【正文】 愛仕達(dá)高層的溝通很討論深入分析與剖析現(xiàn)有模式存在問題 ?設(shè)計符合公司戰(zhàn)略規(guī)劃要求的集團(tuán)化管理模式框架 ?設(shè)計集團(tuán)管理模式推行的計劃和實(shí)施重點(diǎn) 第一步：集團(tuán)管理模式設(shè)計 通過對公司現(xiàn)有的管理模式進(jìn)行梳理與剖析，設(shè)計科學(xué)合理的集團(tuán)管理模式 ?集團(tuán)管理模式設(shè)計是整個集團(tuán)合理、高效運(yùn)作的基礎(chǔ) ?與公司決委會一起針對公司未來發(fā)展需要，研究集團(tuán)未來發(fā)展對于管理模式的要求 ?與決委會和管理小組一起，以公司戰(zhàn)略及愿景為指導(dǎo)，系統(tǒng)設(shè)計集團(tuán)化管理模式 愛仕達(dá)電器管理變革咨詢項(xiàng)目建議書 50 內(nèi)容說明 工作目標(biāo) 工作方法 工作成果 ?對核心資源的管控是是集團(tuán)管理模式的重要內(nèi)容 ?與決委會、管理小組一起針對公司未來發(fā)展需要，研究核心資源管控的內(nèi)容和方式 ?與決委會、管理小組一起，系統(tǒng)設(shè)計核心資源管控模式 ?集團(tuán)總部能保持對分子公司的經(jīng)營層的人力資源管理，進(jìn)行有效的激勵與約束 ?集團(tuán)總部能夠?qū)瘓F(tuán)財務(wù)資源進(jìn)行有效管理 ?通過分子公司經(jīng)營層、資金、品牌、渠道、核心技術(shù)、核心原材料等資源的控制來實(shí)現(xiàn)母公司對子公司的有效控制 ?一對一的深入訪談 ?專題研討會 ?文案研究 ?案例標(biāo)桿 ?《 集團(tuán)核心資源管理模式設(shè)計方案 》 第二步：集團(tuán)核心資源管理模式設(shè)計 根據(jù)集團(tuán)管理模式，針對核心資源的特點(diǎn)，設(shè)計核心資源的管理模式 愛仕達(dá)電器管理變革咨詢項(xiàng)目建議書 51 內(nèi)容說明 工作目標(biāo) 工作方法 工作成果 ?任何權(quán)利的設(shè)置，如果沒有相應(yīng)的監(jiān)控主體的強(qiáng)有力的支持，只能流于形式 ?與決委會一起針對公司未來發(fā)展需要，研究集團(tuán)管理對監(jiān)控體系的要求 ?與決委會和管理小組一起，以公司戰(zhàn)略及愿景為指導(dǎo)，系統(tǒng)設(shè)計集團(tuán)整體的監(jiān)控體系 ?集團(tuán)能有效的對子公司進(jìn)行監(jiān)控 ?建立集團(tuán)總部對子公司的經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行監(jiān)控的審計體系 ?建立集團(tuán)總部對子公司日常管理工作的管理稽核機(jī)制 ?監(jiān)控的信息渠道建設(shè) ?專題研討會 ?會議討論及訪談 ?文案研究 ?案例標(biāo)桿 ?《 集團(tuán)化監(jiān)控體系模式設(shè)計方案 》 第三步：集團(tuán)核心資源管理模式設(shè)計 根據(jù)集團(tuán)管理模式，設(shè)計透明、合理有效的監(jiān)控體系管理模式 愛仕達(dá)電器管理變革咨詢項(xiàng)目建議書 52 階段四：公司組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計 第一步 公司核心流程梳理和優(yōu)化方案 第二步 公司組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計 愛仕達(dá)電器管理變革咨詢項(xiàng)目建議書 53 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計階段的項(xiàng)目目標(biāo)和要解決的核心問題 本階段項(xiàng)目的目標(biāo)是進(jìn)行集團(tuán)整體組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，將其分解后得出的具體目標(biāo)為 ： 剖析企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)上存在的誤區(qū)和不足 依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合模式，設(shè)計集團(tuán)化整體組織結(jié)構(gòu)方案 通過組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，我們預(yù)計將回答以下核心問題： 為了配合公司戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)，愛仕達(dá)公司將采用何種組織結(jié)構(gòu)？ 愛仕達(dá)公司應(yīng)該形成何種組織管理模式？ 愛仕達(dá)應(yīng)該形成怎樣的職責(zé)權(quán)限設(shè)計和運(yùn)作原則？ 