【正文】 在過程能力研究中，工作小組人員的參與極為重要。 （接下頁） 具體應(yīng)用 “勞動密集性”過程主要由人組成。工程師對保證設(shè)備能力負首要責(zé)任。差異在于；不同問題的著重點不同，問題的解決方法不同，參與者不同。他們應(yīng)有能力判斷他們輸出的產(chǎn)品是否滿足要求，并能辨別未達到要求的輸入。 具體應(yīng)用 ? 步驟 1 提供有關(guān)過程定義的培訓(xùn) 對工作小組里的員工（即操作過程的所有員工）進行培訓(xùn)。如果還沒有過程定義就實施過程質(zhì)量“度量”，監(jiān)視過程運作情況（詳見第八章“過程質(zhì)量監(jiān)視”）可能需要度量多個過程質(zhì)量特性，即完工時間與產(chǎn)品精確度?，F(xiàn)在，應(yīng)當(dāng)看看過程的實際運作情況，并且考慮怎樣使過程比“應(yīng)當(dāng)運作”這一定義運作得更好。 應(yīng)用效果 驗證的主要益處在于： ? 為輸入、生產(chǎn)步驟以及輸出實現(xiàn)一個可預(yù)測的、有能力的過程 ? 它強調(diào)使那些應(yīng)當(dāng)一致的東西保持一致 ? 便于員工適時地運用其技能和創(chuàng)造力來提供高質(zhì)量的產(chǎn)品（服務(wù)） ? 增進交流 ? 增加過程和產(chǎn)品（輸出）的可預(yù)見性，并使其更加前后一致 ? 減少混亂、意外以及顧客不滿的情況 ? 便于在需要的地方發(fā)揮創(chuàng)造力 ? 為順利實施過程改變（例如自動化、精簡等）做好準備 詳細說明 從過程實際運作的地方開始進行煬驗證。 過程定義與過程驗證使用于所有類型的過程、生產(chǎn)、 行政管理和服務(wù)。這意味： 過程能按規(guī)定工作。在這一步，將分析過程應(yīng)當(dāng)運行的方式與它實際運行的方式之間存在的差異，并將差異減到最小。員工必須愿意接受這樣定義的過程（所有八個表欄）。 ? 步驟 14 取得員工的同意 向過程的所有操作人員說明全部過程定義，以取得他們的輸入及同意。 ? 步驟 13 取得供方的同意 使供方同意他們提供的產(chǎn)品以及你對這些產(chǎn)品的要求。應(yīng)該取得正式的同意，因為你與你的顧客實際上在簽訂一個你的部門將來交付產(chǎn)品的合同。如果他們不同意你的提要，協(xié)商尋求解決辦法。 如果使用擴展卡，則在打印后用手（借助樣規(guī)）畫上流程圖箭頭和符號。 手寫文件也可以，但把它貯存在一個擴展卡上則更好，擴展卡比手寫的圖樣更加便于改動。 將過程定義置于表格內(nèi)，使其能迅速、容易修改或增減。流程圖絕無最終定型。 這個表格清楚地描述輸入與輸出間的大致輪廓。 具體應(yīng)用 ? 步驟 11 將所有信息列入一個八欄表格里 工作記錄單和流程圖上的所有信息都應(yīng)列入“八欄”垂直表格里。然而，可能不有其他有效的宏觀要求，例如倉庫 /庫房過程“百分達到率”或“即時電話修理百分率”。這些要求是對整個過程或過程的主要程序段的要求。 ? 步驟 9 定義要求 在時間性、準確性等方面，你（指過程的操作人員）對每項輸入項目的要求是什么，要具體、詳細。 具體應(yīng)用 ? 步驟 8 確定供方 確定每項輸入的供方（并編號與輸入相對應(yīng)）。 —— 輸入和輸入內(nèi)容要具體，附上實例（即表格復(fù)制品、產(chǎn)品數(shù)目、規(guī)格等）。 —— 按順序給這些要求編號，并與收到產(chǎn)品的顧客相對應(yīng)。輸出定義應(yīng)該包括內(nèi)容說明部分。 具體應(yīng)用 ? 步驟 6 定義顧客要求 顧客對產(chǎn)品的需求及期望是： —— 徹底重視質(zhì)量問題，例如交貨時間、完整性、準確性等。用與定義輸出的相同編號給顧客編號。 使用職位頭銜：即不要僅僅寫上人名，因為人名對不 認識的人來說毫無意義。 計算出所有收到產(chǎn)品的顧客。 具體應(yīng)用 ? 步驟 5 確定顧客 這條信息來字于你的工作單。 —— 然后使用與確定顧客的過程輸出步驟的相同編號（例如12） —— 不要重復(fù)輸入端所有的信息，只需引用輸入欄里的輸出編號。在某些情況下，過程的輸出在過程后可能成為下一過程的輸入。用處理步驟旁同樣的編號給輸出編號。如果交付的是成品，就 附上產(chǎn)品數(shù)目或說明。 這可以是經(jīng)電話傳遞的一條信息、一個填好的表格或一 件成品。