【正文】 定期通過人力資源報表了解下屬企業(yè)人力資源狀況，不干涉具體業(yè)務(wù)制定和業(yè)務(wù)執(zhí)行n 對經(jīng)營團隊及職業(yè)董事、財務(wù)人員等要職要員進行管理顧問型：顧問服務(wù)中心分權(quán)集權(quán)n 對下屬企業(yè)人力資源體系建設(shè)進行政策性和專業(yè)性指導(dǎo)，對 “選 ”、 “育 ”、 “用 ”、 “留 ”等專業(yè)模塊的核心職能進行戰(zhàn)略性管理和監(jiān)控集團總部負(fù)責(zé)集團的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)同時也制定人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃 n 集團負(fù)責(zé)對分子公司的人員總量、薪酬總額、應(yīng)用權(quán)限劃分等共性資源進行監(jiān)控n 對董事、經(jīng)營團隊與派出財務(wù)進行管理監(jiān)管型：政策監(jiān)控中心n 由集團本部擬定統(tǒng)一的人力資源管理理念與體系、政策、流程并監(jiān)督下屬公司實施，下屬企業(yè)只負(fù)責(zé)實施執(zhí)行人力資源業(yè)務(wù)準(zhǔn)則，很少或不需要差異性改進 n 各子公司派出董監(jiān)事、經(jīng)營團隊、財務(wù)總監(jiān)等要職要員進行選聘、考核、激勵與約束、直管型：全面管理中心財務(wù)管控 操作管控適用企業(yè)類型戰(zhàn)略管控 50三種人力資源體制對人力資源專業(yè)人員素質(zhì)要求 政策監(jiān)控中心適用情況 全面管理中心適用情況顧問服務(wù)中心適用情況人力資源專業(yè)人員素質(zhì)人力資源完善程度高高低集團管理模式：財務(wù)型人力資源專業(yè)人員素質(zhì)人力資源完善程度高高低集團管理模式：戰(zhàn)略型人力資源專業(yè)人員素質(zhì)人力資源完善程度高高低集團管理模式：操作型n 企業(yè)進入成熟期，管理體系相對完善，有明確的規(guī)劃和戰(zhàn)略，并且需要對市場變化作出快速反應(yīng)的下屬公司進行管理n 人力資源專業(yè)人員素質(zhì)較高、經(jīng)驗較豐富，可以獨立制定差異化的制度和政策n 對于初創(chuàng)期的企業(yè)，人力資源體系和制度不很完善或人力資源人員素質(zhì)不是很高的情況 n 對于單一的產(chǎn)業(yè)，可以有效掌控產(chǎn)業(yè)發(fā)展和貫徹集團政策n 集團開展多元化產(chǎn)業(yè)n 下屬企業(yè)管理成熟，特別是人力資源體系n 人力資源素質(zhì)較高，可以獨立開展人力資源工作n 參股型企業(yè)，集團少有權(quán)利介入很深監(jiān)管型 顧問型監(jiān)管型監(jiān)管型監(jiān)管型 顧問型監(jiān)管型直管型直管型 監(jiān)管型直管型直管型51集團人力資源管理職能的定位與管控線o 集團化人力資源管理系統(tǒng)的職能定位一般有三級：即集團總部人力資源、各產(chǎn)業(yè)事業(yè)部人力資源、各產(chǎn)業(yè)集團下轄的子公司或業(yè)務(wù)單元的人力資源管理。集團不做管控政策制度 由集團統(tǒng)一進行各種規(guī)章制度和政策的制作，各成員單位沒有指定自己的政策制度的權(quán)限。由集團統(tǒng)一管理各種合同文本摸版的制作，各成員單位進行合同的簽定、變更、解除、終止、續(xù)簽的業(yè)務(wù)處理。集團統(tǒng)一進行考核體系的設(shè)置，各成員單位進行考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置，關(guān)鍵人員的考核方案調(diào)整需要通過集團總部的審批，各成員單位進行每月考核的計算和發(fā)放，強制分布比例需要逐級進行分配，超出強制分布比例的單位將提示上級 HR考核主管。各成員單位進行薪資體系和薪資標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置，人員薪資的處理不需要集團總部的審批，各成員單位自己進行每月薪資處理，工資總額統(tǒng)一分配或者逐級分配，超出工資總額的單位將提示總部或上級 HR薪資主管考核管理 集團統(tǒng)一進行考核體系和考核標(biāo)準(zhǔn)進行設(shè)置，考核方案的調(diào)整必須經(jīng)過集團 HR的審批，各成員單位填報每月考核數(shù)據(jù)并進行運算，計算結(jié)果經(jīng)過集團審批后生效。