階層別職務履行能力判斷準則 (Guide Line) 階層別 (作用 ) 公司要求和期待的職務履行能力水準 (B等級 ) 階層別職能水準 業(yè)務 特性 評語 職務知識 ,解決課題能力 : 與部長相同 有效地組織本部門人員，有效地達成賦予組織的目標。 ① 能否用口頭或書面方式正確地傳達自己的意愿和 想法并說服他人 ? ② 能否從外部或其他部門獲得適當?shù)膮f(xié)助 ,有效地 處理業(yè)務 ? 戰(zhàn)略設定能力 通過掌握環(huán)境和現(xiàn)象，樹立組織的目標及戰(zhàn)略，提出解決方案的能力。 ① 是否具備在開展業(yè)務中 ， 探討各種對策 、 預測 結(jié)果， 從而 系統(tǒng)地提出達成目標的方法 、 程序及 手段之能力 ? ② 活用所收集的情報 ， 能否提出解決問題的具體 方案 ? 業(yè)務促進力 迅速決定目標達成可行性方向 ,使用最佳方法 ,在規(guī)定期限內(nèi)達成目標的能力。 ① 是否正確理解和消化業(yè)務指示或方向 ? ② 是否正確地掌握部門或上司的方針，并準確地 反映到業(yè)務履行當中 ? ③ 認識并分析 問題的原因時，具備多少邏輯性和 科學性 ? 判斷力 根據(jù)對問題或狀況的正確認識 , 能夠 總結(jié)出符合現(xiàn)實之結(jié)論的能力。 (2) 業(yè)績加減分評價 Page ２０ Page ２１ ※ 能力評價項目 ※ 戰(zhàn)略設定能力 /管理統(tǒng)帥力 : 科長及以上者能力評價要素 評價項目 定義 著眼點 職務知識 為圓滿執(zhí)行所擔任的職務，具備必需的專業(yè)知識和一般性知識的程度。 177。 177。 ? 加減分評價尺度 177。因 為跟當初預想的不同，發(fā)生了變化，使得有的目標很容易達成，而有的目標不能達成。 4) 在組織成果中所占的比重 5) 目標合議時可預測的內(nèi)外條件 (商權(quán)、競爭社動向、相關(guān)法律變化等 ) 6) CostContribution關(guān)系 舉例來說，有的人使用大量的人力和預算達成目標，而有的人節(jié)約很多 人力和預算達成目標，這樣的話兩個人的評價應有差別。 2) 業(yè)務目標與職級的關(guān)系 舉例來說，科長和社員執(zhí)行類似的業(yè)務，而成果相當時，社員的 貢獻度評價要高。 ◇ 「 難易度和貢獻度 」 評價基準大體上適用以下標準， 具體評價尺度由各部門自行設定設定、實施。與此相 反，也有只顧完成自己的目標，而不顧組織整體創(chuàng)造成果的人。 ” “ 目標達成的最終目的是要提高對組織成果的貢獻度。所以這樣的人的業(yè)務達成度比分擔簡單工作的人低的可能性很大。 給被評價者賦予怎樣的任務 (業(yè)務目標 )就意味著評價者已經(jīng)對被評價者的能力進行了評價。 2) 各項目標評價結(jié)果綜合 o. 1次綜合 : Σ( 各項目標評分 比重 )? o. 2次綜合 : Σ( ? 20% ＋ ? 80%)? ◇ 評價面談 Feedback 評價 (SEE) Page １９ 1) 基本目標 : 年初與評價者合議的目標 2) 追加目標 : 除了年初合議的基本目標以外，在評價期間，若有對組織 目標達成起波及效果的指示事項或者其他值得考慮的成果 時，設定為追加目標，反映在評價里。 ◇ 評價者 (直屬上級 )的指導、支援。 目標達成度 ◇ 分配業(yè)務時職級別差等化 70% 30% 追加成果 難易度 /努力度 對組織貢獻度 職級差異 ◇ 難易度及貢獻度評價 (IMPACT 評價 ) 業(yè)績 評價 1. 