【正文】 金額 1 2 3 4 5 合計(jì) 盤點(diǎn)用表３ /3 1，企業(yè)盤點(diǎn)目標(biāo)優(yōu)化 為什么要盤點(diǎn) ? 資產(chǎn)核實(shí)與銷售保證； ? 不斷收發(fā)使庫(kù)存數(shù)量易出錯(cuò)，帳卡物常不符； ? 倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存的呆舊料需要經(jīng)?；蚨ㄆ谔幚?； ? 倉(cāng)儲(chǔ)貨物的保管情況需要經(jīng)常檢查糾正。 盤點(diǎn)概論 2/4 盤點(diǎn) 任務(wù)： ?查清實(shí)際庫(kù)存量是否與帳卡相符； ?查明存貨發(fā)生盈虧的真正原因； ?查明庫(kù)存貨物的質(zhì)量情況； ?查明有無(wú)超過(guò)儲(chǔ)存期限的存貨。 : 事前計(jì)劃 市場(chǎng)調(diào)研 1 銷售計(jì)劃 需求預(yù)測(cè) 生產(chǎn)計(jì)劃 采購(gòu)計(jì)劃 配送計(jì)劃 2 5 6 庫(kù)存計(jì)劃 3 4 顧客滿意 7 8 ?A P? ?C D? 換季庫(kù)存處理 : 事中控制 代理商庫(kù)存日?qǐng)?bào)表 店中店庫(kù)存日?qǐng)?bào)表 專賣店庫(kù)存日?qǐng)?bào)表 生產(chǎn)計(jì)劃 采購(gòu)計(jì)劃 庫(kù)存控制室 生產(chǎn)計(jì)劃配送計(jì)劃 加工廠庫(kù)存日?qǐng)?bào)表 換季庫(kù)存處理 : 事后處理 1,少量積壓處理方法 : 作樣品、贈(zèng)品、禮品等； 國(guó)內(nèi) ２ ,大量積壓處理方法 : 老產(chǎn)品、新市場(chǎng) 各種促銷方案、價(jià)格組合。 , 再訂貨點(diǎn)庫(kù)存法 ROP(Reorder Point) 一個(gè)事先決定的存貨水平，當(dāng)庫(kù)存的消耗降到訂購(gòu)點(diǎn)時(shí)，就下單補(bǔ)貨，使庫(kù)存在用完前如期獲得補(bǔ)充。 可見(jiàn)，保持安全庫(kù)存是為了防止在生產(chǎn)或銷售過(guò)程中可能產(chǎn)生的原材料未能及時(shí)到位或銷售超過(guò)預(yù)期量而出現(xiàn)的停工待料或缺貨脫銷等意外情況的出現(xiàn)。 , ABC重點(diǎn)庫(kù)存控制法 (2/3) 5 10 20 100存貨品種存貨品種7090100資金占用額（萬(wàn)元）資金占用額（萬(wàn)元）A 類類 70%B 類類 20%C 類類 10% , ABC重點(diǎn)庫(kù)存控制法 (3/3) 項(xiàng)目 分類 A B C 管理要點(diǎn) 將庫(kù)存量 按銷量時(shí)松時(shí)緊 以比較高的庫(kù)存 壓縮到最低 控制存量 來(lái)節(jié)省訂貨費(fèi)用 訂貨方式 定期訂貨 定量訂貨 雙堆法 定額水平 按品種規(guī)格控制 按大類品種控制 按總金額控制 檢查方式 經(jīng)常檢查 一般檢查 按年 / 季度檢查 統(tǒng)計(jì)方法 按品種規(guī)格 按大類品種 按總金額統(tǒng)計(jì) 詳細(xì)統(tǒng)計(jì) 一般統(tǒng)計(jì) 備注：在計(jì)劃平衡、資金分配、采購(gòu)訂貨、組織供貨等方面做到重點(diǎn)突出、兼顧一般、統(tǒng)籌安排、控制有方，確保各類物資供應(yīng)，緩解資金。 ? ABC重點(diǎn)庫(kù)存控制法一百多年來(lái)在全世界工商界和經(jīng)濟(jì)學(xué)界已被廣泛應(yīng)用，效果顯著。 6, 傳統(tǒng)庫(kù)存管理的不足 1，缺乏物流供應(yīng)鏈整體觀念； 2，對(duì)物流顧客服務(wù)理解不夠； 3，交貨不及時(shí)造成庫(kù)存誤差； 4，庫(kù)存信息傳遞效率不夠高； 5，忽視“市場(chǎng)需求拉動(dòng)庫(kù)存”； 6，庫(kù)存管理的決策過(guò)于簡(jiǎn)單； 7，缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神和行動(dòng)。 綜上所述，金利來(lái)通過(guò)基于 Inter的 DRP系統(tǒng)，其經(jīng)營(yíng)管理達(dá)到了三統(tǒng)一：快速擴(kuò)張與有效管理的統(tǒng)一、跨地區(qū)網(wǎng)絡(luò)與實(shí)時(shí)控制的統(tǒng)一、規(guī)模效益與集約經(jīng)營(yíng)的統(tǒng)一。