【正文】 料來源：調(diào)查問卷 26/9/2023PAGE 47 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 原因之一：收入分配制度不合理促使員工向職能部門轉(zhuǎn)移，造成人浮于事、官僚主義 對員工重新選擇崗位的調(diào)查 如果僅以追求收入為標(biāo)準(zhǔn)，員工對部門重新選擇的調(diào)查結(jié)果 調(diào)查顯示：重新選擇崗位的情況時，超過一半的員工將選擇職能部門 調(diào)查顯示： 如果僅以追求收入高為標(biāo)準(zhǔn)，對部門的重新選擇中 有近六成的員工會選擇職能部門 資料來源：調(diào)查問卷 26/9/2023PAGE 48 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 原因之二：穩(wěn)定、工作壓力小 職能部門%生產(chǎn)中心%其他%研究室%如果僅以追求工作悠閑、穩(wěn)定為標(biāo)準(zhǔn)，員工在不同部門間的選擇 %%0%%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%職能部門 研究室 生產(chǎn)中心 其他如果僅以追求地位高為標(biāo)準(zhǔn)，員工在不同部門間的選擇 調(diào)查顯示： 如果僅以追求地位高為標(biāo)準(zhǔn)，超過九成的員工會選擇職能部門 調(diào)查顯示： 如果僅以追求工作悠閑、穩(wěn)定為標(biāo)準(zhǔn)，85%的員工會選擇職能部門 資料來源：調(diào)查問卷 26/9/2023PAGE 49 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 原因之三：接近權(quán)力、高高在上的傳統(tǒng)觀念 研發(fā) 生產(chǎn) 營銷 會計 人事 財務(wù) 研發(fā) 職能 權(quán)力核心 權(quán)力 職權(quán)與權(quán)力對照圖 ?錐體的中心是組織的權(quán)力核心，越接近這個權(quán)力核心，對組織決策的影響越大 ?一個人晉升得越高，反映在其職權(quán)的提升種，他與權(quán)力核心的距離越近 ?未必需要有職權(quán)才能產(chǎn)生權(quán)力，可以通過向權(quán)力核心的內(nèi)圈作水平移動即可，而不必往上升遷 ?一些人向職能部門靠近就是為了向權(quán)力核心接近 ` %% %0%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%職能部門 研究室 生產(chǎn)中心 其他如果僅以與權(quán)力中心接近為標(biāo)準(zhǔn)，員工對部門的不同選擇 資料來源：調(diào)查問卷 26/9/2023PAGE 50 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 原因之四：組織中非正式群體的優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)不多，反而對組織發(fā)展存在著一定的負(fù)面影響 非正式團(tuán)體 不同研究室提拔起來的員工 有親戚關(guān)系的員工 老領(lǐng)導(dǎo)班子時的不同派別 一些中高層領(lǐng)導(dǎo)的小團(tuán)體 不同偏好的員工 非正式組織的缺點(diǎn)： ?擾亂正常的溝通渠道 ?與組織目標(biāo)不一致時，會降低組織效率 ?有時阻礙組織的變革 非正式組織的優(yōu)點(diǎn)： ?給組織成員帶來歸屬感、地位感、自尊感 ?滿足人們社交的需要 ?彌補(bǔ)正式溝通的不足 ?與組織目標(biāo)一致時會提高組織效率 調(diào)查顯示：有近五成的員工認(rèn)為多年復(fù)雜的人際關(guān)系阻礙 BD的改革 %%%%0%10%20%30%40%50%60%多年錯綜復(fù)雜的人際關(guān)系影響個別群體的權(quán)力利益領(lǐng)導(dǎo)層的決心不夠堅決員工的普遍抵制關(guān)于 BD改革主要阻力的調(diào)查 資料來源：調(diào)查問卷 26/9/2023PAGE 51 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 導(dǎo)讀 組織 總論 計劃 資源浪費(fèi) 協(xié)調(diào) 總結(jié) 控制 26/9/2023PAGE 52 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 從組織效用的發(fā)揮來分析，目標(biāo)是組織前進(jìn)的指明燈 戰(zhàn)略 人力資源 技術(shù)管理 營銷管理 財務(wù)管理 運(yùn)作管理 發(fā)展戰(zhàn)略作為組織在資源稀缺條件下的行動方向選擇 宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是為了 … ?對組織形成重大挑戰(zhàn)，使之不滿足于現(xiàn)狀，從而確保不斷的增長 ?鼓舞凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊 ?創(chuàng)造大量的創(chuàng)新機(jī)會，為員工提供發(fā)展的平臺 ?形成以業(yè)績?yōu)橹鲗?dǎo)的企業(yè)文化—大家為了共同的理想而奮斗 ?