業(yè)績評價 Page １８ 業(yè)績加減分 ◇ 考慮環(huán)境的變化，評價者給 予相應的加減分評價 業(yè)務目標達成度評價作為對年初與評價者合議的目標之達成度的評價，適用目標管理評價 (MBO) System進行評價。 業(yè)績評價要素 業(yè)績評價要素別詳細評價基準（尺度）按單位組織 (部門 )別自行設定 運營。 個人別 絕對評價 (12月初 ) ◇ 確定部門組織別 S、 A、 B、 C、 D評價等級 ◇ 按組織評價等級別確定組織內(nèi)構(gòu)成員 們的相對評價構(gòu)成比。 ? 只能按 1分 進行評價。 （副科長及以下人員在部門內(nèi)進行排序，科長及以上按科長級、部長級在全公司范圍內(nèi)進行排序。 ② 評價者調(diào)動時 1) 評價要素別評價者及評價調(diào)整 評價要素 個人別絕對評價 評價調(diào)整 /審議 /確定 本人 20% 直屬上級 40% 次上級 40% 能力 /態(tài)度 /部下育成度評價 業(yè)績 評價 業(yè)務目標達成度評價 （ 70%） 難易度 /貢獻度評價 （ 30%） ◆ 科長及以上 : 人才開發(fā)委員會 (總經(jīng)理，副總 ,部門長 ,部長 ) ◆ 副科長及以下 : 部門別人才開發(fā) 小委員會 (部長，科長 ) Page １４ 直屬上級 40% 次上級 60% 直屬上級 40% 次上級 60% 業(yè)績加減分（ ≤ 1） 直屬上級 40% 次上級 60% Page １５ 根據(jù)各部門別的年度評價等級，確定部門內(nèi)個人別的最終評價等級（ S、 A、 B、 C、 D）分配比例。 評價者 備 注 ① 被評價者調(diào)動時 被評價者調(diào)動 的評價處理 調(diào)動前評價者 ＋ 調(diào)動后評價者 (按期限分配比例 ) ◇ 業(yè)績評價 ① 調(diào)動前目標達成度：調(diào)動前評價者的 中間評價結(jié)果 ② 調(diào)動后目標再設定 ? .綜合 ① 和 ② 的評價結(jié)果時 , 比重以評價期間 調(diào)動前后工作期限為基準。 評價時重要的是要遵守已定規(guī)則進行評價， 而且通過評價體現(xiàn)出來的個人別 業(yè)績、能力、態(tài)度等之優(yōu)缺點必須 進行反饋，為更好地發(fā)展賦予動力。 繼續(xù)進行強化關(guān)系活動。 以戰(zhàn)略地區(qū)為中心，體系性 /持續(xù)性 SYSTEM構(gòu)筑活動進行得很好。 一時性原因所致 雖然目前有一定難度， 希望按照目前目標繼續(xù)促進。 有必要樹立更加積極的銷售對策運營。 目標樹立及合議 評價 及 反饋 中間 檢查 (年初 ) (年末 ) (季度別 ) ◆ 中間檢查事項 1) 目標檢查及調(diào)整 2) 指導及反饋 3) 以后促進計劃 4) 支援及激勵 中間檢查是被評價者和評價者之間，根據(jù)年初設定的目標，對進度相互共有、檢查及討論以后促進計劃等的過程。 ◇ 評價者 : 因突然的環(huán)境變化使本部門的業(yè)務目標發(fā)生變化或者 需要調(diào)整目標水準等時 , 直接上級考慮整體業(yè)務進度情況， 通過跟評價者討論，適當追加業(yè)務及調(diào)整個人別目標等， 集中力量達成目標。 完成達成目標水準欄內(nèi)所有目標時的情況設定為 (3)， 超額完成達成目標水準欄內(nèi)所有目標 ， 設定為 (5)， 超額完成達成目標水準欄內(nèi)所有目標 （ 效果不太明顯 ） ， 設定為 (4) 沒有完成達成目標水準欄內(nèi)所有目標 （ 差一點 ） ， 設定為 (2)， 沒有完成達成目標水準欄內(nèi)所有目標 ， 設定為 (1)， 樹立目標 (個人別 ) 目標合議（個人 ? 