公司和供應(yīng)商之間的良好通訊意味著，在原料需要補(bǔ)充時(shí)，供應(yīng)商可以參與進(jìn)來(lái)，負(fù)責(zé)完成原料的補(bǔ)充。 從功能角度來(lái)說(shuō)，架設(shè)在公司總部和它的代理商、專賣店之間的基于 Web的銷售管理、倉(cāng)儲(chǔ)管理和定單系統(tǒng)成功應(yīng)用后，公司將對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行擴(kuò)展，將供應(yīng)商也包含到系統(tǒng)中來(lái)。 6） DRP系統(tǒng)簡(jiǎn)潔明了的操作使用戶拋棄了那種手工方式的、基于紙張的操作模式。 DRP 案例 II討論 7/9 4） DRP的系統(tǒng)接口可以和 ERP、 MRPII等其他外圍系統(tǒng)進(jìn)行無(wú)縫銜接，進(jìn)而提高了整個(gè)公司信息化的效率。 3）任何代理商都可以掌握自己庫(kù)存分布、物流配送和實(shí)時(shí)銷售監(jiān)控的狀況，并可與公司總部進(jìn)行網(wǎng)上對(duì)帳、結(jié)算等的帳務(wù)處理。 2）任何商店都可以以不超過(guò)本地電話費(fèi)的成本檢查庫(kù)存、發(fā)出定單和跟蹤貨物遞送過(guò)程。公司和經(jīng)銷商之間可以實(shí)時(shí)提交定單、查詢產(chǎn)品供應(yīng)和庫(kù)存狀況、獲得市場(chǎng)銷售信息及客戶支持，實(shí)現(xiàn)公司與經(jīng)銷商之間端到端的供應(yīng)鏈管理，有效地縮短供銷鏈。在這 4部分中，集團(tuán)管理系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)公司總部對(duì)代理商極其下屬門店的進(jìn)銷存信息查詢分析，并對(duì)代理商的系統(tǒng)進(jìn)行管理和維護(hù)；代理商管理系統(tǒng)則在代理商級(jí)實(shí)現(xiàn)進(jìn)銷存自動(dòng)管理，并提供相關(guān)決策分析及業(yè)務(wù)指導(dǎo)；專賣店管理系統(tǒng)在專賣店級(jí)實(shí)現(xiàn)進(jìn)銷存自動(dòng)管理及相關(guān)數(shù)據(jù)的分析；接口管理系統(tǒng)主要包括集團(tuán) ERP與 DRP 系統(tǒng)的信息數(shù)據(jù)交換和專賣店與 DRP數(shù)據(jù)中心的信息交換。通過(guò)將代理商及其所屬專柜或?qū)Ｙu店進(jìn)行業(yè)務(wù)整合并與公司 ERP系統(tǒng)一起組建業(yè)務(wù)網(wǎng)站，達(dá)到加快供應(yīng)鏈反映速度，提高企業(yè)凝聚力和市場(chǎng)洞察力及企業(yè)發(fā)展力的目的。 二、擬訂方案： 富基與 金利來(lái)合作雙方認(rèn)為：金利來(lái)經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，已擁有穩(wěn)定龐大的消費(fèi)群，其品牌價(jià)值和影響力與日俱增；但同時(shí)公司的市場(chǎng)反映速度、準(zhǔn)確性和分析方法越來(lái)越跟不上公司的發(fā)展進(jìn)程；代理商和潛在的經(jīng)銷商對(duì)公司的信息需求也越來(lái)越強(qiáng)烈；公司已采用 ERP系統(tǒng)，具備了實(shí)現(xiàn)新的信息戰(zhàn)略的基礎(chǔ)； Inter又縮小了企業(yè)規(guī)模與采用新的 IT技術(shù)的差異，因而通過(guò)低成本加強(qiáng)管理，高速增長(zhǎng)，將公司現(xiàn)有的資源有效發(fā)揮，將會(huì)對(duì)市場(chǎng)產(chǎn)生更強(qiáng)大的作用力。 DRP 案例 II討論 3/9 于是，公司就進(jìn)行了一次調(diào)查，了解顧客、代理商 /分公司、各部門對(duì)銷售信息系統(tǒng)的需求情況。但是，由于 EDI的高成本和使用的復(fù)雜性，使公司和分銷商望而生畏，特別是小分銷商們實(shí)現(xiàn)這種系統(tǒng)更為困難。因此公司必須依賴有效的通 訊和訂購(gòu)系統(tǒng)來(lái)保證各個(gè)分銷商和零售商都有適當(dāng)?shù)呢浳飵?kù)存。 這樣，公司就為其供應(yīng)鏈通訊的 DRP 案例 II討論 2/9 成功鋪平了道路，通過(guò)采用低成本快速擴(kuò)張戰(zhàn)略逐步將品牌、貨品資源、 IT系統(tǒng)作為核心戰(zhàn)略資源輸出到代理商及其門店，最終建立起策略聯(lián)盟，這也為國(guó)內(nèi)類似企業(yè)的管理樹立了楷模。