提升在外界的地位 26/9/2023PAGE 53 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 作為目標(biāo)的實(shí)施工具，計劃可分為三個層次，遞進(jìn)式幫助組織實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，缺乏目標(biāo)的組織就象沒有航燈的小船一樣，不知漂向何方 經(jīng)營計劃 戰(zhàn)略計劃 作業(yè)計劃 關(guān)系企業(yè)全局的、為企業(yè)設(shè)立總體目標(biāo)、確立企業(yè)地位的籌劃 定 義 從企業(yè)目前面對的環(huán)境和擁有的資源出發(fā)，規(guī)定對戰(zhàn)略計劃的落實(shí)措施 企業(yè)內(nèi)部各部門為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營計劃而規(guī)定的實(shí)施細(xì)節(jié) 全局性的， 涉及企業(yè) 的內(nèi)外部 計劃期間 長，通常 為 5年以上 通常為 1年或 5年以下 不超過 1年 側(cè)重關(guān)注 本企業(yè)內(nèi) 部經(jīng)營 企業(yè)內(nèi)部 的各個作 業(yè)部門 宏觀性、 方向性 明確和分解戰(zhàn)略計劃，使之能貫徹執(zhí)行 明晰各職能、作業(yè)部門任務(wù)、職責(zé) 涉及范圍 計劃時間 作用 現(xiàn)狀 不清晰 銜接不順暢 導(dǎo)向迷茫 26/9/2023PAGE 54 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 BD目前發(fā)展戰(zhàn)略尚不清晰 %%%%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%缺乏技術(shù)帶頭人 戰(zhàn)略目標(biāo)不明確高層領(lǐng)導(dǎo)能力不夠 其他一個沒有方向意識和連貫一致經(jīng)營戰(zhàn)略的組織，在激烈競爭的市場中，將會是什么結(jié)局？ 了解%一般%不太了解%不知道%問：你是否知道 BD的戰(zhàn)略目標(biāo) 問：你認(rèn)為什么因素影響 BD的前途 資料來源：調(diào)查問卷 26/9/2023PAGE 55 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 同時，制定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的參謀職能沒有充分發(fā)揮出來 ?對經(jīng)濟(jì)環(huán)境和技術(shù)環(huán)境的分析不夠 ?行業(yè)信息搜集（包括競爭對手、政策法規(guī)、客戶需求、技術(shù)發(fā)展趨勢等）不全面 ?對新興行業(yè)和相關(guān)行業(yè)的信息搜集基本沒有 ?缺乏從事組織戰(zhàn)略研究的關(guān)鍵人員 院領(lǐng)導(dǎo)班子 財務(wù)部 科技發(fā)展部 ?對 BD的戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏分析的廣度和深度 財務(wù)部在投資、財務(wù)和預(yù)算方面的職能匱乏，無法對戰(zhàn)略計劃的制定提供有效支持 科學(xué)技術(shù)委員會 產(chǎn)品發(fā)展部 科技委委員多年沒有改選，委員由 53人減少到現(xiàn)在的 15人，參謀職能發(fā)揮不充分 對資源爭奪的沖突 歷史等原因，現(xiàn)溝通不暢 26/9/2023PAGE 56 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 人力資源規(guī)劃在缺乏院發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，只能走一步看一步 戰(zhàn) 略 制 定 過 程 人 力 規(guī) 劃 過 程 戰(zhàn)略規(guī)劃 (長期 ) ?宗旨 ?環(huán)境 ?目標(biāo) ?戰(zhàn)略 分析問題 ? 院需求 ? 外部因素 ?內(nèi)部供給 ?分析 經(jīng)營規(guī)劃 (中長期 ) ?規(guī)劃所需資源及配置策略 ?新項目開發(fā)規(guī)劃 ?關(guān)停并轉(zhuǎn)規(guī)劃 年度計劃 (短期 ) ? 工作目標(biāo) ?項目計劃與安排 ? 監(jiān)督與控制 制定行動方案 ?崗位分析與配置 ? 招聘 ? 提升與調(diào)動 ?培訓(xùn)與發(fā)展 ?工資與福利 預(yù)測需求 ?員工數(shù)量 ?員工結(jié)構(gòu) ?組織和工作設(shè)計 ?凈需求量 BD戰(zhàn)略目標(biāo)定位不明晰、宣講不深入，直接影響到人力資源 規(guī)劃；同時，人力資源規(guī)劃的薄弱，導(dǎo)致不能有效地配合戰(zhàn)略推進(jìn) 26/9/2023PAGE 57 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 BD的經(jīng)營計劃制定過于重視財務(wù)業(yè)績指標(biāo)，核心能力面臨喪失的風(fēng)險 型號科研經(jīng)費(fèi) 橫向課題經(jīng)費(fèi) 生產(chǎn)利潤 綜合開發(fā)能力 核心能力指標(biāo) 科研基礎(chǔ) 人才 一些曾經(jīng)賴以自豪的核心能力面臨著喪失的風(fēng)險 閑置設(shè)備多，設(shè)備新度低 科研優(yōu)勢在不斷弱化 ?沒有重視員工能力的提高 ?員工能力發(fā)揮不足 ?