某公司管理診斷與管理改進研究報告培訓-文庫吧資料
2025-03-06 16:19本頁面
【正文】 進行自主的財務管理，超過預算的部分需報母公司審批。明確公司是二級核算單位和相對獨立運作的經(jīng)營單位。 第四，力所能及地做一些甲方工作；通過富有特色的事件營銷進行品牌運作。注重不同的目標市場與不同的專業(yè)性渠道的對接。,?,1. 作為管理改進前提的有關戰(zhàn)略要點,1.3 近期主要市場競爭策略要點 第一，梳理產(chǎn)品線，調(diào)整品種結構；營銷系統(tǒng)亦需動態(tài)優(yōu)化銷售結構，扭轉產(chǎn)品層次向下滑的趨勢。這兩方面5年內(nèi)需達到業(yè)內(nèi)一流水平——由外部市場表現(xiàn)，以及與對手對比分析來進行評估。為此，研發(fā)、制造、營銷系統(tǒng)均需制定并實施分項戰(zhàn)略規(guī)劃。5年內(nèi)，主要戰(zhàn)略目標建議是：每年保持20%以上的增速，銷售額達20億左右，進入行業(yè)前5位，成為國產(chǎn)第一品牌。C資源投入巨大（包括價格較低），品牌良好，政府關系較佳；劣勢主要是市場運作不及公司靈動。B已投入巨資建設制造基地，其專業(yè)品質(zhì)將是最大的競爭力所在。類似的局面，在母公司領域已經(jīng)出現(xiàn)。,?,1. 作為管理改進前提的有關戰(zhàn)略要點,1.1 對外部環(huán)境的判斷 第三，A、B、C等對手已暴露出致命的缺陷：綜合成本高，產(chǎn)品價格高；內(nèi)部人員管理混亂，腐敗現(xiàn)象嚴重；渠道管理僵硬，缺乏彈性。,?,第二部分 管理改進意見,1. 作為管理改進前提的有關戰(zhàn)略要點 2. 管理體制調(diào)整 3. 人力資源開發(fā)與管理 4. 營運改善和管理提升,?,1. 作為管理改進前提的有關戰(zhàn)略要點,?,1. 作為管理改進前提的有關戰(zhàn)略要點,1.1 對外部環(huán)境的判斷 未來幾年公司有良好的發(fā)展機遇： 第一，市場容量將持續(xù)放大，年增速約有20%（已考慮了政府客觀調(diào)控的影響）。目前的管理體制就像一個鐵制的小背心，抑制了公司肌體的發(fā)育成長。但是目前公司還不是一個真正的事業(yè)部：權限較小，所支配的資源不多；重要事項決策重心較高，流程較長。缺乏有針對性的統(tǒng)籌解決方案。此外，這也是導致“灰色”收入的因素之一。 第二， 機制因素 公司團隊尤其是營銷團隊的激勵機制不到位，內(nèi)部比母公司待遇差，外部和主要競爭對手有距離。,?,3. 成長瓶頸的原因分析,3.2 人力資源開發(fā)、管理方面的問題 第一，歷史因素 由于公司團隊（尤其是營銷團隊）較長時間內(nèi)處于相對邊緣的地位（有人戲稱是“二奶”生的），隸屬關系幾經(jīng)調(diào)整，在組織內(nèi)部沒有正當、規(guī)范的利益表達機制，母公司對他們的關心、關懷不夠，因此容易出現(xiàn)疏離傾向（認同度低）、“自救”傾向；公司整體企業(yè)文化對其熏陶較少，滲透力較弱，團隊的統(tǒng)一性、凝聚力受到影響。,?,3. 成長瓶頸的原因分析,3.1 戰(zhàn)略方面的原因 第三，戰(zhàn)略上有所偏差 對去年下半年至今年上半年市場及行業(yè)環(huán)境的變化不敏感，在市場容量急劇擴大，競爭對手紛紛涌入，競爭形態(tài)更加激烈的新形勢下，逆潮流地收緊、壓縮，在一定程度上錯失了戰(zhàn)略性機會。 