【正文】 作可分為四小步：第四步：溝通、討論、審定、確認(rèn)、頒布崗位角色個(gè)人的工作目標(biāo)體系。v 個(gè)人工作目標(biāo)體系確立當(dāng)不當(dāng)？ v 各個(gè)目標(biāo)達(dá)成的重要性和履行難度把握準(zhǔn)不準(zhǔn)？ v 為保證月度目標(biāo)的達(dá)成，我每個(gè)工作日必須完成什么樣質(zhì)量和數(shù)量的工作？ 要解決的問題是讓員工明了：由員工個(gè)人實(shí)行自主控制，把月度目標(biāo)計(jì)劃分解為日工作目標(biāo)。v 采取什么樣的措施來(lái)保證目標(biāo)達(dá)成？ v 要完成年度工作目標(biāo)，每月要作哪些工作？v 每項(xiàng)工作要做到什么程度 ―― 達(dá)成什么的月度目標(biāo)？ 員工個(gè)人根據(jù)自己崗位所承擔(dān)的工作職責(zé)的重要性、履行難度，初步確定核心目標(biāo)之外各個(gè)目標(biāo)的權(quán)重。v 什么目標(biāo)的達(dá)成對(duì)自己績(jī)效得分影響最大、次大？ 明確自己崗位工作的核心目標(biāo)、指標(biāo)目標(biāo)、責(zé)任目標(biāo)、項(xiàng)目目標(biāo)的內(nèi)容和要求，建立自己崗位的目標(biāo)體系。v 自己崗位工作的責(zé)任目標(biāo)是什么？ 其目的是：v 自己崗位工作的核心目標(biāo)是什么？ v 對(duì)核心目標(biāo)確立過低者施加一定的心理壓力，使之重新思考，調(diào)高其目標(biāo)值； 由員工個(gè)人根據(jù)自己崗位職責(zé)實(shí)際，分析設(shè)定核心目標(biāo)，并分解確定保障核心目標(biāo)達(dá)成的有量綱指標(biāo)，選擇三到五個(gè)重要的指標(biāo)，作為崗位角色個(gè)人目標(biāo)體系中的指標(biāo)目標(biāo)。252。252。這步工作可分為七小步：252。252。其所要解決的問題是讓員工明了：252。這要讓員工明了以下問題：第三步：選擇設(shè)定崗位角色個(gè)人的目標(biāo)體系 252。252。252。252。252。 企業(yè)為什么要存在，為什么要發(fā)展？企業(yè)怎樣才能存在，怎樣才能發(fā)展？252。第一步，討論確定目標(biāo)化管理方案制度。職員說(shuō)： “那是別的公司派來(lái)送貨的。事后老板問職員： “那工人是誰(shuí)介紹來(lái)的？ ”老板立刻叫旁邊的職員給他一千元，并大叫： “拿了錢給我滾！ ”“一千。老板最恨工人在工作時(shí)間偷懶，便問： “你一個(gè)月掙多少？ ”員工如何確定其工作目標(biāo)體系？幫您思考 丁經(jīng)理的目標(biāo)考核相對(duì)成績(jī)?yōu)?778/50050=。即丁經(jīng)理的考核成績(jī)居于全集團(tuán)的前 26%的位置。假若全勝集團(tuán)員工目標(biāo)考核絕對(duì)成績(jī)平均為210分，即 (∑Wi)/N=210。按一般性質(zhì)企業(yè)假設(shè)計(jì)算：前例中全勝集團(tuán)人力資源部丁經(jīng)理的特征成績(jī)?yōu)椋篧i—— 為第 i個(gè)員工的目標(biāo)考核絕對(duì)成績(jī)得分。 　 　 若公司又制定了下年增長(zhǎng) 5%的投資回報(bào)率的目標(biāo)。實(shí)施目標(biāo)化管理，公司總經(jīng)理制定了當(dāng)年提高10%的利潤(rùn)率的目標(biāo)?！?　 例 3：以投資回報(bào)率的增長(zhǎng)率為核心目標(biāo)值進(jìn)行計(jì)算。下年的利潤(rùn)率為：%（ 1+5%） =%　　假設(shè)新增加投資 5000萬(wàn)元，下年利潤(rùn)只有達(dá)到：（ 15000+5000） %=3465（萬(wàn)元）才能達(dá)標(biāo)。