愛仕達(dá)電器管理變革咨詢項(xiàng)目建議書 54 內(nèi)容說明 工作目標(biāo) 工作方法 ?對公司決委會和管理小組進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組方法論、知識和工具方面的培訓(xùn) ?將在前期業(yè)務(wù)流程梳理的基礎(chǔ)上，以“客戶”（客戶與供應(yīng)商）為中心，以塑造公司未來核心競爭力為導(dǎo)向，以實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵成功要求要目標(biāo)，確定公司業(yè)務(wù)流程體系的整體設(shè)計思路，并與公司管理小組一起對公司目前業(yè)務(wù)流程進(jìn)行細(xì)部優(yōu)化 ?分析現(xiàn)有流程的不足 ?設(shè)計流程優(yōu)化方案，提升公司工作效率和效果 ?會議研討 ?三色筆法 ?流程圖 ?流程討論會 工作成果 ?《 愛仕達(dá)公司業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案 》 第一步：公司現(xiàn)有核心流程優(yōu)化方案 梳理、分析公司現(xiàn)有流程的運(yùn)行效果，并根據(jù)實(shí)際情況提出整體優(yōu)化方案 愛仕達(dá)電器管理變革咨詢項(xiàng)目建議書 55 核心管理流程與核心業(yè)務(wù)流程是愛仕達(dá)電器提高績效水平的重要保證 核心 業(yè)務(wù)流程 公司最高領(lǐng)導(dǎo)層 戰(zhàn)略規(guī)劃 財務(wù)規(guī)劃 核心管理流程 業(yè)績管理 ?公司的成功取決于合理的組織架構(gòu)及有效的管理及業(yè)務(wù)流程支持，以及這些程序在組織結(jié)構(gòu)上的順利執(zhí)行 ?管理及業(yè)務(wù)流程是公司管理活動及經(jīng)營活動的具體載體，和對部門及個人職責(zé)、行動的具體定義 ?流程是將公司內(nèi)各部門、職能、及個人聯(lián)系在一起、協(xié)調(diào)工作的紐帶 ?流程是公司聯(lián)結(jié)市場、客戶，進(jìn)行營銷及銷售活動的載體，是建立市場競爭力的基石 現(xiàn)貨交易流程 期貨交易流程 …… 流程 … 愛仕達(dá)電器管理變革咨詢項(xiàng)目建議書 56 內(nèi)容說明 工作目標(biāo) 工作方法 ?進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計相關(guān)方法論、知識、工具方面的培訓(xùn) ?與公司管理小組一起對現(xiàn)行部門職能及核心崗位進(jìn)行分析 ?與決委會和管理小組一起，以公司戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以優(yōu)化后的管理流程和業(yè)務(wù)流程支撐，系統(tǒng)設(shè)計公司組織架構(gòu)，增長或強(qiáng)化部分功能，科學(xué)規(guī)劃部門職能職責(zé)，定崗定編，編制核心崗位職務(wù)說明書 ?分析和明確公司現(xiàn)行部門職能及核心崗位 ?系統(tǒng)設(shè)計組織架構(gòu)，使公司形成一種彈性、靈捷、暢通組織形態(tài) ?增加或強(qiáng)化公司的某些功能，如市場研究功能、信息處理中心等 ?科學(xué)規(guī)劃部門職能、職責(zé)及新業(yè)務(wù)流程和管理流程中的關(guān)系 ?專題研討會 ?流程分析會 ?文案研究 ?案例標(biāo)桿 工作成果 ?《 愛仕達(dá)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案 》 第二步：公司組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計 根據(jù)公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景目標(biāo)及集團(tuán)整體管理模式需求，設(shè)計集團(tuán)整體組織結(jié)構(gòu)方案 愛仕達(dá)電器管理變革咨詢項(xiàng)目建議書 57 某公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計建議 X公司（核心業(yè)務(wù) 1） 進(jìn)出口公司 外貿(mào)公司 核心業(yè)務(wù)制造實(shí)體1 核心業(yè)務(wù)制造實(shí)體2 核心業(yè)務(wù)制造實(shí)體3 輔料生產(chǎn) 貿(mào)易 代理1 貿(mào)易 代理2 X公司（核心業(yè)務(wù) 1） 物流 其它 X公司 業(yè)務(wù) (SBU1) 其它 (SBU3) 業(yè)務(wù) (SBU2) 未 來 模式 1：以核心業(yè)務(wù)為主（總部為實(shí)體） 模式 2：戰(zhàn)略單元 (SBU)（總部只擁有控股模式） 未來 目前組織結(jié)構(gòu) 描述 ? 