工資總額需要總部統(tǒng)一進行分配，超出工資總額的單位將提示總部 HR薪資主管。培訓(xùn)管理 由集團統(tǒng)一進行培訓(xùn)需求的調(diào)查和培訓(xùn)計劃的制定，統(tǒng)一進行培訓(xùn)活動的安排，培訓(xùn)的教師、教室、課件統(tǒng)一管理，學(xué)員通過網(wǎng)絡(luò)報名參加培訓(xùn)由集團統(tǒng)一制定必修課培訓(xùn)的計劃并組織相關(guān)活動，各成員單位可以根據(jù)本單位需要制定自己的培訓(xùn)計劃并組織培訓(xùn)活動，集團統(tǒng)一管理必修課的講師、課件和場地，各成員單位自己管理自己的培訓(xùn)課件、講師和場地。 2. 由各單位上報招聘需求，集團匯總后各地分支機構(gòu)同時對總部匯總的空缺進行招聘，合格候選人由集團總部根據(jù)各成員單位的招聘計劃統(tǒng)一進行分配 各成員單位自行進行人員招聘和配置，集團總部不做控制。集團人力資源管理系統(tǒng)在集團管控的應(yīng)用方式 45管理職能 直管型（統(tǒng)一集中式） 監(jiān)管型（部分集中式） 戰(zhàn)略型（總額管控式）招聘管理 由集團統(tǒng)一進行招聘需求的調(diào)查和招聘計劃制定，統(tǒng)一進行招聘活動安排，合格候選人統(tǒng)一由總部 HR進行分配。人員信息管理 集團統(tǒng)一進行人員類別，自定義檔案、人員信息模版、使用人員角色進行設(shè)置，不允許下級單位進行更改 集團統(tǒng)一進行人員類別、自定義檔案進行設(shè)置，各單位可以自由定義人員信息模版和使用人員角色集團不對人員類別、自定義檔案進行控制，各單位可以自由定義自己的自定義檔案、人員信息模版和使用人員角色。集團公司人力資源部門對下屬公司不具體進行專業(yè)職能管理，而是作為人力資源咨詢服務(wù)中心，負(fù)責(zé)提供共享的人力資源服務(wù)平臺和專業(yè)的人力資源顧問，下屬企業(yè)自主制訂并實施人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、管理體系、規(guī)章制度、管理流程。顧問型屬于分權(quán)程度極高的管控模式。如母公司人力資源部門主要負(fù)責(zé)人力資源戰(zhàn)略和政策的制訂，并作為人力資源政策監(jiān)控中心、負(fù)責(zé)對下屬企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、管理體系、規(guī)間制度、管理流程的建設(shè)進行監(jiān)督指導(dǎo)，并提供政策性、專業(yè)性的意見和建議。監(jiān)管型屬于集分權(quán)結(jié)合的管控模式。下屬企業(yè)只負(fù)責(zé)具體執(zhí)行，很少或不需要進行差異性改進。（資料參考：張艷 《 國有大型企業(yè)集團人力資源管控模式設(shè)計初探 》 ）43三種人力資源管控模式：直管型屬于集權(quán)程度極權(quán)程度極高的管控模式。財務(wù)管控可與顧問指引型人力資源管控模式相對應(yīng)。與三種模式相對應(yīng)，一般可將人力資源管控模式分為直接管控型、戰(zhàn)略監(jiān)控型、顧問指導(dǎo)型三種 ,運營管控可與直接管控型人力資源管控模式相對應(yīng) 。42二、集團化人力資源管理模式（一）、集團化人力資源管控模式的選擇應(yīng)考慮的因素人力資源管控模式的選擇一般考慮以下四個因素：集團公司整體管控模式o 人力資源管控模式的選擇首先取決于集團公司的整體管控模式。銷售收入主要績效領(lǐng)域凈資產(chǎn)收益率（ ROE）利潤中心 /考核 資源配置中心定位投資決策中心戰(zhàn)略管控中心39 6S管理體系的構(gòu)成利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系利潤中心全面預(yù)算體系利潤中心管理報告體系利潤中心內(nèi)部審計體系利潤中心業(yè)績評價體系利潤中心經(jīng)理人考核體系戰(zhàn)略構(gòu)建工具戰(zhàn)略落實工具戰(zhàn)略監(jiān)控工具戰(zhàn)略執(zhí)行工具戰(zhàn)略管理工具戰(zhàn)略管理系統(tǒng)406S戰(zhàn)略管理模型長期規(guī)劃業(yè)績評價經(jīng)理人考核團隊管理報告內(nèi)部審計以 BSC戰(zhàn)略圖細(xì)化分解戰(zhàn)略以 