包括服 務(wù)（例如信息的提供）和“硬件”產(chǎn)品（如一個填好的表格 等 ）。 具體應(yīng)用 ? 步驟 4 確定輸出的具體內(nèi)容 沿過程流程圖向下運行，確定過程輸出到處理步驟， 在此步驟斷開。 如果過程流程圖是正確的，則增加以下欄目形成”八欄“垂直格式。有時，過程會正常分支。 如例子所示，假若一切運行正常，過程將從頂端垂直運行到底部。如果對過程運作存在不同的看法，那么有必要協(xié)商并取得一致的意見。 第三，將過程定義為現(xiàn)在“應(yīng)當(dāng)運作”（實際怎樣運作將 在后面分析）。 第二，不要太復(fù)雜。須牢記四條原則： 第一，讓專家（即過程的實際操作人員）參與。起點可以是一個部件的接 收、日期、文件接收等等。流程圖使用六個基本 符 號，符號間用箭頭連結(jié)，如下圖： 開始 過程處理 決策 等待 返工環(huán) 換頁連接 是 是 本頁連接符 本頁連接符 是 否 否 是 具體應(yīng)用 過程何處開始，何處結(jié)束，這是確定范圍的一個重要 部分。 ? 步驟 2 確定輸入 回答下列有關(guān)定義過程的問題： 你知道定義過程的主要輸入（原料、材料、半成品、零部件等）是什么呢？請具體說明有關(guān)部門輸入及其內(nèi)容。如果他們從事的生產(chǎn)過程沒有明確的定義，那么每 一個人對過程都有各自的解釋，每一個人將以不同的方 式工作或者對過程輸入以及輸出要求都有不同的期望。 何時使用 ? 在編寫程序文件、作業(yè)指導(dǎo) 書、質(zhì)量吉利時 ? 在發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題時 ? 在分析質(zhì)量問題的原因時 ? 在制定糾正措施、預(yù)防措施及 創(chuàng)新措施時 ? 在更改標準、程序及制度時 ? 在分配員工工作時 應(yīng)用效果 ? 使某一過程從所屬的大過程中分解出來，清晰可見 ? 使過程中各個因素之間的聯(lián)系更容易理解 ? 使過程的輸入（供方）和輸出（顧客）明確 ? 使過程復(fù)雜或不清晰的部分顯而易見 ? 使過程中存在的問題更容易被發(fā)現(xiàn)并便于分析其原因 ? 使過程所涉及的責(zé)任人員職責(zé)和權(quán)限得以界定 ? 使過程的程序明確、清晰并便于更正 ? 便于對過程進行質(zhì)量改進，從而降低輸入（消耗），提高輸出的效果或效率 ? 便于改進過程與過程之間的接口，使過程鏈更加完善 ? 便于對過程進行測量、驗證、分析、記錄和審批 詳細說明 絕大多數(shù)人對他們從事的工作有一個非常清晰的慨 念，并為能作出最好的工作而感到自豪。 若對過程定義失誤，可能使我們面對工作無從下手，面對問題不知所措，不但難以進行質(zhì)量改進，也難以確定過程程序，從而使過程失控，管理混亂。 ③碰到任何問題或困難，請立即定義包含該問題或困難的過程。 ②由于過程有大有小，大的包含小的。 第六章 過程定義和過程驗證 ? 過程定義是確定某一過程輸入到輸出范圍的方法。也可以重新選擇課題繼續(xù)開展活動。這需要組織的主管部門或主管人員進行安排，發(fā)表成果可以鼓舞士氣，吸引其他員工的關(guān)注，還可以交流經(jīng)驗，獲得其他員工的評價，不斷提高活動的效果。成果材料必須以活動記錄為基礎(chǔ)，進行必要的整理，用數(shù)據(jù)說話，不要生搬硬套，事后編造。活動中一定要注意做好記錄。 ? 第四步，選好小組長 小組長是核心人物，應(yīng)是 QC小組活動的熱心人，既要有一定的技能水平，又要善于團結(jié)他人；既要有事業(yè)心，又要掌握常用的質(zhì)量改進工具和技術(shù)。 —— ”先易后難”，注重能夠解決的“小課題。 —— 首先選擇周圍易見的課題。注冊登記也可在選擇活動課題之后進行。如果組織愿意，還可報所在地的質(zhì)量管理協(xié)會等備案。一般情況下，以 3— 10人為宜，人數(shù)過多不便于開展活動。 QC小組可以是原有班組、科室、部門的人員自愿組成的（偏重于質(zhì)量控制目的），也可以是不同班組、科室、部門的人員自愿組成的（偏重于質(zhì)量改進目的）；可以是不同層次的人員（如工人、管理人員、技術(shù)人員等層次）自愿組成的，也可以是不同層次的人員按（三結(jié)合“（管理人員、技術(shù)人員和工人）方式自愿組成的。獎勵主要是精神方面的，但也要有物質(zhì)內(nèi)容，應(yīng)由組織的最高管理者頒發(fā)。