經(jīng)過(guò)反復(fù)的比較和調(diào)研，公司選中了富基旋風(fēng)開發(fā)的 DRP系統(tǒng)。 DRP系統(tǒng)，即企業(yè)的分銷網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，目的是使企業(yè)對(duì)定單和供貨具有快速反映和持續(xù)補(bǔ)充庫(kù)存的能力。但是，這兩個(gè)系統(tǒng)只是解決了該公司內(nèi)部資源流轉(zhuǎn)的問(wèn)題，無(wú)法和公司遍布全國(guó)各地的將近 800家代理商、分銷商進(jìn)行實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)通訊。 2）優(yōu)勢(shì)： ? 加強(qiáng) 銷售預(yù)測(cè) 能力； ? 加強(qiáng) 庫(kù)存溝通 能力； ? 加強(qiáng) 生產(chǎn)計(jì)劃 能力； ? 加強(qiáng) 運(yùn)輸配送 能力。 什么是看板生產(chǎn) 看板生產(chǎn)流程圖 零部件加工工序 零部件組裝工序 總裝配工序 原材料供應(yīng)商 第 一 道 工序 第 二 道 工 序 第 三 道 工 序 加工看板 加工看板 取 貨 看 板 顧客需求拉動(dòng)生產(chǎn) 5, 如何有效降低物料和成品庫(kù)存 降低生產(chǎn)物料成本：從 MRP到 PMC 主生產(chǎn)計(jì)劃 MPS 物料需求計(jì)劃 MRP 生產(chǎn)物料控制 PMC 采購(gòu)單 BOM 庫(kù) 存 信 息 采購(gòu)供應(yīng)計(jì)劃 內(nèi)外加工計(jì)劃 發(fā)展到 MRPII 5, 如何有效降低物料和成品庫(kù)存 降低成品庫(kù)存成本：從 DRP到 EOS 1） DRP定義： 配送需求 /資源計(jì)劃（ Distribution Requirement/Resource Planning)。 即將在配送中心的庫(kù)存維持在平衡狀態(tài) ， 并且逐漸減少 ， 每天按照零件拉動(dòng)計(jì)劃收取裝有汽車零部件的木箱 ， 多余的木箱仍然留在中遠(yuǎn)集團(tuán)的倉(cāng)庫(kù)里 。 按照該系統(tǒng) ， 汽車零部件的庫(kù)存要存放于運(yùn)輸途中 ， 不再有大型倉(cāng)庫(kù) ， 而是在生產(chǎn)線旁邊設(shè)立再配送中心 ， 中心只需維持 288套最低安全庫(kù)存即可 。 1998年 7月雙方簽定了 “ 門到門 ” 供應(yīng)協(xié)議 。 JIT案例 II 分析 （ 1/3） 上海通用汽車有限公司是美國(guó)通用汽車公司和上海汽車工業(yè)集團(tuán)共同投資 建的中外合資企業(yè) ， 主要生產(chǎn)高質(zhì)量的別克轎車 。 JIT案例 I分析 （ 3/3） 軸承座生產(chǎn)線的 7 道工序 ， 現(xiàn)只由 1 個(gè)人操作 , 把扎在生產(chǎn)線第一道工序上的信號(hào)燈作為看板 , 每當(dāng)后一道生產(chǎn)線取走一個(gè)零件時(shí) , 信號(hào)燈顯示為綠色 , 工人即按節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn) 。 橡膠廠供應(yīng)的輪胎過(guò)去集中發(fā)貨 , 最多時(shí)一次發(fā)貨 20車皮 , 使輪胎庫(kù)存高達(dá) 2萬(wàn)套 。 JIT案例 I分析 （ 2/3） 如剎車碲片 , 過(guò)去由石棉廠 ， 每月分 4次送往供應(yīng)處總倉(cāng)庫(kù) , 再由總倉(cāng)庫(kù)分發(fā)到分倉(cāng)庫(kù) , 再?gòu)姆謧}(cāng)庫(kù)到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng) 。 JIT案例 I分析 （ 1/3） 中國(guó)第一汽車制造廠利用看板對(duì)其生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)行調(diào)整 , 實(shí)現(xiàn)了在制品零庫(kù)存的極限 。 最低庫(kù)存極限。極限。 4, 挑戰(zhàn)零庫(kù)存的三種現(xiàn)實(shí)途徑及案例分析 即時(shí)制庫(kù)存法： 看板 不多也不少 /不早也不遲（附案例） 1） JIT定義： 準(zhǔn)時(shí)化