【正文】 一哄而上的 ,而是有順序的。因此 ,這種變革不可能是突變 ,只能是漸變。企業(yè)內部市場化中產(chǎn)品價格基本不是市場競爭形成的 ,是企業(yè)管理決策部門共同研究制定的 ,價格將行政管理有形的手與市場經(jīng)濟無形的手握了起來。有市場價格的以市場價格為依據(jù) ,沒有市場價格的以成本加利潤的方法確定 ,使計劃價格既能反映其價值 ,又能反映市場風險。以一定時期內市場的平均水平為基礎 ,以價格變動趨勢和相關因素為參數(shù)制定。這樣既可保證下道工序對中間產(chǎn)品的質量要求 ,又能調動生產(chǎn)廠（車間）提高質量、提高效益的積極性。 (2)內部生產(chǎn)的中間產(chǎn)品計劃價格。 內部價格分為以下幾個部分 :(1)原材料、備品備件的計劃價格。形成管理人員能上能下，工人能進能出，收入能增能減的用人新機制。由用人單位和受聘員工雙方簽訂聘任合同書。對末位淘汰解聘的管理人員充實到工人崗位或進行待崗培訓。 人力資源市場 的運作方式是將全公司的人力資源劃分為管理人員和工人兩部分，建立人力資源儲備市場。 勞務市場 的運作方式是把物業(yè)公司作為獨立核算實體，其所屬各單位所提供的各類服務項目，按照服務工作量乘服務價格為結算收入，減服務過程中自身消耗的各種費用為結算工資額。依據(jù)總公司對各分公司下達的指標，編制總公司年度成本、利潤計劃，然后將指標層層分解，下達給各分公司和總公司直屬各事業(yè)單位。使用單位以內部結算的方式購買或租賃所需材料和設備。采掘單位噸米成本單價乘產(chǎn)量進尺為總收入，基建單位每米成本價乘進尺為總收入，總收入減總物耗支出余額為結算額；生產(chǎn)輔助和服務性單位總收入為服務勞務單價乘服務勞務工作量為總收入，總收入減總支出為結算額。 產(chǎn)品銷售市場 的運作方式是以各生產(chǎn)單位為內部獨立核算實體，其產(chǎn)成品按計劃價銷售給銷售公司（班組或車間的產(chǎn)品銷售給下一工序班組），計劃價乘產(chǎn)量為總收入，總收入減總支出為其利潤。他們通過內部發(fā)生供需關系，使班組之間、崗位之間、上下工序之間也形成買賣關系，并按其提供的產(chǎn)品和服務通過單位核算員結算。各車間與分公司之間發(fā)生的經(jīng)濟關系，通過各分公司經(jīng)營考核辦公室進行相互劃轉、核算。其與總公司之間的結算及相互之間的結算均由總公司結算中心進行結轉和核算。 總之 ,只有把各項基礎工作做精做實 ,內部市場化才能不流于形式 ,才能逐步順利實施 ,才能取得良好的效果。為處理勞務雙方在生產(chǎn)經(jīng)營過程中產(chǎn)生的矛盾 ,公司應專門成立仲裁機構進行仲裁。從單位考評和個體考評兩個方面制定績效考評辦法 ,對各基層單位、機關科室的績效評價按經(jīng)濟效益、安全管理、隊伍建設等要素進行考評 ,并將考評結果和工資總額掛鉤。以總公司宏觀經(jīng)濟指標為依據(jù) ,以內部標準定額為基礎 ,以單項工程預算為重點 ,全面構建公司級預算、分公司級預算、班組級預算的三級預算管理體系。同時必須全面修訂原有的包括用電、修理、租賃、材料、單項工程、設備等多方面管理制度 ,以適應內部市場化管理的需要 ,為內部市場化管理做好制度保障。 七、保障機制問題 ——— 要建立內部市場化運行保障機制 一是建立健全工作制度和工作標準。所有核算業(yè)務均接受結算中心業(yè)務指導 ,構成一體化的結算體系。 六、結算問題 ——— 要建立內部市場結算體系 建立公司結算中心和基層單位“兩位一體”的計算機網(wǎng)絡結算體系。同時 ,根據(jù)內外部市場的變化情況 ,及時對價格進行修訂和增刪 ,使價格趨于合理 ,價格體系不斷完善。 五、價格問題 ——— 要建立內部市場價格體系 結算價格是內部市場正常運行的基礎和保障。通過采用信息化的技術手段一方面可以保證結算數(shù)據(jù)準確、快捷 ,另一方面可以加強過程管理和控制。 四、信息化問題 ——— 要組建市場化信息管理系統(tǒng) 內部市場化管理只有保證“空間上到崗 ,時間上到班” ,才能真實反映每個崗位即時的經(jīng)營成果。各級市場主體的用水、用電、用暖、用料、產(chǎn)量、產(chǎn)品、勞務、服務等均要有量可計。因此 ,各分公司必須不斷加大投入 ,完善計量手段 ,統(tǒng)一計量標準。