也就是說，要更看重過程，而不要把結(jié)果作為評價 QC小組活動的唯一標準。 ? 理活動課題應(yīng)結(jié)合實際，不要好大喜功 QC小組活動要循序漸進，選擇活動課題時應(yīng)優(yōu)先選容易完成的、工作和生產(chǎn)中迫切需要解決的問題。 QC小組活動的六大原則： ? 對員工應(yīng)當(dāng)進行相應(yīng)的培訓(xùn) QC小組活動要取得成效，員工必須具有相關(guān)的知識和技能。 ? QC小組活動必須強調(diào)自愿參與 QC小組活動是員工日常工作之外的一種活動，組織只有通過示范、鼓勵、支持及獎勵等手段來吸引員工參與，而不能用強迫手段迫使員工參與。 ? QC小組活動需要進行組織管理 QC小組活動雖然強調(diào)員工自覺參與，但組織必須管理，才能激發(fā)員工參與 QC小組活動的積極性。不能設(shè)想，一個不重視質(zhì)量、不尊重員工的組織能有效開展 QC小組活動。前者只是冰山露出水面的部分，后者是沉入水中的冰山，其效果更有意義，更值得我們重視（見下圖）。 雖然尚未進行質(zhì)量改進，也可以組建 QC小組，對需要進行的質(zhì)量過程進行控制，同樣能取得好的效果。 雖然質(zhì)量改進不一定要通過 QC小組來進行，但 QC小組是進行質(zhì)量改進的一種好形式。 如今世界上許多地方都在推行 QC小組活動來改進質(zhì)量。日本的大型企業(yè)，每年或每兩年都要召開一次大型的 QCC大會，發(fā)表成果，表彰先進。 日本從 60年代推行 QCC活動，堅持至今，取得了很大的成效。 ②改進是指將質(zhì)量提高到一個新的水平，也稱為“突破”。不把成績肯定下來，不將行之有效的措施納入標準、程序、制度之中，PDCA循環(huán)就不能上升，不能前進，質(zhì)量改進就達不到目的，同類問題也就將次發(fā)生、反復(fù)出現(xiàn)。在質(zhì)量改進上經(jīng)過了一次循環(huán)，解決了一個問題，質(zhì)量水平就有了新的提高。通過循環(huán)把質(zhì)量改進或組織的各項工作有機地聯(lián)系起來，彼此協(xié)同，互相促進。因此，整個組織就是一個大的 PDCA循環(huán)，各部門又都有各自的 PDCA循環(huán)，依次又有更小的 PDCA循環(huán)，直至具體落實到每個人。 說明： 四個階段必須循 環(huán)， 不能跨越； 八個步驟 可增可 減，視 具體情 況 而定。 請注意： ①對遺留問題應(yīng)進行分析，一方面要充分看到成績，不要因為遺留問題而打擊了對質(zhì)量改進的積極性，影響了士氣；另一方面有不能盲目樂觀，對遺留的問題視而不見。 ③非書面的鞏固措施有時也是必要的。 請注意： ①這一步是非常重要的，需要下決心，否則質(zhì)量改進就失去了意義。 ②檢查效果必須實事求是，不得夸大，也不得縮小，未完全達到目標也沒有關(guān)系。 PDCA循環(huán)的八個步驟 ?第六步，檢查效果 根據(jù)措施計劃的要求，檢查、驗證實際執(zhí)行的結(jié)果，看是否達到了預(yù)期的效果，也就是 C— 檢查階段。 以上四步是 P計劃階段的具體化 PDCA循環(huán)的八個步驟 ?第五步，執(zhí)行計劃 按既定的措施計劃進行實施，也就是 D執(zhí)行階段。 請注意： ①措施和活動計劃要具體、明確，切忌空洞、模糊。 ⑤切忌什么因素都卻管，結(jié)果管不了而導(dǎo)致改進的失敗。 ③在這些因素中，要全力找出影響質(zhì)量的主要的、直接的因素，以便從主要因素入手解決存在的問題。 ②每項大的影響因素中又包含許多小的影響因素。 請注意： ①影響質(zhì)量的因素往往是多方面的，從大的方面看，可以有操作者（人）、機器設(shè)備（機）、原材料（料）、工藝方法或加工方法（法）、環(huán)境條件（環(huán)）以及檢測工具和檢測方法（檢）等。 請注意： ① 要逐個問題、逐個因素詳加分析。 ② 要針對自己的工作，按一定的 原則和方法來進行。 PDCA循環(huán)的八個步驟 ?第一步，找出問題 分析現(xiàn)狀，找出存在的問題，包括產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量問題及管理中存在的問題，盡可能用數(shù)據(jù)說明，并確定需要改進的主要問題 。 ? 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