優(yōu)秀員工在不斷流失 %%%0% 50% 100%國防方面需求的減少激勵考核不合理，造成各部門（或個人）只注重局部（或自身）利益最大化，忽視航材院整體利益的最大化關(guān)鍵技術(shù)人員流失財務(wù)性指標(biāo) 問：你認(rèn)為我院長遠(yuǎn)發(fā)展的風(fēng)險來自哪些方面？ 設(shè)備 發(fā)揮不暢或無法發(fā)揮 資料來源：調(diào)查問卷 26/9/2023PAGE 58 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 預(yù)算作為一種將資源分配給特定活動的數(shù)字性計劃，是經(jīng)營計劃實(shí)施的工具之一 預(yù)算的方法 增量預(yù)算 零基預(yù)算 預(yù)算的種類 收入預(yù)算 費(fèi)用預(yù)算 利潤預(yù)算 現(xiàn)金預(yù)算 資本支出預(yù)算 可變預(yù)算 固定預(yù)算 原料采購預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算 銷售預(yù)算 直接人工預(yù)算 制造費(fèi)用預(yù)算 管理費(fèi)用預(yù)算 售出產(chǎn)品成本預(yù)算 資本支出預(yù)算 預(yù)算損益表 預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表 預(yù)算現(xiàn)金流量表 直接材料預(yù)算 期末存貨預(yù)算 總預(yù)算圖 注：科研服務(wù)與有形產(chǎn)品一樣，其生產(chǎn)過程抽象為與有形產(chǎn)品生產(chǎn)過程同一 26/9/2023PAGE 59 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 目前 BD財務(wù)預(yù)算基本采用的是簡單加成、匯總的方式，缺少對內(nèi)外因素的綜合分析 各部門負(fù)責(zé)人 財務(wù)部部長 資金評審會 預(yù)算會計 編部門年度預(yù)算 匯總各預(yù)算方案、備案 審核 討論部門的預(yù)算方案 按預(yù)算執(zhí)行 通過 不通過 院長 審核 預(yù)算會計 當(dāng)場修改預(yù)算表 按預(yù)算執(zhí)行 財務(wù)預(yù)算流程 ?各基層業(yè)務(wù)單位在去年的基數(shù)值上簡單的進(jìn)行加成、匯總、討論形成 ?缺乏對外部環(huán)境、 BD內(nèi)部資源做出針對性的分析 26/9/2023PAGE 60 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 作業(yè)計劃制定不少，但相互間的銜接度低，造成效果不理想 ? 運(yùn)作中 ,計劃制定較多 ,但計劃執(zhí)行過程中報批太多，造成計劃的銜接不強(qiáng)； ?銷售計劃與采購計劃、生產(chǎn)計劃、營銷計劃銜接不好； 作業(yè)計劃 銷售計劃 供應(yīng)計劃 生產(chǎn)計劃 營銷計劃 制定%不制定%根本不制定%說不清%問：您部門是否制定計劃 ? %%%%%0%10%20%30%40%50% 12天完成所有審批程序25天完成所有審批程序 12小時完成所有審批程序24小時完成所有審批程序48小時完成所有審批程序員工反映事務(wù)的報批過程一般要經(jīng)歷的時間 資料來源：調(diào)查問卷 26/9/2023PAGE 61 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 導(dǎo)讀 組織 總論 計劃 資源浪費(fèi) 協(xié)調(diào) 總結(jié) 控制 26/9/2023PAGE 62 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 職權(quán)配置一般需符合四個基本原則 直線職權(quán) 職能職權(quán) 參謀職權(quán) 職權(quán)配置的四個基本原則 統(tǒng)一指揮 責(zé)權(quán)一致 參謀機(jī)構(gòu)發(fā)揮作用 職權(quán)有三類 指揮的集中統(tǒng)一是社會化大生產(chǎn)的客觀要求，如果多頭領(lǐng)導(dǎo)，多頭指揮，下級將無所適從，管理混亂是不可避免的，重點(diǎn)是對參謀職權(quán)與職能職權(quán)的設(shè)計 保證各級部門及其主管人員的職責(zé)和權(quán)力相對應(yīng)，需要解決好：決策權(quán)、指揮權(quán)與用人權(quán)相統(tǒng)一；正確處理直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)的配置 實(shí)行強(qiáng)制參謀制度，保證參謀機(jī)構(gòu)有職有權(quán)；授予參謀機(jī)構(gòu)和人員超級報告權(quán) 對職權(quán)作出明確規(guī)定 如果不明確規(guī)定，部門間的摩擦、推諉，以及為此而頻繁開會、領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)等工作會很多。 資料來源：調(diào)查問卷 您認(rèn)為檔案中心應(yīng)該如何調(diào)整？ 26/9/2023PAGE 36 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 崗位設(shè)置：人力資源部以 “身份 ”管理出發(fā)，而非依據(jù)管理職能劃分崗位，造成管理條塊分割、各自為政的現(xiàn)象 有的按管理對象劃分崗位，有的按業(yè)務(wù)職能劃分，多處出現(xiàn)一人多崗現(xiàn)象，說明崗位工作不飽滿，可以合并一些崗位 干部管理 工人管理 工