當(dāng)年利潤(rùn)率為：　 15%（ 1+10%） =%　　假設(shè)當(dāng)年資金占用增加了 5000萬(wàn)元，當(dāng)年利潤(rùn)只有達(dá)到：（ 10000+5000） %=2475（萬(wàn)元）　 　 這才能達(dá)標(biāo)。某事業(yè)部實(shí)現(xiàn)稅后利潤(rùn)率 1500萬(wàn)元，全年平均占用資金 10000萬(wàn)元，其利潤(rùn)率為 15%。 若銷售公司經(jīng)理又制定了下年降低 8%的銷售費(fèi)用率的目標(biāo)。1000=12%　 　 實(shí)施目標(biāo)化管理，銷售公司經(jīng)理制定了當(dāng)年降低 10%的銷售費(fèi)用率的目標(biāo)。某銷售公司實(shí)現(xiàn)銷售收入 1000萬(wàn)元，銷售費(fèi)用為 120萬(wàn)元，包括銷售人員的工資、獎(jiǎng)金和福利開支，及廣告費(fèi)、人員辦公費(fèi)、旅差費(fèi)、公關(guān)交際費(fèi)。 變化比率的比較曲線 通過運(yùn)用員工目標(biāo)考核相對(duì)成績(jī)計(jì)算模型計(jì)算每個(gè)員工的成績(jī)特征得分來(lái)實(shí)現(xiàn)。 通過選擇變化比率作為核心目標(biāo)的指標(biāo)?！　【驮陬C獎(jiǎng)典禮會(huì)場(chǎng)上，鎮(zhèn)長(zhǎng)問那個(gè)隊(duì)長(zhǎng)， “ 你要如何使用這筆獎(jiǎng)金??？ ” 隊(duì)長(zhǎng)尚未回答，只聽到一起站在旁邊的一個(gè)隊(duì)員喃喃說(shuō)道， “ 首先 要把那個(gè) 該 死的 abs 剎 車給 修好 ……” 幫您思考 　　一個(gè)小鎮(zhèn)發(fā)生了一場(chǎng)大火災(zāi)，火勢(shì)極大，現(xiàn)場(chǎng)溫度很高，逼得所有的消防人員都退得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的，束手無(wú)策，眼看著火苗就要漫延開來(lái)了 ……　　就在此時(shí)，一輛救火車忽然單獨(dú)沖進(jìn)火場(chǎng)中，從車上跳下數(shù)個(gè)救火員，拼命地灑水救火，不到一下子，就把火給熄了?！　〖僭O(shè)前例中全勝集團(tuán)不是一般性質(zhì)的企業(yè)，而是一個(gè)大型產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，人力資源部丁經(jīng)理的年終績(jī)效考核得分可由表 4—19 計(jì)算得出： 0 合計(jì) 40 0 1 30表 4—19 項(xiàng)目目標(biāo) 工作評(píng)價(jià) 12 0 勞資融和 10 1 1 1 設(shè)備費(fèi)用 11 1 辦公費(fèi)用 9 2 人頭費(fèi)用 7 4 1 集團(tuán)人力資源部長(zhǎng)只有總經(jīng)理一級(jí)上司，∑Qb為5。 10 40 0 ToS2YjT0s=2 Tc Zi ∑RiZi Tbf核心目標(biāo)職能費(fèi)用降低率 績(jī)效影響因子 216。 Tbf可反映員工所在團(tuán)隊(duì)的核心目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況。 Qb的賦值應(yīng)為遞減的，依次可為 1。 s的賦值可在 2－ 5之間。 Tbf它是對(duì)不同非核心目標(biāo)的重要性的一種評(píng)定。其取值一般選擇五檔記分：達(dá)標(biāo)記為 1；未達(dá)標(biāo)，但高于 90%，記為 ；未達(dá)標(biāo)，但高于 80%，記為；未達(dá)標(biāo)，高于 70%，記為 ；未達(dá)標(biāo)，其值低于 70%，記為 0。