如把全公司各單位具有自制加工及修理能力的人員整合形成維修中心；把各單位具有設備、單體等租賃職能的崗位整合形成租賃中心；取消各單位二級倉庫 ,劃歸物資管理部門組建物流配送中心 ,實現(xiàn)組織結構的專業(yè)化管理 ,體現(xiàn)專業(yè)化管理特征 ,為建立各專業(yè)市場做準備。 2管理中心劃分經(jīng)營管理組、綜合定額組、結算中心和調控仲裁組四個組。 組建內部市場化管理中心。將原來直線型的組織結構轉變成平行的水平流程網(wǎng)絡結構 ,以適應市場化管理模式的要求。在實施內部市場化運作之前 ,就必須按照生產(chǎn)流程對現(xiàn)有企業(yè)內部各單位之間內在關系進行梳理 ,進行流程再造。所以要適應內部市場化的要求首先要對廣大干部職工灌輸市場理念 ,轉變他們的傳統(tǒng)思想觀念。一些年輕人雖然熟悉計算機業(yè)務 ,但對具體的業(yè)務流程不熟悉。最后 ,業(yè)務人員對信息系統(tǒng)操作不適應。機關管理層手中掌握著一定權力 ,一旦實行市場化 ,行政職能將逐漸弱化 ,市場機制的調節(jié)作用將增強 ,管理者從領導變成裁判 ,將喪失手中已有部分權力。 （續(xù) 1） 首先 ,將市場化管理引入企業(yè)內部 ,牽涉到方方面面的利益 ,有人認為企業(yè)多年來都是這樣管理的 ,也沒有出什么問題 ,為什么要改呢 ?從思想上想不通。企業(yè)內部市場化實現(xiàn)了公私互利 ,同時使企業(yè)走上了精細化管理道路。分配上“親兄弟明算賬” ,工序利潤決定工序工資。伴隨著產(chǎn)品生產(chǎn)過程 ,不僅衍生了利益鏈 ,同時還產(chǎn)生了責任鏈 ,責任鏈成為企業(yè)內部市場化管理的重要手段。隨著經(jīng)濟發(fā)展 , 企業(yè)工作重心轉向提高經(jīng)濟效益 ,過去管理模式中管理粗放、工作缺乏活力的弊端漸顯 ,已不能適應時代發(fā)展要求 ,甚至阻礙了企業(yè)生產(chǎn)力發(fā)展。正確認識企業(yè)內部市場化工作的艱巨性 ,需要對一些基本問題有一個清醒而深刻的理解。兩種管理體系各自有一套復雜的支持系統(tǒng) ,具有各自的穩(wěn)定性。 這樣，公司的組織架構變?yōu)樯a(chǎn)利潤中心：煤業(yè)公司、焦化一、二、三公司、化工公司、熱電公司、供電公司、鎂合金公司、墻材公司、機修公司、運業(yè)公司、甲醇公司；服務利潤中心為：銷售公司、供應公司、國貿公司、后勤服務公司；職能服務中心為：財務中心、技術中心、物資中心、信息中心、人力資源中心、工程項目中心；戰(zhàn)略中心、生產(chǎn)安全中心、督審委、黨委、公共關系部。精煤庫存出現(xiàn)虧損，也需要總公司進行協(xié)調，同樣會造成管理成本的增加。焦化公司不論是產(chǎn)品質量還是利潤空間 90%以上受到選煤公司的產(chǎn)品即精煤的制約，焦化公司對其原料精煤只能被動接受，沒有選擇權，出現(xiàn)質量問題（包括質量過剩）要調整各種精煤的指標須通過技術中心，然后反饋到選煤公司才能實現(xiàn)（這個過程可能需要 10天左右），無形中加大了管理成本。更重要的是服務與被服務單位之間不能互相制約；依行政手段制定的考核基數(shù)不盡合理，往往形成鞭打快牛，保護落后的情況，限制了各單位節(jié)支增效的積極性；行政管理容易導致管理中的隨意性；容易造成制定計劃目標與責、權、利脫節(jié)，有計劃無責任，或者只有責任而無權無利；行政管理往往使內部考核檢查形式化。 各部門只關心本部門的工作，外部市場的風險無人承擔，沒有真正做到全員面向市場；上下流程、上下工序沒有形成相互咬合的鏈條，目標指標縱向分解后，橫向聯(lián)系較弱；管理體系主要靠行政關系來推動，自主性較差，實現(xiàn)公司整體績效目標的驅動力不夠；不能使各經(jīng)濟主體之間直接發(fā)生橫向經(jīng)濟往來。 （續(xù)） 企業(yè)內部管理關注形式上的考核檢查，缺乏自覺的自我約束力 目前企業(yè)管理的主要形式是制訂目標，并以行政命令方式下達給基層單位，基層單位執(zhí)行情況只靠某些科室的考核檢查，缺乏自覺的自我約束力。 決策者對內部管理缺乏強有力的調控 目前決策者對企業(yè)內部的調控是依靠行政命令，行政命令下到基層，不管正確與否，基層必須執(zhí)行。 內部各單位利益不明確，缺乏競爭 在市場經(jīng)濟中，企業(yè)之間的競爭是為了追求各自的利益，企業(yè)的利益是企業(yè)參與經(jīng)濟活動的動因 .然而在企業(yè)內部由于各自的經(jīng)濟利益不明