【正文】 汰、晉升及年終獎分配 考評結果的應用之一：引入績效工資和獎金，使個人考核結果和收入緊密相關 上級考核分數(shù) = 考核分數(shù) + 權重 同級考核分數(shù) + 權重 下級考核分數(shù) 權重 能力指標 + 權重 態(tài)度指標 + 權重 業(yè)績指標 權重 考核結果實行強制分布，從而避免考核失效的現(xiàn)象 考核等次 優(yōu)秀 90100 良 80－ 89 中 70－ 79 基本合格 60－ 69 差 60以下 績效工資系數(shù) 1 獎金系數(shù) 1 0 績效工資＝績效工資基數(shù) 考核系數(shù) 考評結果的應用之二：考評結果作為人事變動的主要依據(jù) ?可明確地包括諸如領導能力、智 力等特有品質 高 表現(xiàn)尚可者 考慮發(fā)展 中 低 業(yè)績 不佳者 給予警告，提供有針 對性的發(fā)展支持 失敗者 淘汰出局 表現(xiàn)一般者 保留原位 低 中 高 中堅力量 : 進入下一個發(fā)展機會 中堅力量 :計劃提拔，并特殊指導 超級明星 : 多方向快速提升 業(yè)績 能力潛力 導讀：人力資源戰(zhàn)略實施方案－薪酬 人力資源戰(zhàn)略實施方案 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源宗旨、職責和目標 5年實施計劃 考核 薪酬 人員配置 培訓 招聘 職務評審 工作分析 職業(yè)生涯管理 薪酬結構的改革：逐步采取與崗位價值和個人業(yè)績緊密相關的工資制度 月收入 = 收入 崗位固定工資 + 學歷 /工齡津貼 + 特殊貢獻獎 崗位浮動工資 + + 年底獎金 根據(jù)年度公司經(jīng)營狀況、部門和個人考核結果獲得 崗位固定工資固定發(fā)放，崗位浮動工資根據(jù)考核結果發(fā)放，二者共同構成了 崗位工資 對于只有季度考核的人員，上季度考核的結果 /3即本季度每月崗位浮動工資 國有企業(yè)最大的弊端在于讓一個人承擔努力的成本，讓所有人分享努力的收益 管理有效性的關鍵在于權責利對稱，考核和薪酬有效的掛鉤，所有改革就成功了一半 年底獎金發(fā)放需要考慮公司效益、部門績效和個人表現(xiàn) 確定公司獎金總額 核定各部門的年終獎金總額 各部門完成工作目標的情況年度考核 根據(jù)公司整體效益確定 年度個人績效考核 各部門獎金總額 個人獎金 個人獎金 個人獎金 核定個人獎金 ∑個人工資總額 個人考核結果 個人工資總額 個人考核結果 部門獎金總額 = 公司獎金總額 部門考核結果 部門工資總額 部門考核結果 部門工資總額 ∑ = 崗位工資的確定：通過崗位評價，平衡內部縱向公平 ?所謂崗位評價，就是由熟悉公司情況的專家小組，運用一套完整科學的指標體系，對公司所有崗位進行評價，以確定各個崗位之間的相對價值 什么是崗位評價？ ?洛銅以前根據(jù)勞動強度、勞動責任、技術難度和勞動環(huán)境、安全保障程度確定了工人的崗位工資，而其他人員尤其是的崗位工資確定沒有根據(jù)。 20 16 12 8 協(xié) 調 交 涉 力 ?能否清晰 、 正確的表達自己的意圖 ， 說服對方 ，有效地實現(xiàn)目標 。 20 16 12 8 開 拓 創(chuàng) 新 力 ?是否勤于思考 ， 善于捕捉各種信息 ， 不斷提出新的工作方法 。 20 16 12 8 理 解 判 斷 力 ?能否準確理解上級的意圖和指示 ， 并在職權范圍內作出行動 ， 制定出相應的工作計劃 。