達(dá)到目標(biāo)為 1，未達(dá)到目標(biāo)為 0。一般按投資回報(bào)率、利潤(rùn)率或成本費(fèi)用率的變化率的絕對(duì)數(shù)乘以 100計(jì)算。s—— 為年終核心目標(biāo)考核達(dá)標(biāo)評(píng)價(jià)記分權(quán)數(shù)。特殊性質(zhì)企業(yè)員工目標(biāo)考核絕對(duì)成績(jī)計(jì)算模型公式 5 項(xiàng)目目標(biāo) 工作評(píng)價(jià) 12 05 合計(jì) 1 　　假設(shè)前例中全勝集團(tuán)是一個(gè)一般性質(zhì)的企業(yè)，人力資源部丁經(jīng)理的年終績(jī)效考核得分可由上表計(jì)算得出 1 0 績(jī)考服務(wù) 9 2 1 2 責(zé)任目標(biāo)人員選聘 8 2 2 1 3 設(shè)備費(fèi)用 11 1 10 10 8指標(biāo)目標(biāo)培訓(xùn)費(fèi) 8 2 1 1 人頭費(fèi)用 7 4 1 核心目標(biāo)職能費(fèi)用降低率 Zi未達(dá)標(biāo)高于 70%記為 達(dá)標(biāo)記為1未達(dá)標(biāo)但高于 90%記為 表４－１８丁經(jīng)理年終績(jī)效考核的絕對(duì)成績(jī)計(jì)算表 目標(biāo)分?jǐn)?shù) 目標(biāo)要素12個(gè)月的達(dá)標(biāo)情況統(tǒng)計(jì) (Yj)它是對(duì)不同非核心目標(biāo)的重要性的一種評(píng)定。一般分為五檔記分：達(dá)標(biāo)記為 1；未達(dá)標(biāo)，但高于 90%，記為 ；未達(dá)標(biāo)，但高于 80%，記為 ；未達(dá)標(biāo)，高于 70%，記為 ；未達(dá)標(biāo)，其值低于 70%，記為 0。我們讓單位、部門主管的目標(biāo)體系直接等同于單位、部門的目標(biāo)體系，由它可以反映員工個(gè)人團(tuán)隊(duì)關(guān)聯(lián)動(dòng)機(jī)和努力情況。TbfTf—— 為員工個(gè)人實(shí)際達(dá)成的核心目標(biāo)值。Yj—— 為員工個(gè)人自定核心目標(biāo)的實(shí)際實(shí)現(xiàn)情況取值。一般按投資回報(bào)率、利潤(rùn)率或成本費(fèi)用率的變化率的絕對(duì)數(shù)乘以 100計(jì)算。一般性質(zhì)企業(yè)員工目標(biāo)考核絕對(duì)成績(jī)計(jì)算模型W=(Y jT0+Tf+Tbf)∑∑Ｒ iZi 式中：W—— 為員工目標(biāo)考核絕對(duì)成績(jī)。員工 年度 績(jī)效絕對(duì)成績(jī)的計(jì)算的兩個(gè)模型一般性質(zhì)企業(yè)員工目標(biāo)考核絕對(duì)成績(jī)計(jì)算模型； 1 1 例：全勝集團(tuán)人力資源部丁經(jīng)理的 4月份的目標(biāo)達(dá)標(biāo)情況及各項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重如下表 4—6。員工 月度 績(jī)效絕對(duì)成績(jī)的計(jì)算 績(jī)效絕對(duì)成績(jī)的計(jì)算；216。 ”“為什么？ ”“它那個(gè)碟子里的火腿比這一幅要多得多。 ”畫商很肯定地說(shuō)。 ”“可是，我前兩天看見一幅畫，跟它幾乎一模一樣，才要三十元?！耙嗌馘X？ ”她問道。如何量化計(jì)算員工每個(gè)績(jī)效成績(jī)？幫您思考一位夫人到畫商那兒去，想買一幅靜物畫。崗位名稱 直接上司崗位名直接下屬崗位名稱(同一種崗位有多人的寫明 1—X 人 )編價(jià)值貢獻(xiàn)權(quán)數(shù)法 通過對(duì)不同目標(biāo)的價(jià)值貢獻(xiàn)進(jìn)行估算排序，然后將其倒數(shù)值代入下式計(jì)算。