【正文】 五、教導(dǎo)的方法 ? 教導(dǎo)的方法，可以用 CQCD 這四個英文字母來表示， CQCD 即 ： Compliment`Question`Correct`Demonstrate ? 第一個 C 代表 Compliment(稱贊 )。而配合圖表幻燈機(jī)使用則需教室，這些地點都須事前安排，以免到時苦無著落。 ? 在那里教？訓(xùn)練人數(shù)、教學(xué)方法都會影響教學(xué)的地點。 ? 教那些人？新進(jìn)人員有聰明也有遲鈍的，有技術(shù)精良的有從未操作過機(jī)器 的，有未受教育的，也有高中畢業(yè)的，因材施教才能達(dá)到理想的效果。有最好的屬員就必定有最好的主管，最好的主管， 一定得到最好的升遷機(jī)會，所以一個班組長的前途，建立在他的屬員身上，假定屬員都個個技術(shù)精良，也都變成班組長，則你自己就變成課長或主任， 因為這批屬員都是你訓(xùn)（培）練出來、指導(dǎo)出來的，領(lǐng)導(dǎo)他們及發(fā)展他們以你最為優(yōu)先。 ? 最好的部屬才有最好的工作與發(fā)展 ? 班組長最重要的責(zé)任，是要使所有的部屬發(fā)揮最大的效果，因此要負(fù)責(zé)監(jiān) 督他們、教育他們成為最佳的屬員，使所領(lǐng)導(dǎo)的這一部門把工作做得最好， 如此你自己才有升遷的機(jī)會。這才能建立自信心，也無形中排除了恐懼心理，并可以不假思索地工作。 ? 三、 教導(dǎo)學(xué)習(xí)的法則 ? 教學(xué)所要達(dá)成的一般目的 ? (1) 當(dāng)傳授知識給屬員時，首選要使之能思考，知識不經(jīng)思考，不經(jīng)大腦是吸收不了的，左耳進(jìn)右出，無法領(lǐng)略，更談不上應(yīng)用了。 耐性：人與人有許多各別差異，某些人在某些方面可能較差，但在另方面也許較聰明，班組長要有耐性不厭其煩，細(xì)心教導(dǎo)。 ? 因材施教：操作員中有些頭腦靈活，技術(shù)有基礎(chǔ)，但也有些是遲鈍技術(shù)生疏， ? 當(dāng)班組長的施教不能一視同仁，須因材施教，方能收效。 ? 由于勞工的變化 ? 在一工作位置，久而久之，因為企業(yè)提供穩(wěn)定而固定的收入，勞動者已能夠 滿足基本的生活需求，再次就會想到從工作上來求得滿足感，例如希望能夠伸張自己的工作力，或利用工作來發(fā)揮自己的能力，對這些人，為令他滿足以減少離職情形，或提高他的工作意愿 (干勁 )，教導(dǎo)是不可缺的立法。要達(dá)到這種目的就必須利用教育，來提高員 工素質(zhì)。教導(dǎo)必要的第一個理由在此。及至五零年后的廿年之間，可能超越了以前一百年的生產(chǎn)工件效率。 七、工作教導(dǎo)與示范 ? 一、為何須要實施員工教導(dǎo) ? 由于科學(xué)技術(shù)的發(fā)達(dá) 從這個世紀(jì)以來，科學(xué)技術(shù)進(jìn)步日新月異，而這種進(jìn)步，在最近廿年來尤為激烈。 ? 二、結(jié)論 ? 班組長將問題作適時、適切、有效周全的反應(yīng)，必能獲得滿意的結(jié)果，也將使工作做得更好更愉快。 ? (4) 反應(yīng)問題要含有積極性積極性是每一位員工都要具備的工作態(tài)度，班組長身為其中一份子，自然亦要有這種態(tài)度。 ? (2) 問題反應(yīng)要講求時間性 時間常是決定問題或解決問題之關(guān)鍵，反應(yīng)問題不考慮時間因素，會造成 兩種可能的狀況：一是失掉時效性，因而拖延了處理改進(jìn)的效率，另一是造成 ? 草率的決定而影響績效。 ? (5) 各項資料整理報表，表報管理是工廠管理重要的一環(huán)，班組長應(yīng)按主管 (課長 )規(guī)定的各種表報整 ? 理匯報，如有異常亦應(yīng)制成圖表，以報告不平常的結(jié)果。 ? (3) 裝備使用的反應(yīng) ? 班組長負(fù)責(zé)查看所有必須之裝備，在工作期間，裝備是否可用？使用是否適當(dāng)？是否 好的工作條件中？這些都要據(jù)實報告。透過班組長了解每一操作員的健康、學(xué)習(xí)態(tài)度、能力等，并按需要提供資料給主管 (課長 )以明了好作業(yè)員必要的在職訓(xùn)練及訓(xùn)練成果報告。班組長在組織中具有樞紐地位，其運用技巧之良劣及對組織內(nèi)各項規(guī)定的了解程度 足以影響生產(chǎn)線成效。 六、如何反應(yīng)問題 ? 一、前言 ? 班組長的基本職責(zé)是管制所管轄操作員的操作，為生產(chǎn)部門最基層也最重要 的干部。 ? 每位班組長務(wù)必要建立好：有品質(zhì)才有產(chǎn)量的正確觀念 ? 教導(dǎo)現(xiàn)場裝配員一開始就做好產(chǎn)品的正確觀念 ? 產(chǎn)品要做得好，做得快，是依賴現(xiàn)場的同仁們，而不是光靠品管部門 人員，完成一種產(chǎn)品需要經(jīng)過很多道手續(xù)，如果組合產(chǎn)品的同仁讓不良的 產(chǎn)品流過，等到整治產(chǎn)品組合完畢，才在最后階段的檢驗才發(fā)現(xiàn)某一現(xiàn)象不良，再將此不良品留下分析、修理，因而花費時間及金錢，假如不幸在最后階段尚且未發(fā)現(xiàn)某缺點，而產(chǎn)品送到客戶手中使用一段時間才被發(fā)現(xiàn)某一不良現(xiàn)象，則對公司信譽(yù)有莫大的損害。 其實這觀念是錯的，因為如果僅僅知道生產(chǎn)，可能生產(chǎn)出許多不良產(chǎn)品， 徒作虛功，并可能要花費更多人力及財力去修理。從上面一段話知道，班組長和品質(zhì) (量 )關(guān)系非常密切。 1900 ? 年初期，當(dāng)時泰勒提倡科學(xué)管理，為確定員工的工作量，須先把工作予以標(biāo)準(zhǔn)化，于是引起工作標(biāo)準(zhǔn)化問題。 ? （ 3）多看檢驗報表，查出不良的出處 ? 有了報表以后，我們要不斷的抽出時間到檢驗站那兒看檢驗報 表，了解毛病出在那里，然后探討問題，著手改進(jìn)，不但了解操作人員的困境，增加了他們對班組長的信賴，更改進(jìn)了產(chǎn)品的品質(zhì) (量 )。 ? 對于不良品，我們?nèi)绾尾扇⌒袆? ? 如何采取行動去改進(jìn)不良品，在以往大都由線上的品管人員做這些工作，不過，由于班組長品管知識一天比一天增進(jìn)，也一天比一天的具備生產(chǎn)產(chǎn)品的知識，因此班組長有能力發(fā)現(xiàn)不良品，可以立即采取改 進(jìn)行動： ? 1）對于線上的堆貨，查出并消除問題 ? 堆貨的結(jié)果是愈做愈壞，相信每個人都會承認(rèn)這一點，不但品質(zhì) (量 ) 不好也減少了產(chǎn)量，有些管理生產(chǎn)線的人員生怕自己這一耽擱就達(dá)不 到產(chǎn)量，于是就拼命趕，管他產(chǎn)品好不好，出去再說。 ? （ 4 ）對線上堆貨要特別留意 ? 線上所以堆貨，不外兩個原因；第一上一站的人動作快或操作時間不合 理。 （ 2）檢驗站必須有確實記載的報表所有的產(chǎn)品都要經(jīng)過檢驗人員看過，如果檢驗站都設(shè)有檢驗報表，且檢驗人員也能確實記載缺點所在，那么只要看看報表就知道差錯出在那 里，那么在那地方修正改進(jìn)，就能將產(chǎn)品做得很好。因此成立一個品管圈，讓大家一起用頭腦去思考、去改進(jìn)，將產(chǎn)品做得更完美。一方面成本 最低顧客易于購買 (顧客群增加 )，另方面顧客滿意，顧客樂于再次購買或推薦購買。 ? (3) 班組長接受了品質(zhì)（量）訓(xùn)練后要將觀念傳授現(xiàn)場作業(yè)人員 班組長是與現(xiàn)場工作人員最親近的基層干部，每一位操作人員的基本常識大多由班組長傳授，因此班組長除了要自己懂得什么是品管外，還需要教導(dǎo)現(xiàn)場作業(yè)人員，讓他們也了解為什么要品管而能將自己本身的工作做得很完善。 ? （ 2）、領(lǐng)班對品質(zhì)（量）要有概念要想達(dá)到規(guī)定的產(chǎn)量，也要達(dá)到一定的產(chǎn)品品質(zhì)（量），每一班組長一定要有這種觀念。實施品質(zhì)（量）管制，可以謀求操作標(biāo)準(zhǔn)化，并預(yù)防不良的產(chǎn)生，減少報廢，降低生產(chǎn)成本，可以達(dá)到我們常說的“價廉物美”，增加產(chǎn)品競爭能力，所以我們必須實施品質(zhì)（量）管制。 我們也談到生產(chǎn)某一水準(zhǔn)（平）的產(chǎn)品，其目的為了要讓我們做出來的產(chǎn)品 其品質(zhì)（量）程度相同，讓每個消費者都滿意于我們的產(chǎn)品。陸、檢查品質(zhì)與改正 五、檢查品質(zhì)與改正 ? 一、何為品質(zhì)（質(zhì)量） ? 品質(zhì)（質(zhì)量）的定義 ? 什么叫品質(zhì)（量）？簡單的說就是做出來的產(chǎn)品要達(dá)到某一水準(zhǔn)（平）是為了滿足消費者的要求，生產(chǎn)者在現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)、制程能力所允許下，生產(chǎn)消費者所可負(fù)擔(dān)的價格條件之下的最佳產(chǎn)品。身為管理者的班組長，對公司的營運， 扮很重要的角色。 ?其他有關(guān)易于傷害材料，遺失材料的不當(dāng)行為，都應(yīng)隨時注意 。 ? 8. 焊錫爐的設(shè)置是否正確。 ? 6. 班組長隨時提醒物料員小心運送，避免運送過程的損壞。 ? 4. 保持材料適當(dāng)?shù)闹梅盼患白⒁庹R，并使存量 最適量。 ? 2. 防止材料被偷竊。 ? 4. 有重建后的材料，須經(jīng)品管 (QC)及進(jìn)料檢驗(IQC)部門同意，始可使用到 產(chǎn)品上。 ? 2. 爭取主管的指導(dǎo)。 ? 廢品送到倉儲 (MC)前請主管再認(rèn)定，并聽取指示。 ? 每天清理，不要堆積。 ? 十二、班組長如何注意報廢材料 ? 依照料號包裝，并注明料號 /報廢原因責(zé)任。 ? 5. 時常檢討注意產(chǎn)品的存放方法是否正確，會不會壓壞產(chǎn)品。 ? 3. 如果存量已達(dá)標(biāo)準(zhǔn)，則人員應(yīng)設(shè)法支援別生產(chǎn)線或生產(chǎn)另一產(chǎn)品，或調(diào)整休 假日，如果不能，為避免人力的浪費，繼續(xù)生產(chǎn)。