通過重要性－緊迫性分析，得出個人考核方案推進計劃的順序 考核應該從上至下進行，將壓力層層傳遞，才能保證公司年度目標的實現(xiàn) 相對差 相對好 相對重要 相對不重要 個人考核體系設計的原則 客觀性原則 全面性原則 相關性原則 效率性原則 針對性原則 能夠定量的指標盡量量化，不能定量的指標通過詳細、全面的描述定性的分析，使主觀性盡可能降低 通過不同的考核人員（上級、同級、下級、自身），不同的考核維度（態(tài)度、能力、業(yè)績），全面反映考核對象的情況 每類考核人員只針對熟悉并有密切關系的部分對考核對象進行考核，例如同級部門管理者考核周邊績效，同事考核合作精神，下級考核管理能力等 在較少的時間、人力投入的條件下，取得較為客觀的考核結果 對于不同職位、不同部門的考核對象，各考核主體（上級、同級、下級、自身）評價結果權重不同，各考核維度（態(tài)度、能力、業(yè)績）所占比例不同 總經(jīng)理、中層及以上管理人員和一般人員三類考評維度 中層及以上管理人員 績效 能力 任務績效 周邊績效 管理績效 一般員工 績效 能力 態(tài)度 總經(jīng)理 績效 能力 任務績效 管理績效 考核頻率包括月度、季度和年度，不同人員考核頻率不同 考核維度 人員類型 頻率 原因 用途 業(yè)績和態(tài)度 管理人員 季度 這三類人員工作不易量化，結果不能在短期內體現(xiàn)出來 作為計算每月的績效工資的依據(jù) 職能人員 季度 技術工程人員 季度 銷售人員 月度 這兩類工作可以量化，結果可以在短期內體現(xiàn) 生產(chǎn)人員 月度 能力 所有人員 年度 工作能力預示著員工的發(fā)展?jié)摿?，在較長時間內才能體現(xiàn)出來 作為晉升、淘汰、評聘以及計算年終獎勵、培訓的依據(jù) 人員類型的定義 管理人員 具有監(jiān)督、指揮和指導下屬職責的人員 職能人員 對組織的利潤目標的完成起間接促進作用，但沒有直接聯(lián)系，同時不具有監(jiān)督其他人工作的職責的人員 技術研發(fā)人員 直接從事技術工程和研發(fā)工作，完成技術研發(fā)任務，不具有監(jiān)督其他人工作的職責的人員 銷售人員 直接從事銷售工作，完成銷售任務，不具有監(jiān)督其他人工作的職責的人員 生產(chǎn)人員 直接從事生產(chǎn)工作，完成生產(chǎn)任務，不具有監(jiān)督其他人工作的職責的人員 總經(jīng)理由董事會和下級考核 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 董事會 考評 考評 業(yè)務 指導 ?主要維度：績效 ?主要維度：能力 考評結果應用： 決定獎金的的發(fā)放 考評頻率： 年底一次 總經(jīng)理的考核指標 考核指標 頻率 權重 (建議值 ) 考核單位 業(yè)績指標 90% 任務績效 80% 利潤 年度 40％ 董事會 銷售收入 年度 20％ 董事會 回款率 年度 20% 董事會 管理績效 20% 市場占有率 年度 10％ 董事會 人均勞動生產(chǎn)率 年度 5% 董事會 預算執(zhí)行情況 年度 5％ 董事會 能力指標 10% 計劃能力 年度 25% 直接下級 組織能力 年度 25% 直接下級 領導能力 年度 25% 直接下級 控制能力 年度 25% 直接下級 對中高層管理者（總經(jīng)理除外）的評價采取 360度的考評方法，考評主體的考評維度及權重各有不同 相關部門 副總 /部門經(jīng)理 相關部門 下級人員 上級 業(yè)務 配合 業(yè)務 配合 考評 考評 考評 考評 業(yè)務 領導 業(yè)務 指導 ?主要維度：績效（任務績效、周邊績效、管理績效），能力（能力素質、專業(yè)知識技能） ?主要維度：績效（周邊績效） ?