【正文】 戰(zhàn)略、專營化戰(zhàn)略n —— 競爭策略n （ 4）競爭者品牌支持性營銷組合n 產(chǎn)品 (Product)n 價格 (Price)n 渠道 (Place)n 促銷 (Promotion)n 到競爭者分析過程的這個階段為止，只要求對目標和戰(zhàn)略的定性評價。n 評價競爭者當前戰(zhàn)略n 通過研究競爭者過去和現(xiàn)在的營銷戰(zhàn)略 —— 確定競爭者將如何實現(xiàn)他們的目標。n 可以假定在同一集合中的產(chǎn)品和品牌能相互替代并因此形成一個市場，如果從選項集合里刪除其中之一，那么顧客更有可能在剩下的產(chǎn)品中選擇購買，而不會轉向原有集合以外的產(chǎn)品 .聯(lián)想聯(lián)想 華碩華碩 HP 戴爾戴爾ThinkPad 索尼索尼 宏碁宏碁神舟神舟 三星三星 東芝東芝 蘋果蘋果清華同方清華同方 愛國者愛國者 方正方正明基明基 海爾海爾 富士通富士通 微星微星 七喜七喜 長城長城 新藍新藍萬利達萬利達 Gateway TCL 確定競爭者的方法n ⅳ 、 用途上的可替代性 .n 借助于在各種使用場合下的表現(xiàn)出的產(chǎn)品相似性來評估競爭的激烈程度.n 首先 ,顧客列舉目標產(chǎn)品或品牌所有可能的用途和使用場合 ,n 然后 ,請同一組或另一組顧客列舉能夠提供相同利益或用途的其他產(chǎn)品或品牌 ,并為他們在各種使用場合下的適用程度排列先后次序 .n 顯然 ,這種反復法有可能產(chǎn)生數(shù)目龐大的一般競爭者乃至預算競爭者 .n 用途上的可替代性能夠產(chǎn)生成分相當復雜的競爭者品集合 .主要競爭者分析n 評價競爭者的當前目標n 競爭者目標的確定n n 在產(chǎn)品層次上，目標一般是用市場份額或利潤來表達的。海飛絲 潘婷 飄柔 沙宣 力士 夏士蓮 舒蕾 伊卡露 清揚 霸王 拉芳 安利 百年潤發(fā) 資生堂 雅芳 蜂花 帝花之秀 好迪 雨潔 飄影 采樂 隆力奇 索夫特 花王 潤發(fā) 詩芬 清逸 柏麗絲 順爽確定競爭者的方法n ⅲ 、 產(chǎn)品刪除。匯總所有顧客對相似性的判斷，就能形成一組知覺地圖。n 請顧客把一大堆產(chǎn)品分成若干小組，分組原則是可以相互替代的產(chǎn)品放在同一組，（即在某一購買時刻會同時考慮的各種產(chǎn)品分在一組。n 如果品牌是繪制知覺地圖的對象，就只能評估產(chǎn)品大類競爭或產(chǎn)品式樣競爭。空間中的點代表品牌或產(chǎn)品，各個維度代表顧客們用來判斷相似性的一些特性。n ⅰ 、通過市場調查，依據(jù)顧客的實際購買行為方式。 。由此可以推斷：在這種產(chǎn)品市場上，產(chǎn)品式樣有兩個集群，其中之一 A—B—C 可以分成兩個更小的聚合： 品牌轉移概率高以意味著競爭激烈。n 如；給定一組品牌，從 A到 E，表中的數(shù)據(jù)是所有參加小組的家庭從上一購買時刻（ t）到下一購買時刻（ t＋ 1）的購買頻率。對于成包裝的消費品的使用情況可以用電子掃描器收集來的數(shù)據(jù)，估計各種品牌的消費量和市場份額。n 通常用兩種顧客資料來評估市場結構： 實際購買或使用數(shù)據(jù) 和 判斷 。n 構造思考的途徑之一是使用一種表格結構（著名的安索夫增長矩陣的一個變種）。n 一種產(chǎn)品想在市場上成功，就必須在每個競爭層次上完成相應的各項任務。如可樂和節(jié)食型可樂具有相同特色有相同特色 —— 碳水化合物、可樂口味碳水化合物、可樂口味、甜度等等，但這些特色的取值卻不、甜度等等，但這些特色的取值卻不相同，而且節(jié)食型可樂的熱量比較低相同，而且節(jié)食型可樂的熱量比較低，而且加入了人造糖。一種特色的取值是一種特色的水平。產(chǎn)品特色：就是產(chǎn)品具有或缺乏一種產(chǎn)品特色：就是產(chǎn)品具有或缺乏一種特色或屬性。 