然后對(duì)倒序數(shù)進(jìn)行累加賦值，比如倒數(shù)第 1，即為 1，倒數(shù) 2即為 1+2=3，倒數(shù) 3即為 1+2+3=6，依次類推計(jì)算。倒序數(shù)基計(jì)算法 首先由履職人自己根據(jù)易難程度，進(jìn)行排序，其排序法可以是簡(jiǎn)單排序法，也可以是交叉比較排序法；然后以倒序數(shù)為基數(shù)賦值，代入下式計(jì)算：Ji=Oi/∑O iJi—— 為特定職責(zé) i權(quán)重?cái)?shù)，為百分?jǐn)?shù)；Oi —— 為特定職責(zé) i的倒序數(shù)。成耗計(jì)量法 把投入的時(shí)間、精力和其它投入折合為成本費(fèi)用來(lái)確定。用戶評(píng)價(jià)值法時(shí)間價(jià)值法 依據(jù)履職人投入的時(shí)間的 多少 來(lái)確定。 由用戶支付的價(jià)值物的多少確定。請(qǐng)為你自己的崗位進(jìn)行目標(biāo)族系分析。勞資關(guān)系融和減少勞資矛盾，員工流動(dòng)率（非正常離退的流動(dòng)與員工總數(shù)相比）低于 .5%?？?jī)考服務(wù) 100%地保證每個(gè)員工的工作得到公正評(píng)價(jià)，績(jī)考不公投訴率%以下。責(zé)任目標(biāo)人員選聘 保證各單位部門用人需要， 100%地按單位部門用人所需提供人才。辦公費(fèi)用 (其中：電話費(fèi) 1萬(wàn)元 ,旅差費(fèi) )，每月 。指標(biāo)目標(biāo)培訓(xùn)費(fèi) (主要是外出學(xué)習(xí)培訓(xùn) )，每月 4萬(wàn)元?？赡苄苑治?貢獻(xiàn)目標(biāo)指標(biāo)123456789例：全勝集團(tuán)人力資源部丁經(jīng)理的目標(biāo)族系分析： 丁經(jīng)理確立了凈降費(fèi)用 60萬(wàn)元，其具體指標(biāo)目標(biāo)和相應(yīng)其它目標(biāo)分析列如下表： 具體的有量綱的數(shù)量指標(biāo)。非常規(guī)性的臨時(shí)性工作任務(wù)。目標(biāo)族系分析的操作步驟 對(duì)工作目標(biāo)進(jìn)行分類：核心目標(biāo)； 洪水還是一直漲，一直漲，神父就被淹死。神父就說(shuō)：不！我要守著我的殿堂！我深信上帝會(huì)來(lái)救我的！于是警察也很無(wú)奈的離開了。過了不久，洪水已經(jīng)淹過神父的頭了，神父只好勉強(qiáng)站在桌子上。一個(gè)神父在教堂里祈禱，眼看洪水已經(jīng)淹到他的身體了。 實(shí)施目標(biāo)管理，　　　　 甲分廠廠長(zhǎng)目標(biāo)： 降低成本費(fèi)用率 10%　　 乙分廠廠長(zhǎng)目標(biāo)： 降低成本費(fèi)用率為 8%　　 結(jié)果： 都實(shí)現(xiàn)了 10%的降低率。的原因跳槽？q 獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)的是否除了工資獎(jiǎng)金等經(jīng)濟(jì)福利之外，再無(wú)其它讓員工心動(dòng)的東西？q 懲罰措施是否除了扣減工資獎(jiǎng)金等經(jīng)濟(jì)福利之外，再無(wú)其它讓員工心痛的東西？q 員工之間相互攀比的是否僅僅是工資獎(jiǎng)金福利？績(jī)考相對(duì)位置獎(jiǎng)金加薪晉職出國(guó)培訓(xùn)制度規(guī)范健全完備的標(biāo)準(zhǔn) q 工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范；q 工作責(zé)任制度；q 績(jī)效溝通制度；q 績(jī)效考核管理制度；q 績(jī)效獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)管理制度；q 績(jī)效發(fā)展分析制度?！　