【正文】 標計劃分解為日工作目標。v 采取什么樣的措施來保證目標達成？ v 要完成年度工作目標，每月要作哪些工作？v 每項工作要做到什么程度 ―― 達成什么的月度目標？ 員工個人根據(jù)自己崗位所承擔(dān)的工作職責(zé)的重要性、履行難度，初步確定核心目標之外各個目標的權(quán)重。v 什么目標的達成對自己績效得分影響最大、次大？ 明確自己崗位工作的核心目標、指標目標、責(zé)任目標、項目目標的內(nèi)容和要求，建立自己崗位的目標體系。v 自己崗位工作的責(zé)任目標是什么？ 其目的是：v 自己崗位工作的核心目標是什么？ v 對核心目標確立過低者施加一定的心理壓力，使之重新思考，調(diào)高其目標值； 由員工個人根據(jù)自己崗位職責(zé)實際，分析設(shè)定核心目標，并分解確定保障核心目標達成的有量綱指標，選擇三到五個重要的指標，作為崗位角色個人目標體系中的指標目標。252。252。這步工作可分為七小步：252。252。其所要解決的問題是讓員工明了：252。這要讓員工明了以下問題：第三步：選擇設(shè)定崗位角色個人的目標體系 252。252。252。252。252。 企業(yè)為什么要存在，為什么要發(fā)展？企業(yè)怎樣才能存在，怎樣才能發(fā)展？252。第一步，討論確定目標化管理方案制度。職員說： “那是別的公司派來送貨的。事后老板問職員： “那工人是誰介紹來的？ ”老板立刻叫旁邊的職員給他一千元，并大叫： “拿了錢給我滾！ ”“一千。老板最恨工人在工作時間偷懶，便問： “你一個月掙多少？ ”員工如何確定其工作目標體系？幫您思考 丁經(jīng)理的目標考核相對成績?yōu)?778/50050=。即丁經(jīng)理的考核成績居于全集團的前 26%的位置。假若全勝集團員工目標考核絕對成績平均為210分，即 (∑Wi)/N=210。按一般性質(zhì)企業(yè)假設(shè)計算：前例中全勝集團人力資源部丁經(jīng)理的特征成績?yōu)椋篧i—— 為第 i個員工的目標考核絕對成績得分。 　 　 若公司又制定了下年增長 5%的投資回報率的目標。實施目標化管理，公司總經(jīng)理制定了當(dāng)年提高10%的利潤率的目標。　 　 例 3：以投資回報率的增長率為核心目標值進行計算。下年的利潤率為：%（ 1+5%） =%　　假設(shè)新增加投資 5000萬元，下年利潤只有達到：（ 15000+5000） %=3465（萬元）才能達標。當(dāng)年利潤率為：　 15%（ 1+10%） =%　　假設(shè)當(dāng)年資金占用增加了 5000萬元，當(dāng)年利潤只有達到：（ 10000+5000） %=2475（萬元）　 　 這才能達標。某事業(yè)部實現(xiàn)稅后利潤率 1500萬元，全年平均占用資金 10000萬元，其利潤率為 15%。 若銷售公司經(jīng)理又制定了下年降低 8%的銷售費用率的目標。1000=12%　 　 實施目標化管理，銷售公司經(jīng)理制定了當(dāng)年降低 10%的銷售費用率的目標。某銷售公司實現(xiàn)銷售收入 1000萬元，銷售費用為 120萬元，包括銷售人員的工資、獎金和福利開支，及廣告費、人員辦公費、旅差費、公關(guān)交際費。 變化比率的比較曲線 通過運用員工目標考核相對成績計算模型計算每個員工的成績特征得分來實現(xiàn)。 通過選擇變化比率作為核心目標的指標。　　就在頒獎典禮會場上，鎮(zhèn)長問那個隊長， “ 你要如何使用這筆獎金??？ ” 隊長尚未回答，只聽到一起站在旁邊的一個隊員喃喃說道， “ 首先 要把那個 該 死的 abs 剎 車給 修好 ……” 幫您思考 　　一個小鎮(zhèn)發(fā)生了一場大火災(zāi)，火勢極大，現(xiàn)場溫度很高，逼得所有的消防人員都退得遠遠的，束手無策，眼看著火苗就要漫延開來了 ……　　就在此時，一輛救火車忽然單獨沖進火場中，從車上跳下數(shù)個救火員，拼命地灑水救火，不到一下子，就把火給熄了?！　