【正文】 、與 項 目 相 關(guān) 的 投 資( 例 如 : 運(yùn) 營 資 金、大 樓 ) 確 定 盈 虧 平 衡 點 技 術(shù) 方 面：例 如 ： 材 料 、過 程 、功 能 、經(jīng) 久 性 、售 后 服 務(wù)、立 法（ 可 能 涉 及 專 利 權(quán) 或 政 府 法 規(guī) 要 求 ）。各 個 階 段A 項 目 －門 單B 批 準(zhǔn) 進(jìn) 行產(chǎn) 品 與 過程 的 粗 開發(fā)C 批 準(zhǔn) 進(jìn) 行產(chǎn) 品 的 具體 開 發(fā)D 批 準(zhǔn) 進(jìn) 行生 產(chǎn) 過 程的 具 體 策劃E 批 準(zhǔn) 進(jìn) 行生 產(chǎn) 資 源的 采 購 和制 作 采 購 生 產(chǎn) 資 源 從 顧 客 角 度 驗 收 產(chǎn) 品 生 產(chǎn) 生 產(chǎn) 過 程 的 策 劃 與 驗 證 產(chǎn) 品 開 發(fā) 與 產(chǎn) 品 驗 證方 案 持 續(xù) 改 進(jìn) 過 程任 務(wù) 領(lǐng) 域 F 批 準(zhǔn) 進(jìn) 行量 產(chǎn)G 項目管理美國汽車工業(yè)項目管理要求n 產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃及控制計劃APQP 1st Ed. 6/94 講述如何進(jìn)行一個產(chǎn)品開發(fā)的項目管理的方法和流程。n 批量投產(chǎn)前的質(zhì)量保證伙伴式的合作、流程、方法VDA4 Teil 13st Ed. 1996 講述如何進(jìn)行一個產(chǎn)品開發(fā)的中的質(zhì)量工具的應(yīng)用和開發(fā)流程。盡管早期階段的決策可能會導(dǎo)致后期部分活動的浪費，但對活動的周密協(xié)調(diào)仍能使這種風(fēng)險降至最小。 值得注意的是，階段可以交疊，因此在下階段開始之前本階段工作可能還尚未完成。 （ 4）實施，項目本身就在此階段進(jìn)行，占項目所耗時間與資源的絕 大部分。審查承擔(dān)項目的預(yù)期成本、收益與風(fēng)險。此時組織認(rèn)識到需要一個項目，或?qū)撛陬櫩突虍?dāng)事人 提出的請求做出回應(yīng)。盡管如此，所有項目都有一些共同之處：它們都要經(jīng)歷一個包含 5階段的生命周期。此處的重要考慮因素是成功的可能性，中斷技術(shù)，資源用于別處是否更好等。此外，設(shè)計一套信息系統(tǒng)，確定所需項目的信息、何時需要、從何人處取得、更新頻率為多少等也很必要。? 一條非關(guān)鍵路徑上的所有任務(wù)享有相等的浮動值。如：ABC BAC或甘特圖的畫法4. 畫出關(guān)鍵路徑：? 以項目的末端為起點，跟蹤連續(xù)的縱向界面直到最左邊的任務(wù)。關(guān)鍵路徑計算關(guān)鍵路徑計算TE = 16管理層規(guī)定的 LF = 16天壓縮 關(guān)鍵路徑的方法 (一 )(一 ) 提高資源利用率1) 從非關(guān)鍵任務(wù)中重新調(diào)配資源2) 重新安排項目網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，增加平行行動 同時 (同步行動 ) 交叉 (部分相互依賴 )3) 授權(quán)(二 ) 增加資源，支付以下費用： 額外的人員 外部采辦 加班 增加設(shè)備 激勵供應(yīng)商(三 ) 協(xié)商對項目定義進(jìn)行變通： 縮小范圍 增加資源 延長 晚結(jié)束時間 減少任務(wù) (可能會增加風(fēng)險 )壓縮 關(guān)鍵路徑的方法 (二 )甘特圖Gantt Chart? 任務(wù) Task? 里程碑 Milestones? 浮動 Float 任務(wù) Task工作細(xì)分代碼 WBS Code甘特圖的畫法1. 畫出所有前續(xù)行動的界面箭頭。 計劃、設(shè)計項目分解工作任務(wù)Work Breakdown 定義： 工作任務(wù)分解是將項目首先分解成里程碑，然后一步步地細(xì)分成很小的單位－－工作包，可分配給個人負(fù)責(zé)完成，利于準(zhǔn)確地估計項目人員的全部工作和時間跨度。當(dāng)他們的命令有分歧時，會令人感到左右為難，無所適從。