⊥ㄟ^對(duì)達(dá)成目標(biāo)和超目標(biāo)的績(jī)效得分設(shè)定不同的權(quán)重倍數(shù)，加大對(duì)達(dá)成目標(biāo)和超目標(biāo)兩種業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)的差距。 ” 撒旦聽到 馬 上昏倒 ， 從此以后 ， 撒旦就背叛耶 穌一直想害死耶 穌 。 第三天耶 穌 同 樣 叫他 們 拿石 頭 上山，撒旦 就 拿一大一小 ，認(rèn)為這 就萬(wàn)無(wú)一失了。 耶 穌說(shuō) ： “ 你 們 用你手上的石 頭丟 向前去， 丟 越遠(yuǎn)饅頭 越大。 第二天耶 穌 一 樣 把 門 徒 帶 到山下，叫他 們 先拿兩 顆 石頭 上山，于是撒旦就拿兩 顆 大石 頭 上山 。 到了山上耶 穌對(duì) 大家 說(shuō) ： “ 現(xiàn)在拿你 們 手上的石 頭 來(lái) 換 我的 饅頭 。有一天，耶 穌 把他的三十六個(gè) 門 徒 帶 到山下 說(shuō) ： “ 你們 大家先拿兩 顆 石 頭 然后跟我一起上山。與傳統(tǒng)目標(biāo)管理法相比幫您思考　 你認(rèn)為績(jī)效考核的困難何在？標(biāo)準(zhǔn)量化；綜合平衡；橫向比較。改變一個(gè)思路簡(jiǎn)單地對(duì)下屬員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。教科書方法的 通病 上司主管通過量表，主觀評(píng)分，來(lái)完成對(duì)下屬員工績(jī)效考核評(píng)價(jià)。 v 對(duì)于發(fā)生重大失誤的崗位角色，必須分析找尋其所作的貢獻(xiàn)，保證不遺漏，以增加其信心。　　　 v 績(jī)效考核周期段過長(zhǎng)的，超過半年以上，則必須有有兩個(gè) “分 ”：分評(píng)價(jià)要素和分時(shí)段，以避免以偏概全的評(píng)價(jià)。不能提供讓被考核人接受的解釋說(shuō)明的評(píng)價(jià)，要以被考核人的評(píng)價(jià)為準(zhǔn)。 與實(shí)際相對(duì)應(yīng) 考核　　　　　的標(biāo)準(zhǔn)要求 不摻雜任何考核評(píng)價(jià)人的主觀偏見 v 有內(nèi)部局域網(wǎng)的企業(yè)，可把考核表格工具放在網(wǎng)上進(jìn)行交流，以減少考核成本；v 考核工具要能夠充分反映考核的意圖以及所選擇的方法。v 表格內(nèi)容要簡(jiǎn)潔明了； v 績(jī)效考核方法在選定后，要進(jìn)行全面的培訓(xùn)，以讓管理人員都掌握。v 要適應(yīng)崗位的工作特點(diǎn)要求，不能一刀切； v 要有績(jī)效評(píng)價(jià)依據(jù)的提供和審核，以保證績(jī)效考核的客觀性； 考核　　　　　的標(biāo)準(zhǔn)要求 考核方法的選擇如何考核？ 　　是保證績(jī)效考核質(zhì)量最關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)。v 績(jī)效考核周期要保持相對(duì)穩(wěn)定，避免績(jī)效考核周期的長(zhǎng)短有過大的波動(dòng)。v 績(jī)效考核的頻率，必須在成本 — 收益平衡點(diǎn)分析的基礎(chǔ)上確定，不能隨意制定績(jī)效考核周期。v 考核的頻率要盡可能地高。什么時(shí)候考核？ 圖 4—19　　最佳選擇考核什么？ 幫您思考 　有一位老頭子每天都會(huì)騎著一輛摩托車從加拿大進(jìn)入美國(guó)。 v 考核標(biāo)準(zhǔn)的確定必須以企業(yè)組織對(duì)