【正文】 瓶頸環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的瓶頸5. 謹防人的惰性成為系統(tǒng)的瓶頸TP的技術工具q 當前現(xiàn)實樹 Current Reality Treeq 未來現(xiàn)實樹 Future Reality Treeq 必備樹 Prerequisite Treeq 轉變樹 Transition Treeq 消霧法 Evaporating Cloudq 負效應枝條 Negative Branches63TP應用實例五大步驟與 TP的關系q TOC的五大核心步驟和思維流程把注意力集中在活動間的關聯(lián)上q 五大核心步驟與思維流程間是互補的關系q 當約束能夠很容易地被識別出來時（如具體的設備或工序為系統(tǒng)的瓶頸時），五大核心步驟可以提供解決這些瓶頸的必要步驟q 當瓶頸不能很容易地被識別出來時（如企業(yè)的某些不同環(huán)節(jié)之間的相互關系是瓶頸）， TP可以用來找出核心問題或核心沖突并可以作為解決問題的有效工具64TP的局限性q 只涉及了因果分析的一種情況而忽略了其他兩種情況65三種因果關系66TP的局限性q TP中因果推理的理由充分性缺乏系統(tǒng)的檢查v 目前 TP的因果推理中，大多依靠應用者自身來保證推理理由的充分性，缺乏系統(tǒng)的檢查方法作為指導以減少了 TP應用中的隨機性和主觀性。于是又返回到第一步。Step 5 如果約束被打破，再從第 1步做起。盡可能采取措施提高約束的績效，如降低調整時間，采取預防維修等。意思是使其他工作配合拓開系統(tǒng)的約束，如材料采購、工作中心排序等。 100件 P消耗 B的 1500分鐘，剩下 900分鐘用于 Q， 只能生產 30件 Q。拓開 B意味著，使在 B上消耗的單位產品產出最大化。Step 2 決定如何拓開系統(tǒng)的約束。要辨別系統(tǒng)的約束，需要計算機器的負荷，如上表，機器 B是瓶頸。求解利潤最大的生產組合。有 4個工作中心： A、 B、 C、 D， 每個工作中心都有一臺機器，每周運行2400分鐘。兩個產品 P和 Q，每周的需求量為 100件 P， 50件 Q。 瓶頸資源上的加工批量是最大的，而瓶頸資源的上游工序則是小批量多批次的216。 要保證瓶頸資源上產出率較快的工件在加工過程中不致因為在制品少而停工216。 即保險的在制品庫存，其位置、數量的確定原則與時間緩沖相同v 時間緩沖216。36瓶頸管理的核心理念是什么？TOC的 9條管理原則3. 資源的利用和活力是兩個概念q 利用 (Utilization)指資源應該利用的程度q 活力 (Activation)指資源能夠被利用的最大程度q 所需要做的工作（利用）與無論需要與否都最大程度地去做（活力）之間明顯不同q 對系統(tǒng)中非瓶頸的安排應基于系統(tǒng)的瓶頸q 應允許在非瓶頸資源上有適當的閑置時間37瓶頸管理的核心理念是什么？TOC的 9條管理原則4. 瓶頸損失 1小時等于整個系統(tǒng)損失 1小時q 瓶頸資源必須保持 100％的利用率以最大化產出q 增大瓶頸資源物流的方法v 減少調整準備時間和頻率，瓶頸資源上的批量應盡可能大v 實行午餐和工修連續(xù)工作制，減少狀態(tài)調整所需的時間損失v 在瓶頸資源前設置質量檢查環(huán)節(jié)，保證投入瓶頸資源的工作 100％為合格品v 設置緩沖環(huán)節(jié)，使瓶頸資源不受非瓶頸資源生產率波動的影響38瓶頸管理的核心理念是什么？TOC的 9條管理原則5. 非瓶頸上節(jié)約 1小時無益于系統(tǒng)產銷率的增加6. 瓶頸決定了系統(tǒng)的產銷率和庫存q 企業(yè)的產銷率由資源瓶頸和市場瓶頸所控制q 理想的庫存水平應能維持瓶頸上物流的連續(xù)和穩(wěn)定，過多的庫存是浪費39瓶頸管理的核心理念是什么？TOC的 9條管理原則7. 