而且資源在項目之間流動容易引起項目經(jīng)理之間的爭斗，每個項目經(jīng)理都更關(guān)心自己項目的成功，而不是整個公司的目標(biāo)矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點v 在按矩陣方式組織的項目中，項目經(jīng)理主管項目的行政事務(wù)，職能部門經(jīng)理主管項目的技術(shù)問題。由于沒有明確的負(fù)責(zé)者，項目的一些工作就會受到影響。 職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點z 這種組織結(jié)構(gòu)使得客戶不是活動和關(guān)心的焦點z 職能部門的工作方式常常是面向本部門活動的，而一個項目要取得成功，其采取的工作方式必須是面向問題的z 在這種項目組織結(jié)構(gòu)中，有時會發(fā)現(xiàn)沒有一個人承擔(dān)項目的全部責(zé)任z 這種混亂局面也會對客戶要求的響應(yīng)變得遲緩和艱難，因為在項目和客戶之間存在著多個管理層次z 項目常常得不到很好的對待z 調(diào)配給項目的人員，其積極性往往不是很高z 技術(shù)復(fù)雜的項目通常需要多個職能部門的共同合作，但他們往往更注重本領(lǐng)域，而忽略了整個項目的目標(biāo)，并且部門之間的交流溝通也是比較困難的職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點項目式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理生產(chǎn)大項目經(jīng)理 營銷 財務(wù) 研究與開發(fā) 人事A項目經(jīng)理生產(chǎn)營銷財務(wù)研發(fā)人事項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點? 項目經(jīng)理對項目全權(quán)負(fù)責(zé)，盡管他必須向公司的高層管理報告? 項目組的所有成員直接對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項目經(jīng)理是項目的真正領(lǐng)導(dǎo)人? 項目從職能部門中分離出來，使得溝通途徑變得簡潔? 當(dāng)存在一系列的類似項目時，項目式組織可以保留一部分在某些技術(shù)領(lǐng)域具有很好才能的專家作為固定的成員u 項目式組織結(jié)構(gòu)中，項目的目標(biāo)是單一的，項目成員能夠明確理解并集中精力于這個單一目標(biāo)，團(tuán)隊精神得以充分發(fā)揮u 權(quán)力的集中使決策的速度得以加快，整個項目組織能夠?qū)蛻舻男枨蠛透邔庸芾淼囊鈭D作出更快的響應(yīng)u 命令的協(xié)調(diào)一致u 項目式組織從結(jié)構(gòu)上來說簡單靈活，易于操作，在進(jìn)度、成本和質(zhì)量等方面的控制也較為靈活項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點項目式組織結(jié)構(gòu)的缺點t 當(dāng)一個公司有多個項目時，每個項目都有自己一套獨立的班子，這會造成人員、設(shè)施、技術(shù)及設(shè)備等的重復(fù)配置t 事實上，為了保證在項目需要時能馬上得到所需的專業(yè)技術(shù)人員及設(shè)備等，項目經(jīng)理往往會將這些關(guān)鍵資源儲備起來，所以，具有關(guān)鍵技術(shù)的人員在項目還沒需要他們時就被聘來，而且聘用的時間比項目需要他們的時間更長，以防萬一t 將項目從職能部門的控制中分離出來，這種做法具有優(yōu)越性，但也有一定的不利之處，特別是當(dāng)項目具有高科技特征時t 項目式組織結(jié)構(gòu)容易造成在公司規(guī)章制度執(zhí)行上的不一致性在相對封閉的項目環(huán)境中，行政管理上的省工減料時有發(fā)生，并辯解成是為了應(yīng)付客戶或計術(shù)上的緊急情況t 在項目式組織結(jié)構(gòu)中，項目只承擔(dān)自己的工作，成員與項目之間及成員相互之間都有著很強(qiáng)的依賴關(guān)系，但項目成員與公司的其他部門之間卻有著較清楚的界限t 對項目成員來說，缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性和保障矩陣式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理生產(chǎn)大項目經(jīng)理 營銷 財務(wù) 研究與開發(fā) 人事項目經(jīng)理 1項目經(jīng)理 2項目經(jīng)理 3310 4 4 3 1矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點v 項目是工作的焦點。