第二，戰(zhàn)略上不清晰 對行業(yè)的競爭環(huán)境、成長規(guī)律以及公司的戰(zhàn)略任務、發(fā)展階段和步驟等問題缺少深入、細致的研究，有些隨機而長、自發(fā)而生的特點。,?,3. 成長瓶頸的原因分析,?,3. 成長瓶頸的原因分析,3.1 戰(zhàn)略方面的原因 第一，戰(zhàn)略上不重視 表現(xiàn)在資源投入、人員配置、組織體制等多個方面。 管理方面的問題，主要原因在于管理素質(zhì)較低，管理意識不足以及管理經(jīng)驗薄弱。 第五，管理方式粗放、簡單，過于盯住短期績效，往往忽視深層問題、系統(tǒng)問題和戰(zhàn)略性問題。對一線的反映、要求有時回饋不及時甚至不了了之。 第三，流程體系不完善、不全面、不細致。某些管理政策單兵突出，與其他管理政策的協(xié)調(diào)、整合不夠。,?,2. 存在問題：表征和現(xiàn)象,2.5 管理方面的問題 第一，在目標管理、考核等方面，沿用母公司的管理模式，有些是明顯不適應的，如銷售任務考核周期、物料及成品庫存考核等。 第五，成品配送體系不完善，運輸環(huán)節(jié)時有問題發(fā)生。 第三，一線銷售計劃不準（也無法準確），產(chǎn)銷計劃的銜接不順；制造系統(tǒng)有時無法及時供貨。 第一，產(chǎn)品企劃不準，品種型號龐雜，在制造、研發(fā)、銷售等方面造成較大的系統(tǒng)成本。,?,2. 存在問題：表征和現(xiàn)象,?,2. 存在問題：表征和現(xiàn)象,2.4 營運方面的問題 營運即企業(yè)價值鏈的運動。有些崗位如工藝、測試、技術支持等，人力不足的瓶頸已非常明顯，亟待解決。從外部因素看，業(yè)內(nèi)人才供給普遍匱乏，既有專業(yè)基礎又有營銷或管理素質(zhì)的“種子”不易尋得；從內(nèi)部角度看，培訓開發(fā)不系統(tǒng)，針對性不強。,?,2. 存在問題：表征和現(xiàn)象,2.3 團隊和人力資源方面的問題 第二，團隊的專業(yè)化素質(zhì)欠缺 公司研產(chǎn)銷以及“后臺”管理人員均很年輕，許多關鍵崗位員工是2002年、2003年以后進廠的。（對這樣一批對公司的創(chuàng)業(yè)做出貢獻但在個人利益上未有應得回報的員工，應該有惋惜、感謝之情） 客觀地說，離去的員工中，有些人的理念、心態(tài)，行為模式不適應未來市場的競爭和企業(yè)長遠的要求。尤其是任職時間較長的一批經(jīng)理及主管，經(jīng)過幾年的艱苦拼搏，普遍有分享勝利成果的心態(tài)（每任領導人都描繪出美好的前景），現(xiàn)實與期望的“缺口”，是導致其流動的主要原因。這種局面，損害了自己，壯大了競爭對手。2003年11月至今，已有多位中心經(jīng)理辭職。在品牌運作、公關等方面，可用資源同樣也是捉襟見肘。 資源緊張不僅體現(xiàn)在費用上。費用低已經(jīng)影響工作的開展（例如盡可能不出差），而且造成員工滿意度降低（有時會誘發(fā)不規(guī)范的行為）。,?,2. 存在問題：表征和現(xiàn)象,2.2 資源方面的問題 下表是母公司、公司中心經(jīng)理以及區(qū)域主管每月費用對比：,說明：上表中的費用是差旅費、手機費、業(yè)務接待費之和,?,2. 存在問題：表征和現(xiàn)象
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