主要維度：能力素質 考評結果應用： 中層季度績效考評與每月績效工資掛鉤，年底整體考評與獎金、晉升 /晉級和培訓發(fā)展掛鉤 考評頻率： 中層每季一次，高層年底一次 高層管理人員考核舉例：生產(chǎn)副總考核指標 考核指標 頻率 權重 (建議值 ) 考核單位 業(yè)績指標80% 任務績效 噸加工成本 年度 40％ 總經(jīng)理 質量（成品率、退換貨率、工序不合格率） 年度 20％ 總經(jīng)理 交貨及時率 年度 20％ 總經(jīng)理 管理績效 預算執(zhí)行情況 年度 5% 總經(jīng)理 有無重大安全事故 年度 5% 總經(jīng)理 周邊績效 其他相關部門對其所轄部門的滿意度 年度 10% 其他相關副總 能力指標 20% 計劃能力 年度 25% 總經(jīng)理、直接下級 組織能力 年度 25% 總經(jīng)理、直接下級 領導能力 年度 25% 總經(jīng)理、直接下級 控制能力 年度 25% 總經(jīng)理、直接下級 一般員工考核包括業(yè)績、態(tài)度和能力（不同人員考核指標和權重應有不同） 考核項目 考核要素 考核要點 評定等級 A B C D 考核 指標 60% 根據(jù)崗位特征和考核期間的工作計劃制定 態(tài) 度 考 核 指 標 20% 積 極 性 ?是否積極地學習業(yè)務、工作上所需要的知識 ?對自己的工作是否有抵觸情緒、嚴重程度如何 ?是否主動承擔一些額外任務 ?是否經(jīng)常提出新的思路和合理化建議 20 16 12 8 協(xié) 作 性 ?是否主動協(xié)助上級 、 同時做好工作 ?是否能保持與同事良好的合作關系 20 16 12 8 責 任 性 ?對工作的失誤是否往往逃避責任或辯解 ?對上司是否有敷衍的現(xiàn)象 20 16 12 8 紀 律 性 ?是否能遵守工作規(guī)則 ， 標準 ， 以及其他規(guī)定 ?是否能夠保守公司的秘密與技術成果 20 16 12 8 續(xù)表 考核項目 考核要素 考核要點 評定等級 A B C D 能 力 考 核 指 標 20% 知 識 學 習 力 ?是否具備本職工作所必需的管理理論和知識 。 考核工作的組織保證 領導小組 策劃部、人事部、財務部 進出口公司 銷售公司 技術中心 機電公司 管棒廠 … 人事部 … ?審批考核流程、內容、指標及審查考核結果 ?審批薪金、獎金、職位改動 ?建立部門關鍵業(yè)績指標 ?建議部門關鍵業(yè)績指標的制定及分解 ?追蹤部門關鍵業(yè)績指標執(zhí)行效果，并及時修正不當之處 ?收集各種考核指標資料來源 ?計算部門考核結果 ?處理部門和個人考核申訴 ?組織制定并審核各部門內部考核方案 ?根據(jù)考核結果計算工資 職能部門 直線部門 直接上級 被考核人 ?根據(jù)部門關鍵業(yè)績指標分解制定下一級單位考核方案和工資方案，計算出工資 ?分解本單位考核指標到個人，與下級確定目標，并保持持續(xù)溝通 ?考核結果的反饋和業(yè)績改進的建議 ?與上級討論確定階段目標 ?溝通業(yè)績情況 間接上級 ?審核監(jiān)督直接上級對被考核人的考核情況 洛銅部門關鍵業(yè)績（ KPI）指標制定 ? 生命指標： 決定部門收入的主體，和部門的本職和組織目標密切相關，考核的目標是確?；救蝿盏耐瓿? ? 健康指標： 向上浮動，在達到或超出目標時給予額外獎勵，鼓勵部門不斷進步 ? 異常指標： 向下浮動，未達標時扣除，鼓勵部門在安全和穩(wěn)定的范圍內進行運作 生命指標得分 健康指標得分 異常指標得分 綜合指標得分 ＋ － ＝ 采購環(huán)節(jié)關鍵業(yè)績指標 — 成本中心 考核指標 指標類型 頻率 權重 (建議值 ) 考核單位 采購成本差異率 生命指標 月度 60％ 財務部 采購及時率 生命指標 月度 20％ 生產(chǎn)部 采購合格率 生命指標 月度 20％ 技術質量部 供應商管理 健康指標 季度 10％ 領導小組 資金綜合利用率 異常指標 月度 25% 財務部 管理費用 異常指標 季度 15％ 財務部 注：以下所有表格權重根據(jù)任務的重要程度可以進行調整 銷售部門關鍵業(yè)績指標 — 收入中心 考核指標 指標類型 頻率 權重 (建議值 ) 考核單位 銷售額 生命指標 月度 50％ 財務部 回款率 生命指標 月度 50％ 財務部 新市場開發(fā) 健康指標 季度 20％ 領導小組 市場調研與預測 健康指標 季度 20％ 領導小組 重點產(chǎn)品銷售 健康指標 月度 20％ 策劃部 銷售費