BSC關(guān)鍵指標(biāo)評價檢討戰(zhàn)略以評價考核激勵經(jīng)理人和團隊以人員執(zhí)行力保障戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略監(jiān)控經(jīng)理人 全面預(yù)算戰(zhàn)略驅(qū)動戰(zhàn)略構(gòu)建戰(zhàn)略執(zhí)行 戰(zhàn)略落實業(yè)務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略核心型組織41投資控股示意總部運營主體 運營主體財務(wù)控制管控方式：財務(wù)控制型涉及層次： 2層管理對象：投資性業(yè)務(wù)主管單位：下屬公司董事會管理層次集團總部運營主體以 BSC為框架的新的 6S管理體系，仍然是 6個 “S”，但基本內(nèi)容與以前有了很大變化，變化最大的是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系和業(yè)績評價體系。38華潤集團的管控演進o 第一階段寧高寧時期： “集團多元化、利潤中心專業(yè)化 ”投資控股型的集團管控體系，并在 1999年，華潤在內(nèi)部設(shè)計和導(dǎo)入了一套寧高寧視為母子公司運行大平臺的 6S集團管理體系。所謂緊密一體化，是指鋼鐵主業(yè)上統(tǒng)一管理，從制定戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)改造到現(xiàn)金流控制、協(xié)調(diào)子公司進出口業(yè)務(wù)、子公司大宗原燃料的采購，乃至產(chǎn)品互供和市場營銷，都由總部統(tǒng)籌管理，使企業(yè)成為一個統(tǒng)一的市場競爭主體。母公司具體的生產(chǎn)經(jīng)營管理下放到子公司將重心轉(zhuǎn)到協(xié)調(diào)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，指導(dǎo)子公司的經(jīng)營方向上，與同時對企業(yè)下屬公司進行重組，集中核心業(yè)務(wù)。母公司集中 戰(zhàn)略、研發(fā)、銷售、采購、財務(wù)、生產(chǎn)、質(zhì)量、等各項管理職能。以財務(wù)指標(biāo)為管理的核心，并以之作為管理和考核的依據(jù)167。業(yè)務(wù)單元處于培育期167。對行業(yè)成功因素的集中控制與管理167。子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化167。業(yè)務(wù)發(fā)展成長和成熟期167。投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)167。依據(jù)業(yè)務(wù)單元發(fā)展和管理決定是否設(shè)置業(yè)務(wù)運營管理部門167。適合于多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資活動167。關(guān)注投資的經(jīng)濟回報167。o 母公司要干有利于規(guī)避風(fēng)險并有利于公司持續(xù)健康發(fā)展的事。o 母公司要干能夠產(chǎn)生集團共享價值的事。30o 母公司要干那些對子公司高層有一定制約，但對集團整體績效有益的事。o 母公司要干那些對集團高層決策提供決策依據(jù)并對決策產(chǎn)生重大影響的事。o 母公司要干那些對母公司有益，但子公司干不了的，專業(yè)能力不夠，難干的事。27業(yè)務(wù)單元A業(yè)務(wù)單元B業(yè)務(wù)單元C各業(yè)務(wù)單元合計集團總部的費用集團總部的價值增加集團總部的價值消耗公司總體的價值各業(yè)務(wù)單元的價值（凈現(xiàn)值 /貼現(xiàn)現(xiàn)金流） 集團總部的影響集團總部必需確保 X(Y+Z)XZ(1)集團總部要基于價值創(chuàng)造與價值提升Y集團管理帶來的價值提升集團的價值定位與核心管理功能集團的價值定位與核心管理功能28(2)集團總部的價值貢獻與價值創(chuàng)造方式價值創(chuàng)造要素價值創(chuàng)造要素 價值創(chuàng)造方式價值創(chuàng)造方式戰(zhàn)略管理價值 o 制定正確的戰(zhàn)略方向與目標(biāo)，使集團各業(yè)務(wù)單元統(tǒng)一于公司的戰(zhàn)略績效目標(biāo)資源整合價值 o 建立共享的資源平臺，降低運營成本，提高系統(tǒng)效率，放大集團資源價值，如財務(wù)資源、公共關(guān)系資源、品牌資源、人力資源、行政　服務(wù)資源，知識與信息資