轉運批量在大多數情況下不等于加工批量q 轉運批量：工序間運送一批零件的數量q 加工批量：經過一次調整后所加工的同種零件數量q 確定加工批量要考慮的因素v 資源的合理利用（減少設備的調整次數）v 合理的在制品庫存（減少資金積壓和在制品費用）q 確定轉運批量要考慮的因素v 提高生產過程的連續(xù)性、平行性v 減少工序間的等待時間和減少運輸工作量與運輸費用q 為使產銷率最大，瓶頸資源上的加工批量要大q 在制品庫存不應增加，所以非瓶頸資源上的加工批量要小40瓶頸管理的核心理念是什么？TOC的 9條管理原則8. 批量大小應是可變的而不應是固定的q 轉運批量是從在制品的角度考慮的，而加工批量是從資源類型的角度考慮的q 同一種工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加工時可以采用不同的加工批量；在不同的工序間傳送時可以采用不同的運輸批量41瓶頸管理的核心理念是什么？TOC的 9條管理原則9. 編排作業(yè)計劃時應考慮系統(tǒng)的資源瓶頸，提前期只是作業(yè)計劃的一個派生結果而不應是預定值q MRPII的資源排序v 確定批量、計算提前期、排序、能力驗算v 按預先制定的提前期用無限能力計劃法排序q TOCv 考慮計劃期內的系統(tǒng)資源瓶頸用有限能力計劃法先安排瓶頸資源上加工的關鍵件的生產進度，以瓶頸資源為基準把瓶頸資源之前、之間和之后的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式排定并進行一定的優(yōu)化；然后編排非關鍵件的作業(yè)計劃v TOC中的提前期是批量、優(yōu)先級和其他因素的函數，是編排資源計劃產生的結果42瓶頸管理的實用方法計劃與控制q TOC認為：一個企業(yè)計劃與控制的目標就是尋求顧客需求與企業(yè)能力的最佳配合，對瓶頸環(huán)節(jié)進行有效的控制，其余環(huán)節(jié)與瓶頸環(huán)節(jié)同步q TOC的計劃與控制是通過 DBR系統(tǒng)實現(xiàn)的v 鼓 (Drum)v 緩沖器 (Buffer)v 繩子 (Rope)A B GC FED 市場鼓緩沖繩子43瓶頸管理的實用方法實施計劃與控制的步驟1. 識別企業(yè)的真正瓶頸所在是控制物流的關鍵v 已知一定時間內生產的產品及其組合，按物料清單計算出要生產的零部件v 按零部件的加工路線及工時定額計算出各類機床的任務工時v 將任務工時與能力工時比較，負荷最高、最不能滿足需求的機床就是瓶頸資源v 找出瓶頸資源后，把企業(yè)所有的加工設備劃分為瓶頸資源和非瓶頸資源v 基于瓶頸，建立主生產計劃v 主生產計劃 (Masterq 平衡物流則使各個工序與瓶頸資源同步以使生產周期最短，在制品最少?；瘜W行業(yè) 32企業(yè)的 VAT分類原材料V型企業(yè)最終產品典型例子 ？原材料A型企業(yè)最終產品典型例子 ？原材料T型企業(yè)最終產品典型例子 ？33企業(yè)的 VAT分類原材料V型企業(yè)最終產品典型例子流程工業(yè) 如： q 瓶頸是動態(tài)飄移的，應避免管理者的惰性。短期效果是抓大放小，長期效果是大問題和小問題都沒有忽略，從而企業(yè)整體水平和管理水平日益提高。31瓶頸管理的核心理念是什么？TOC的管理思想q 生產能力小于市場需求的資源不一定為瓶頸資源。28瓶頸管理的核心理念是什么？瓶頸資源？q瓶頸資源v實際生產能力小于或等于生產負荷（或對其的需求量）的資源q出現(xiàn)瓶頸的六種典型情況v 部分生產資源的生產能力低于市場需求v 所用生產資源的生產能力低于市場需求v 所用生產資源的生產能力高于市場需求v 添加新的生產資源或改進工藝時，對瓶頸資源產生的影響v 通過外包加工提高生產能力時，對瓶頸資源產生的影響v 通過營銷等措施使市場需求提高時，對瓶頸資源產生的影響29瓶頸管理的核心理念是什么？瓶頸資源？30制造的基本類型X?Y?市場（ A） 瓶頸供給非瓶頸Y?X?市場（ B） 非瓶頸供給瓶頸X?成品 ?市場 Y（ C） 瓶頸與非瓶頸的產品裝配成成品X?市場 Y（ D） 瓶頸與非瓶頸的產品獨