〖僭O(shè)前例中全勝集團不是一般性質(zhì)的企業(yè)，而是一個大型產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，人力資源部丁經(jīng)理的年終績效考核得分可由表 4—19 計算得出： 0 合計 40 0 1 30表 4—19 項目目標 工作評價 12 0 勞資融和 10 1 1 1 設(shè)備費用 11 1 辦公費用 9 2 人頭費用 7 4 1 集團人力資源部長只有總經(jīng)理一級上司，∑Qb為5。 10 40 0 ToS2YjT0s=2 Tc Zi ∑RiZi Tbf核心目標職能費用降低率 績效影響因子 216。 Tbf可反映員工所在團隊的核心目標實現(xiàn)情況。 Qb的賦值應(yīng)為遞減的，依次可為 1。 s的賦值可在 2－ 5之間。 Tbf它是對不同非核心目標的重要性的一種評定。其取值一般選擇五檔記分：達標記為 1；未達標，但高于 90%，記為 ；未達標，但高于 80%，記為；未達標，高于 70%，記為 ；未達標，其值低于 70%，記為 0。達到目標為 1，未達到目標為 0。一般按投資回報率、利潤率或成本費用率的變化率的絕對數(shù)乘以 100計算。s—— 為年終核心目標考核達標評價記分權(quán)數(shù)。特殊性質(zhì)企業(yè)員工目標考核絕對成績計算模型公式 5 項目目標 工作評價 12 05 合計 1 　　假設(shè)前例中全勝集團是一個一般性質(zhì)的企業(yè)，人力資源部丁經(jīng)理的年終績效考核得分可由上表計算得出 1 0 績考服務(wù) 9 2 1 2 責(zé)任目標人員選聘 8 2 2 1 3 設(shè)備費用 11 1 10 10 8指標目標培訓(xùn)費 8 2 1 1 人頭費用 7 4 1 核心目標職能費用降低率 Zi未達標高于 70%記為 達標記為1未達標但高于 90%記為 表４－１８丁經(jīng)理年終績效考核的絕對成績計算表 目標分數(shù) 目標要素12個月的達標情況統(tǒng)計 (Yj)它是對不同非核心目標的重要性的一種評定。一般分為五檔記分：達標記為 1；未達標，但高于 90%，記為 ；未達標，但高于 80%，記為 ；未達標，高于 70%，記為 ；未達標，其值低于 70%，記為 0。我們讓單位、部門主管的目標體系直接等同于單位、部門的目標體系，由它可以反映員工個人團隊關(guān)聯(lián)動機和努力情況。TbfTf—— 為員工個人實際達成的核心目標值。Yj—— 為員工個人自定核心目標的實際實現(xiàn)情況取值。一般按投資回報率、利潤率或成本費用率的變化率的絕對數(shù)乘以 100計算。一般性質(zhì)企業(yè)員工目標考核絕對成績計算模型W=(Y jT0+Tf+Tbf)∑∑Ｒ iZi 式中：W—— 為員工目標考核絕對成績。員工 年度 績效絕對成績的計算的兩個模型一般性質(zhì)企業(yè)員工目標考核絕對成績計算模型； 1 1 例：全勝集團人力資源部丁經(jīng)理的 4月份的目標達標情況及各項工作目標的權(quán)重如下表 4—6。員工 月度 績效絕對成績的計算 績效絕對成績的計算；216。 ”“為什么？ ”“它那個碟子里的火腿比這一幅要多得多。 ”畫商很肯定地說。 ”“可是，我前兩天看見一幅畫，跟它幾乎一模一樣，才要三十元。“要多少錢？ ”她問道。如何量化計算員工每個績效成績？幫您思考一位夫人到畫商那兒去，想買一幅靜物畫。