所以班組長應(yīng)當(dāng)注意下面幾點： ? 1. 需要多少存量才是最適當(dāng)，以不造成停線為原則，越少越好。 ? 5. 鼓勵修理人員提出經(jīng)常發(fā)生問題的材料，以便呈報主管解決。 ? 3. 替換下來的報廢材料必須以塑膠 (料 )袋裝好，并注明料號及原因，不得任意丟棄。 ? 十、修理人員及班組長應(yīng)注意的事項 ? 1. 依照備料人員的指示替換材料，不得自作主張?zhí)鎿Q材料。 ? 2. 班組長應(yīng)隨時檢查備料員所核對的結(jié)果是否正確。 ? 4. 依照工程師的指示。 ? 2. 焊接積 (晶 )體不得用高溫烙鐵，以免燒壞(須使用控溫烙鐵且具有接地線者 )。 ? 6. 要求裝配員不要超用 AR(油 /松香 /焊錫 /化學(xué)材料 /包裝箱 )等材料，以減少損失。 ? 3. 禁止裝配員將材料帶回家或私藏在衣柜里 ? 4. 禁止裝配員以材料當(dāng)武器亂丟擲。 ? 1. 鼓勵裝配員發(fā)覺錯誤或有問題的材料。 ? 4. 有任何問題立刻主管報告。 ? 2. 通知有關(guān)的班組長，注意此項材料使用的情形。 ? 3. 有問題立刻呈報主管。 ? 五、替代的材料上線時，班組長應(yīng)如何處理？ ? 1. 班組長當(dāng)知道某種材料是代用材料時，應(yīng)會同品管人員及制造工程師了解如何使用此代用材料。 ? 2. 特采 (waive)上線使用時，應(yīng)同時通知有關(guān)班組長，注意此材料的使用結(jié)果，以免造成嚴(yán)重?fù)p失。 ? 3. 裝配上或電調(diào)整上有問題的材料，請品管協(xié)助查看材料是否正確，若有錯誤 則請進(jìn)料檢驗 (IQC)重檢或退回，若正確但有問題，則請制造工程師 (ME)或設(shè)計工程師 (RE)解決，同時班組長應(yīng)呈報主管，請主管發(fā)出材料異常反應(yīng)單。 ? 三、班組長應(yīng)要求品管于材料送上線時，該做些什么工作 ? 1. 換線時要求品管，作首件檢查，以查看有否錯誤，及特別要求。 ? 4. 高價或管制的材料，班組長應(yīng)隨時抽驗是否錯誤，并向物料員提出糾正，或 向主管呈報。 ? 2. 物料員有無送上錯誤的材料 ? 物料員的疏忽，會造成混料或錯料，而造成很大的損失，因此，班組 長在材料送上線的同時，有責(zé)任檢查有無錯誤，立刻通知物料員改 正，若發(fā)現(xiàn)疑問，可要求品管 (QC)及課長協(xié)助。而生產(chǎn)線的班組長，對材料的控制和認(rèn)識，及材料發(fā)生問題時的處理，是占著極重要的角色。 四、檢查物料 ? 一、前言： ? 要做好成本低品質(zhì) (質(zhì)量 )高的產(chǎn)品，不但要有好的工作人員更要有好的材 料。 ? 5. 時常檢討注意產(chǎn)品的存放方法是否正確，會不會壓壞產(chǎn)品。 ? 3. 如果存量已達(dá)標(biāo)準(zhǔn)，則人員應(yīng)設(shè)法支援別生產(chǎn)線或生產(chǎn)另一產(chǎn)品，或調(diào)整休假日，如果不能，為避免人力的浪費，繼續(xù)生產(chǎn)。所以班組長應(yīng)當(dāng)注意下面 幾點： ? 1. 需要多少存量才是最適當(dāng)，以不造成停線為原則，越少越好。其他方面的報表可參照《日常工作》及《職責(zé)