滿足顧客同一需求的所有產(chǎn)品和服務。產(chǎn)品經(jīng)理自然地把它看作整個行業(yè)。n 第二個層次：產(chǎn)品大類競爭。這些產(chǎn)品一般都追求同一個細分市場，因而他們的特色取值相近。n 該模型可供高層管理者個人和集體使用。n 行業(yè)競爭結構分析模型n 每一利害相關集團的得分多少說明了這個集團對企業(yè)成功的重要性大小。532 7）供應者是我們經(jīng)營中的重要部分 4141 41532532 5　2）本企業(yè)需要的重要原材料有許多替代品 32堅決反對n １）本企業(yè)需要的重要原材料有許多可供選擇的供應者　 　　 行業(yè)競爭結構分析模型n Ⅴ 　供應者 堅決同意 n 4153258）我們的顧客了解我們的企業(yè)以及可以贏利多少 3257）本企業(yè)產(chǎn)品對顧客產(chǎn)品質量貢獻很小 324155）顧客產(chǎn)品的利潤率很低 324153）本行業(yè)大部分企業(yè)提供標準化類似的產(chǎn)品 322）我們的產(chǎn)品占了顧客采購量的大部分 532堅決反對 堅決同意 分數(shù) =（各項得到的分數(shù)之和 /所回答的項數(shù)） （第 4項的得分）行業(yè)競爭結構分析模型n Ⅳ 532 4）我們非常關心與我們產(chǎn)品功能相同的其它種類的產(chǎn)品 532532 52）其它產(chǎn)品有和我們產(chǎn)品相同的功能和較低的成本 32 n Ⅲ 行業(yè)競爭結構分析模型n 各種競爭力量 分數(shù) =（各項得到的分數(shù)之和 /所回答的項數(shù)） （第 4項的得分） n 4 1510）其他行業(yè)干什么對本企業(yè)并無多大的影響 3 259）本行業(yè)中大多數(shù)企業(yè)準備留在本行業(yè) 3 2 4 14 156）在現(xiàn)有生產(chǎn)能力上再增加十分困難 3 2 55）我們的顧客轉換供應者十分容易 3 2 4 14 14 1分數(shù) =（各項得到的分數(shù)之和 /所回答的項數(shù)） （第 7項的得分） n 4 157）進入這個行業(yè)對本企業(yè)的威脅性不大 3 256）很難得到政府批準經(jīng)營與我們同樣的產(chǎn)品 3 255）取得銷售渠道十分困難 3 254）顧客更換供應者的成本高 3 253）需要大量資本才能進入這個行業(yè) 3 24 1堅決反對 在這樣的市場上，即使有人發(fā)動價格戰(zhàn)，也最多是局部戰(zhàn)爭，很難真正波及到全國范圍。n 分散的競爭結構。n 不穩(wěn)定的競爭結構n 前三大企業(yè)的市場占有率超過 25%，又低于 50%。相反，如果居于前三位或前兩位的企業(yè)間市場份額差距較小，企業(yè)間又沒有明顯的差異，則極有可能爆發(fā)價格戰(zhàn)。在這樣的市場上，如果前三大企業(yè)之間的市場地位非常明確，市場占有率差距較大，各自在市場上的定位恰當，那么這些企業(yè)就不會發(fā)動價格戰(zhàn)。市場上新的競爭機會較少，除非有重大的技術革命或持續(xù)的技術創(chuàng)新，才會給后進者以可趁之機。n 一般說來，行業(yè)競爭格局可以劃分為四類；n 穩(wěn)定的競爭結構n 前三大企業(yè)的市場占有率（按銷售數(shù)量計算）超過 75%。n 行業(yè)結構類型完全完全壟斷壟斷 完全寡頭壟完全寡頭壟斷斷完全競爭完全競爭不完全寡頭不完全寡頭壟斷壟斷壟斷競爭壟斷競爭行業(yè)競爭結構 n 主要分析在同一個市場上主要競爭者所占市場份額的大小。許多銷售商 少數(shù)銷售商 一個銷售商 n （ 4）聚集過度性衰退。 n （ 3）收入低彈性衰退。從衰退的原因來看，可能有四種類型的衰退，它們分別是：