在對人的考查中，重要的考慮因素不僅包括他的知識與技能基礎(chǔ)，還要包括其人際交往能力（尤其與那些已經(jīng)被選進(jìn)項目的人的關(guān)系），參與項目的積極性，正在參與的其他項目，以及那些項目對該項目的干擾可能有多大等。主要包括網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)、項目預(yù)算、質(zhì)量檢驗、成本控制、項目合同管理、項目協(xié)調(diào)技術(shù)等。161。 項目管理基本知識。除了實際工作鍛煉之外，對有培養(yǎng)前途的項目經(jīng)理人選還應(yīng)有針對性地進(jìn)行項目管理基本理論和方法的培訓(xùn)。對在小項目經(jīng)理或主力崗位上表現(xiàn)出較強(qiáng)組織管理能力者，可讓其挑起大型項目經(jīng)理的重?fù)?dān)，并創(chuàng)造條件讓其多參加一些項目管理研討班和有關(guān)學(xué)術(shù)活動，使其從理論和管理技術(shù)上進(jìn)一布開闊眼界，通過這種方式使其成長為經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理。取得了實際經(jīng)驗和基本訓(xùn)練之后，對比較理想和有培養(yǎng)前途的對象，應(yīng)在經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理的帶領(lǐng)下，委任其以助理的身份以協(xié)助項目經(jīng)理工作，或者令其獨立主持單項專業(yè)項目或小項目的項目管理，并給予適時的指導(dǎo)和考察。在他們?nèi)〉靡欢ǖ默F(xiàn)場工作經(jīng)驗和綜合管理部門的鍛煉之后調(diào)動其工作，壓一定的擔(dān)子，在實踐中進(jìn)一步鍛煉其獨立工作的能力。 項目經(jīng)理人才首先應(yīng)從參加過項目的工程師中選拔，注意發(fā)現(xiàn)那些不但對專業(yè)技術(shù)熟悉，而且具有較強(qiáng)組織能力、社會活動能力和興趣比較廣泛的人。 由企業(yè)和用戶協(xié)商選擇187。 考慮候選人的應(yīng)付壓力的能力項目經(jīng)理的挑選（ 2）如何避免選擇不合適的項目經(jīng)理? 成熟? 強(qiáng)硬的管理作風(fēng)? 技術(shù)專家? 面向用戶? 培養(yǎng)人才的誤導(dǎo)項目經(jīng)理的挑選（ 3）項目經(jīng)理的挑選方式與程序187。 考慮候選人的敏感性185。 善解人意項目經(jīng)理應(yīng)具備的性格特征項目經(jīng)理的挑選（ 1）挑選項目經(jīng)理的原則185。 精力充沛、堅韌不拔187。 敏感、反應(yīng)敏捷187。 遇事沉著、冷靜、果斷187。 具有靈活性，同時又具有組織性和紀(jì)律性187。 有豐富的工作經(jīng)驗，曾經(jīng)在不同崗位、不同部門工作過，與各部門之間的人際關(guān)系較熟，這樣有助于他展開工作187。 與高層領(lǐng)導(dǎo)有良好的關(guān)系187。 有管理經(jīng)驗，是一個精明而講究實際的管理者187。對項目經(jīng)理工作的回報主要有工作的創(chuàng)造性挑戰(zhàn)，與成功項目有關(guān)的利益（包含精神和物質(zhì)獎勵），以及看到最終結(jié)論的個人滿足。事實上，經(jīng)理有時必需依靠其他人的說服與合作才能認(rèn)識到項目目標(biāo)。而且往往還有預(yù)算與時間限制，為項目經(jīng)理造成額外的壓力。盡管如此，經(jīng)理仍應(yīng)指導(dǎo)和評價他們的工作。有時，經(jīng)理必須協(xié)調(diào)與激勵那些效忠其所在職能區(qū)域經(jīng)理的人員。使項目在預(yù)算內(nèi)完成。使項目按時完成。使執(zhí)行目標(biāo)得以實現(xiàn)。使每個人都有工作所需信息。（ 2）人力資源，使參與項目的人有工作目標(biāo)與工作動機(jī)。 