【正文】 即所測量的結果能 效度：評價測量的準確程度，即所測量的結果能正確反映工作績效的程度。 績效測量： 、績效測量： 績效測量結果給決策者提供有效的信息。（信息 的種類、來源、收集方法和時間）。（信息 為組織提供綜合、準確的工作崗位職責。 成功的績效評價系統(tǒng)的三個因素： 績效分析： 、績效分析： 為組織提供綜合、準確的工作崗位職責。 五、績效管理 不同的職位對人的動機要求不同 獨立貢獻者 成就 親和 影響力 5 10 5 10 成就 親和 影響力 管理者 5 10 成就 親和 影響力 領導者 五、績效管理 組織氣氛： 員工積極性發(fā)揮程度關鍵取決于組織氣氛 ? 組織氣氛有六個衡量標準： 責任性：員工工作自主性及敢冒風險的程度 進取性：管理層鼓勵員工不斷改進追求卓越的程度 靈活性：官僚最小化及鼓勵員工創(chuàng)新的程度 凝聚性：員工之間同心同德互相合作愿意付出額外 努力的程度 明確性：員工清晰了解組織使命和方向及組織架構的 程度 獎勵性：管理層評價員工時對績效導向及認可和表揚 的程度 五、績效管理 管理風格： 組織氣氛 70%取決于管理者的管理風格 ? 美國管理大師麥克利蘭認為管理風格有以下六種： 權威型：提供長遠目標和愿景 親和型：注重建立和諧的人際關系 民主型：建立默契，產(chǎn)生新思想 定步速型：以自我為榜樣，追求高標準 教練型：以對下屬長期的職業(yè)發(fā)展培養(yǎng)為出發(fā)點 強制型 權威型 親和型 民主型 定步速型 教練型 五、績效管理 績效管理： 是一個管理過程 落實公司戰(zhàn)略目標 強化公司價值導向 為員工改進績效提供指 導和激勵 為報酬制度和人力資源 管理提供依據(jù) 績效 計劃 實 施 考核 報 酬 宏觀績效管理 微觀績效管理 計劃 輔 導 檢查 反 饋 績效管理的過程及兩類循環(huán)： ≠ 績效管理 績效考核 五、績效管理 支持成就 咨詢建議 教練 計劃 評估 薪酬 目標設定 評估薪資水平 決定獎金或基薪的漲幅 收集數(shù)據(jù) 績效管理循環(huán)圖： 五、績效管理 為實現(xiàn)目標的決心： 、為實現(xiàn)目標的決心： 清楚的目標和堅強的組織決心給予管理者信心，管理者會覺得為績效評估花 清楚的目標和堅強的組織決心給予管理者信心，管理者會覺得為績效評估花 點時間和精力是值得的，員工也會感興趣用績效評估來進行為和績效。素質的冰山模型 技能知識 社會角色、價值觀 自我形象 品質 動機 五、績效管理 成就導向 靈活性 組織意識 演繹思維 影響能力 獻身精神 歸納思維 收集信息 關系建立 服務精神 主動性 自信 培養(yǎng)人才 誠實正直 領導能力 監(jiān)控能力 人際理解能力 合作精神 素質： 每一種素質均有可衡量的行為表現(xiàn)（一般可分為五級） 五、績效管理 素質的層級： 技能：指一個人將事情做好所掌握的東西，如：閱讀一份盈虧報告； 知識：指一個人對于一個特定存在領域的了解，如：基本會計原理； 社會角色：指一個人留給大家的形象。 素質要求的填寫請參照“素質名稱及含義”。下屬 人員類別參照“華為職位族劃分”。 衡量標準可以是數(shù)量、質量、成本、時間、人員反應等等，應 盡可能客觀、量化數(shù)據(jù)易采集。 四、職位分析與職位評估 職位分析與人力資源管理： 職位分析 組織設計 培 訓 招 聘 管理者 崗位任職者 職位評估 培訓需求 選擇合適 的人員 績效管理 組織診斷 明確組織的 期望與要求 職位信息 資格管理 人力計劃 職 類 劃 分 定 崗 定 編 職 位 分 析 的 輸 出 結 果 —— 職 位 說 明 書 職位說明書的內容基礎信息 應負責任 衡量指標 職位目的 職位范圍 組織結構 素質 /技能要求 職位說明書的作用4 職位說明書（華為模板） 深圳市華為技術有限公司職位說明書 202308 版 工作關系： 請列出該職位的上級職位，同僚職位及下屬職位的名稱 （上級職位名稱） （該職位名稱） 同僚職位名稱 直接下屬職位名稱 業(yè)務下屬職位名稱 部門職責： 請描繪該職位所屬的最小部門的主要職責 ( 摘自任命文件 ) 職位目的： 簡要地介紹該職位的主要目的，突出該職位組織獨一無二的貢獻。 特點： 面向結果的：從外部看－－必須有輸出結果 從內部看－－必須有應負責任 動態(tài)的：當機構發(fā)生變化時，職位也將發(fā)生變化。 ? 在價值分配過程中： 按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)且不出現(xiàn)拐點，股權分配向核心層和中堅層傾斜 ,提倡可持續(xù)貢獻。 ? 價值分配的依據(jù)： 員工的責任、績效（可持續(xù)性貢獻）、任職狀況（能力、工作態(tài)度）。 二、華為公司人力資源管理理念 合理分配價值： ? 價值分配原則： 從根本上否定平均主義，提倡效率優(yōu)先。 考核評價結果與報酬待遇緊密掛鉤，進一步激發(fā)員工的持續(xù)的創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新精神。 確定全公司及各部門的 KPI指標（關鍵業(yè)績指標）體系，處理好擴張與控制的關系，保證公司均衡、快速和可持續(xù)地發(fā)展。 二、華為公司人力資源管理理念 C、 通過培訓，發(fā)掘和提高員工的價值創(chuàng)造能力 ? 把人力真正變?yōu)橘Y源 ? 人力資本的增值大于財務資本的增值 D、 通過招聘，吸納那些認同公司事業(yè)且高素質的員工 E、 通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態(tài)，使干部和員工永不懈怠 ? 競爭是活力之源。 ? 小建議，大獎勵；大建議，只鼓勵。華為公司的人力資源管理實踐 員工培訓中心 華為公司的人力資源管理實踐 一、構建適應知識經(jīng)濟的人力資源管理模式 二、華為公司人力資源管理理念 三、華為公司人力資源管理體系 四、職位分析與職位評估 五、績效管理 六、任職資格管理 七、薪酬管理 八、招聘與培訓開發(fā) 九、華為人力資源信息管理系統(tǒng) 華為公司的人力資源管理實踐 一、構建適應知識經(jīng)濟的人力資源管理模式 一、構建適應知識經(jīng)濟的人力資源管理模式 知識經(jīng)濟社會財富增值的特色 ? 農(nóng)業(yè)經(jīng)濟社會財富增值主要來自于對土地的控制（土地雇傭勞動） ? 工業(yè)經(jīng)濟社會財富增值主要來自對資本的支配和資本的積累（資本雇傭勞動 ） ? 知識經(jīng)濟社會財富主要來自于取得知識的人的自愿合作，使各人的知識在共享、分享中產(chǎn)生知識創(chuàng)造（知識雇傭資本） 特色