直接上級 ) 通過跟被評價者面談在部門內(nèi)會議上分配給個人的目標及各自的評價項目、比重、達成水準、評價尺度定得是否合理，具不具備挑戰(zhàn)性或者有沒有遺漏之處來修改 目標及實施合議。 設定個人目標水準時要考慮 TEAM的目標達成和要求個人的力量， 通過與直屬上級討論，使目標水準具有挑戰(zhàn)性和合理性。 ③ 權(quán)重 : 對于設定的詳細管理目標，根據(jù)業(yè)務性質(zhì)賦予適當?shù)?「 權(quán)重 」 , 使權(quán)重之合為 100。 ② 詳細管理目標 : 把達成評價目標時的重點或者需要集中力量進行管理的部分 設定為詳細管理目標。 雖然根據(jù)業(yè)務性質(zhì)可分為戰(zhàn)略性目標項目和日常業(yè)務目標項目， 但是盡可能優(yōu)先設定解決問題性質(zhì)的戰(zhàn)略性目標。 Specific 具體 Measurable 可測定 Attainable ActionOriented 可實現(xiàn) Realistic ResultOriented 具有現(xiàn)實性 Timebounded 期限明了 Ⅰ . 評價程序概要 Page ８ 2)目標設定詳細方法及事例 . 部門目標合議 目標合議：分解組織目標形成下級目標及達成方案 。 Page ５ 公司職級體系 職級定義： 事務職 ● 本科以上學歷 員工 ●本科以下管理部、人事行政部、銷售部辦公室人員 技能職 ●生產(chǎn)部、支援部（包括安全、環(huán)保、消防）現(xiàn)場員工 ●管理部、銷售部非辦公室人員（如物流發(fā)貨人員等） 特殊職 ●司機、門衛(wèi)、廚師 職級 職位 現(xiàn)有人數(shù) 備注 事 務 職（ 83 ） 1級 部長 一定規(guī)模的組織管理者、部門業(yè)務專家，全面主持業(yè)務的開張 2級 副部長 部門、營業(yè)所、科室工作者 3級 科長 科室、營業(yè)所工作組織者 4級 副科長 5級 5Ⅰ 社員 按照規(guī)定的基準和程序進行一定范圍內(nèi)的定性業(yè)務 5Ⅱ 5Ⅲ 技 能 職（ 195） S級 高級技師 本系統(tǒng)業(yè)務專家、具備技術(shù)決策和指導能力 2級 社員 本系統(tǒng)業(yè)務專家、具備區(qū)域生產(chǎn)組織管理和指導能力 3級 社員 具備獨立操作、組織管理和生產(chǎn)業(yè)務指導能力 4級 社員 按照規(guī)定程序和基準，進行一定范圍內(nèi)的定性業(yè)務 特殊職（ 10） 特殊級 社員 按照規(guī)定程序和基準，進行一定范圍內(nèi)的定性業(yè)務 職級體系 Page ６ ◆ 以 MBO(目標管理 )為中心 事務職評價細則 LG yongxing 1. 評價目標設定方法 目標樹立及合議 評價及 反饋 中間 檢查 1)目標設定及合議程序 整體評價程序 目標樹立及合議程序 (年初 ) (季度別 ) (年末 ) ◇ 目標樹立原則 : 通過公司目標 部門目標 – 科室目標 個人目標的連接， 樹立及合議有連貫性的目標。 （１）為了理解績效評價制度的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)。 （六）評價者訓練 第十七條 評價者訓練 １ 在取得評價資格之前，必須經(jīng)過評價者訓練。 每年的評價匯總報告作成