公司總體組織結(jié)構(gòu)以核心業(yè)務(wù)為中心 ? 大多職能部門為主業(yè)服務(wù) ? 高層管理人員積極介入 ? 建立三個獨(dú)立戰(zhàn)略單元 ? 總部組織結(jié)構(gòu)非常精簡 ? 每個戰(zhàn)略單元是獨(dú)立的“利潤中心” 愛仕達(dá)電器管理變革咨詢項(xiàng)目建議書 58 兩 種 模 式 的 評估 模式 2：戰(zhàn)略單元形式 ? 有利于集中資產(chǎn)致力于核心業(yè)務(wù)的發(fā)展 ? 對目前組織結(jié)構(gòu)改變不大，對公司主營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型而產(chǎn)生的波動較小 ? 管理層可以集中精力先行完成主營業(yè)務(wù)的順利轉(zhuǎn)型 ? 總部職能清晰，總部可以更好地專注于戰(zhàn)略性的功能 (如公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃，市場分析，投資決策等 ) ? 有利于業(yè)務(wù)模塊的平行發(fā)展，各業(yè)務(wù)擁有更多自主權(quán)，符合公司總體發(fā)展目標(biāo) ? 總部可以更有效的調(diào)配資源 ? 有利于今后實(shí)施并購及整合 ? 不利于非核心業(yè)務(wù)和其它業(yè)務(wù)的發(fā)展 ? 與現(xiàn)行組織模式相同，不利于改變目前存在的弊 端 ? 不利于建立靈活、有效的激勵機(jī)制 ? 對目前組織結(jié)構(gòu)影響較大，需要企業(yè)投入較多人力來實(shí)施 ? 各業(yè)務(wù)之間的協(xié)同難度加大 ? 可能產(chǎn)生事業(yè)部的”離心“現(xiàn)象 ? 需要建立新的控制體系 模式 1：核心業(yè)務(wù)模式 某公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中管理模式的選擇 愛仕達(dá)電器管理變革咨詢項(xiàng)目建議書 59 階段五：人力資源管理體系設(shè)計 第一步 績效管理體系設(shè)計 第二步 薪酬激勵體系設(shè)計 第三步 招聘培訓(xùn)體系設(shè)計 愛仕達(dá)電器管理變革咨詢項(xiàng)目建議書 60 人力資源管理體系設(shè)計的項(xiàng)目目標(biāo)和要解決的核心問題 本階段項(xiàng)目的目標(biāo)是進(jìn)行公司人力資源管理體系設(shè)計，將其分解后得出的具體目標(biāo)為 ： 公司績效管理體系設(shè)計 公司薪酬激勵體系設(shè)計 公司招聘、培訓(xùn)體系設(shè)計 通過組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，我們預(yù)計將回答以下核心問題： 如何建立戰(zhàn)略性的人力資源管理體系？ 如何形成高績效的人力資源環(huán)境？ 如何改善員工的績效，提高員工的積極性？ 如何建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的薪酬激勵體系？ 實(shí)現(xiàn)人力資源職能的有效配置？ 如何建立系統(tǒng)性的招聘、培訓(xùn)體系 愛仕達(dá)電器管理變革咨詢項(xiàng)目建議書 61 第一步：績效管理體系設(shè)計 以發(fā)展為導(dǎo)向，設(shè)計科學(xué)、合理并且能夠不斷自我完善的績效管理系統(tǒng) 內(nèi)容說明 工作目標(biāo) 工作方法 ?以公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，設(shè)計公司級、部門和核心崗位的定量關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，選擇評估手段，并與決委會一起確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值 ?協(xié)助決委會確定各層級、崗位的管理要項(xiàng)，作為對定量的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的定性補(bǔ)充 ?協(xié)助職能小組成員設(shè)計其它部門、崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和管理要項(xiàng) ?設(shè)計績效管理的輸出接口，明確績效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用、樹立正確的績效管理觀 ?設(shè)計集團(tuán)績效管理體系整體架構(gòu) ?組織決委會及職能小組進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ KPI）設(shè)計的培訓(xùn) ?設(shè)計集團(tuán)公司各層級及核心崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，明確各自的管理要項(xiàng) ?