項目一開始，項目經(jīng)理就負(fù)責(zé)有效管理以下事項：（ 1）工作。 項目經(jīng)理對項目成敗負(fù)最終責(zé)任。它回答了何人何時利用何種資源多少成本完成何事的問題。當(dāng)然，也會有一些超越標(biāo)準(zhǔn)的因素存在，如安全問題，政府行為等。 項目管理中的關(guān)鍵性決策 包括確定用來決定項目選擇的標(biāo)準(zhǔn)。 項目性質(zhì)項目的成功都依賴與某些關(guān)鍵性管理決策，如： 有些組織使用矩陣組織形式，把職能框架下的各種專家的活動綜合在一起。某些組織經(jīng)常有項目，如咨詢公司，建筑師，作家與出版商，建筑公司等。有的人完整地參與了一個又一個項目，而有的人只是 “借來的 ”，或全職或兼職，從他們的例行工作中。類似過程也發(fā)生與大型建筑項目、研究開發(fā)工作、宇航工業(yè)，以及其他實際項目的貫徹實施之中。建造房屋必須分析環(huán)境，先要選址，草擬計劃以及被業(yè)主也許還有城市建筑委員會或其他管理機(jī)構(gòu)認(rèn)可。 項目要經(jīng)過一系列階段（一個生命周期），其中包括項目計劃，主要活動的執(zhí)行，以及項目停止等。 項目管理與常規(guī)活動管理不同，主要因為它時間有限，涉及的活動獨特，由此引發(fā)的大量問題也獨特。不過即便如此，項目仍然向管理者提出了大量問題，它們在許多方面與常規(guī)活動面臨的問題不同。項目方法能使組織集中注意力，在有限的時間和預(yù)算范圍內(nèi)，全神貫注地完成一系列已限定目標(biāo)。為了達(dá)成以上期望，必須建立目標(biāo)，設(shè)置優(yōu)先順序，確定各項任務(wù)并進(jìn)行時間估計，計劃所需資源和準(zhǔn)備預(yù)算。有些歷時很久，有些包含大量的必須進(jìn)行周密計劃與協(xié)調(diào)的活動。其他還有一些如質(zhì)量改進(jìn)，工序改進(jìn)，再設(shè)計工程，組織移址，設(shè)計執(zhí)行一套新的工資系統(tǒng)等。項目的其他范例包括建造一個購物中心，安裝一套新的計算機(jī)系統(tǒng)，發(fā)射一架航天飛機(jī)等。其中有些是例行的、重復(fù)性活動，還有些則是非常規(guī)活動。但卻是完成某些特定工作的一種重要方式。 所有這些壯舉都有一些共有的非常重要的特點：它們都是項目，與每天發(fā)生在我們周圍的那些項目并無不同。由于其造價超過了 2500萬美元，又創(chuàng)下了另外一項最高記錄。公司信譽(yù)和利潤與成功的軟件開發(fā)密切相關(guān)。Project Management TrainingIn the Automotive Industry汽車工業(yè)產(chǎn)品開發(fā)項目管理培訓(xùn)汽車工業(yè)產(chǎn)品開發(fā)項目管理培訓(xùn)項目管理 概念的導(dǎo)入 微軟公司定期發(fā)布新軟件或升級軟件。每一次發(fā)布都是許多人花費無數(shù)小時寫代碼、測試程序、修改代碼的結(jié)果，設(shè)計、生產(chǎn)與營銷等工作也必須相互協(xié)調(diào)。 1997年底發(fā)行的電影《泰坦尼克》（ Titanic），創(chuàng)下了有史以來票房收入的最高記錄。想象一下，為了制作這部影片，計劃協(xié)調(diào)工作量該多么巨大，包括劇本作者，布景設(shè)計師，布景建筑師，攝影人員，領(lǐng)導(dǎo)，男女演員，化妝師，服裝，廣告，等等。它們有的大，有的?。挥械某晒?，有的不成功。典型的管理者視察多種運(yùn)作。后者就是項目：獨特的、一次性的運(yùn)作，在有限的時間范圍內(nèi)完成一系列目標(biāo)。商業(yè)組織的項目范例包括新產(chǎn)品 /服務(wù)設(shè)計，廣告戰(zhàn)設(shè)計，信息系統(tǒng)設(shè)計，數(shù)據(jù)庫設(shè)計與網(wǎng)頁設(shè)計等。項目可能涉及數(shù)量客觀的成本。大多數(shù)都被希望在一定的時間、成本、執(zhí)行方針下完成。一旦開始，就必須對整個過程保持監(jiān)控，確保項目目標(biāo)與目的的實現(xiàn)。與其他可以考慮的方法相比，它能產(chǎn)生巨大的效益。對大型項目來說，計劃與協(xié)調(diào)項目的各項活動實在令人生畏，因為它們涉及到成千甚至上萬項活動，并且還必須進(jìn)行周密的計劃與監(jiān)控