設(shè)計績效管理與薪酬、招聘、培訓(xùn)等體系的對接方案 ?制定績效管理制度和相關(guān)流程 ?專題研討會 ?培訓(xùn)及深入輔導(dǎo) ?績效管理模式研討 ?研究關(guān)鍵成功因素 ?研究關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ?案例標(biāo)桿 工作成果 ?《 愛仕達(dá)電器績效管理體系設(shè)計方案 》 愛仕達(dá)電器管理變革咨詢項(xiàng)目建議書 62 華彩咨詢認(rèn)為績效管理是貫穿管理流程的核心 設(shè)立年度績效目標(biāo)；簽定績效合同 個人績效目標(biāo)與激勵機(jī)制掛鉤 監(jiān)控績效的達(dá)成 確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵績效指標(biāo) 進(jìn)行嚴(yán)格客觀的績效評估 戰(zhàn)略規(guī)劃程序 ? 基于對業(yè)務(wù)單元深入了解基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略看法 ? 總經(jīng)理與董事會、部門經(jīng)理與總經(jīng)理之間簽訂的對績效負(fù)責(zé)的合同 ? 跨越組織等級的、透明的、公開的績效評估 ? 信息系統(tǒng)及其他相關(guān)責(zé)任部門對績效的監(jiān)控的支持 ? 對管理層有重大影響并且可行的激勵機(jī)制 經(jīng)營計劃 /預(yù)算程序 人力資源管理程序 愛仕達(dá)電器管理變革咨詢項(xiàng)目建議書 63 第二步：薪酬激勵體系設(shè)計 運(yùn)用結(jié)構(gòu)化設(shè)計的方法，體現(xiàn)薪酬體系的結(jié)構(gòu)化、科學(xué)性、合理性 內(nèi)容說明 工作目標(biāo) 工作方法 ?基于組織體系設(shè)計，以愛仕達(dá)電器的人力資源戰(zhàn)略及政策為指導(dǎo)，依據(jù)價值創(chuàng)造程度，設(shè)計公司的結(jié)構(gòu)化的薪酬激勵模型 ?經(jīng)與決委會協(xié)商，如有必要，設(shè)計核心骨干員工的長期激勵模式 ?與績效管理相掛鉤，制定出能促進(jìn)公司成長、提高競爭力、體現(xiàn)員工貢獻(xiàn)，具有內(nèi)部公平性和外部競爭性的薪酬管理制度 ?以公司人力資源政策、績效管理等為輸入，系統(tǒng)設(shè)計結(jié)構(gòu)化的薪酬管理體系 –薪酬結(jié)構(gòu)和比例設(shè)計 –職種薪等區(qū)間 –薪點(diǎn)表設(shè)計 –薪酬制度設(shè)計等 ?解決好長期、短期激勵模式，不同類別員工的激勵重點(diǎn)等問題 ?專題培訓(xùn)會 ?專題研討和指導(dǎo) ?文案研究 ?市場信息的獲取 ?案例標(biāo)桿 工作成果 ?《 愛仕達(dá)電器薪酬激勵體系方案 》 愛仕達(dá)電器管理變革咨詢項(xiàng)目建議書 64 華彩咨詢將與愛仕達(dá)電器在薪酬分配的根本目的方面進(jìn)行研討 營造響應(yīng)變革和實(shí)施變革的變化 培育和增強(qiáng)企業(yè)的核心能力 支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施 強(qiáng)化企業(yè)的核心價值觀 企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展 薪酬分配的根本目的 ?企業(yè)可持續(xù)發(fā)展需解決三個方面問題 短期激勵與長期激勵的矛盾 老員工與新員工的矛盾 個人與團(tuán)體的矛盾 ?通過各種分配形式的設(shè)計來強(qiáng)化核心價值觀 ?考核與分配相結(jié)合，如企業(yè)強(qiáng)化員工間協(xié)作，則在考核要素中加大團(tuán)隊(duì)協(xié)作考核權(quán)重 ?根據(jù)員工對戰(zhàn)略實(shí)施的實(shí)際貢獻(xiàn)來分配價值 ?基本價值點(diǎn)： 外部競爭性 內(nèi)部公平性 ?通過適當(dāng)?shù)膬r值分配來培育和強(qiáng)化核心能力 ?核心能力有：市場響應(yīng)能力、技術(shù)創(chuàng)新能力、管理能力、資源配置能力等 ?企業(yè)要求生存發(fā)展必須不斷進(jìn)行變革，變革會帶來阻力，應(yīng)在價值分配上應(yīng)鼓勵和引導(dǎo)員工的變革行為 內(nèi)容 愛仕達(dá)的措施 ?短期激勵與長期激勵兼顧，對愛仕達(dá)核心員工予以長期股權(quán)激勵 ?對優(yōu)秀新員工采取有效的激勵手段 ?將個人績效與部門、公司績效掛鉤 ?塑造一種積極的核心價值觀 ?強(qiáng)調(diào)一種績效導(dǎo)向的核心文化，將資金比例適當(dāng)放大 ?考核要素的權(quán)重與核心價值觀相協(xié)同 ?以戰(zhàn)略為導(dǎo)向設(shè)計考核要素和目標(biāo)值 ?在薪酬分配中體現(xiàn)外部競爭