崗位名稱 直接上司崗位名直接下屬崗位名稱(同一種崗位有多人的寫明 1—X 人 )編價值貢獻權(quán)數(shù)法 通過對不同目標的價值貢獻進行估算排序，然后將其倒數(shù)值代入下式計算。然后對倒序數(shù)進行累加賦值，比如倒數(shù)第 1，即為 1，倒數(shù) 2即為 1+2=3，倒數(shù) 3即為 1+2+3=6，依次類推計算。倒序數(shù)基計算法 首先由履職人自己根據(jù)易難程度，進行排序，其排序法可以是簡單排序法，也可以是交叉比較排序法；然后以倒序數(shù)為基數(shù)賦值，代入下式計算：Ji=Oi/∑O iJi—— 為特定職責(zé) i權(quán)重數(shù)，為百分數(shù)；Oi —— 為特定職責(zé) i的倒序數(shù)。成耗計量法 把投入的時間、精力和其它投入折合為成本費用來確定。用戶評價值法時間價值法 依據(jù)履職人投入的時間的 多少 來確定。 由用戶支付的價值物的多少確定。請為你自己的崗位進行目標族系分析。勞資關(guān)系融和減少勞資矛盾，員工流動率（非正常離退的流動與員工總數(shù)相比）低于 .5%?？兛挤?wù) 100%地保證每個員工的工作得到公正評價，績考不公投訴率%以下。責(zé)任目標人員選聘 保證各單位部門用人需要， 100%地按單位部門用人所需提供人才。辦公費用 (其中：電話費 1萬元 ,旅差費 )，每月 。指標目標培訓(xùn)費 (主要是外出學(xué)習(xí)培訓(xùn) )，每月 4萬元?？赡苄苑治?貢獻目標指標123456789例：全勝集團人力資源部丁經(jīng)理的目標族系分析： 丁經(jīng)理確立了凈降費用 60萬元，其具體指標目標和相應(yīng)其它目標分析列如下表： 具體的有量綱的數(shù)量指標。非常規(guī)性的臨時性工作任務(wù)。目標族系分析的操作步驟 對工作目標進行分類：核心目標； 洪水還是一直漲，一直漲，神父就被淹死。神父就說：不！我要守著我的殿堂！我深信上帝會來救我的！于是警察也很無奈的離開了。過了不久，洪水已經(jīng)淹過神父的頭了，神父只好勉強站在桌子上。一個神父在教堂里祈禱，眼看洪水已經(jīng)淹到他的身體了。 實施目標管理，　　　　 甲分廠廠長目標： 降低成本費用率 10%　　 乙分廠廠長目標： 降低成本費用率為 8%　　 結(jié)果： 都實現(xiàn)了 10%的降低率。的原因跳槽？q 獎勵標的是否除了工資獎金等經(jīng)濟福利之外，再無其它讓員工心動的東西？q 懲罰措施是否除了扣減工資獎金等經(jīng)濟福利之外，再無其它讓員工心痛的東西？q 員工之間相互攀比的是否僅僅是工資獎金福利？績考相對位置獎金加薪晉職出國培訓(xùn)制度規(guī)范健全完備的標準 q 工作標準規(guī)范；q 工作責(zé)任制度；q 績效溝通制度；q 績效考核管理制度；q 績效獎懲兌現(xiàn)管理制度；q 績效發(fā)展分析制度?！　⊥ㄟ^對達成目標和超目標的績效得分設(shè)定不同的權(quán)重倍數(shù)，加大對達成目標和超目標兩種業(yè)績獎勵的差距。 ” 撒旦聽到 馬 上昏倒 ， 從此以后 ， 撒旦就背叛耶 穌一直想害死耶 穌 。 第三天耶 穌 同 樣 叫他 們 拿石 頭 上山，撒旦 就 拿一大一小 ，認為這 就萬無一失了。 耶 穌說 ： “ 你 們 用你手上的石 頭丟 向前去， 丟 越遠饅頭 越大。 第二天耶 穌 一 樣 把 門 徒 帶 到山下，叫他 們 先拿兩 顆 石頭 上山，于是撒旦就拿兩 顆 大石 頭 上山 。 到了山上耶 穌對 大家 說 ： “ 現(xiàn)在拿你 們 手上的石 頭 來 換 我的 饅頭 。有一天，耶 穌 把他的三十六個 門 徒 帶 到山下 說 ： “ 你們 大家先拿兩 顆 石 頭 然后跟我一起上山。與傳統(tǒng)目標管理法相比幫您思考　 你認為績效考核的困難何在？標準量化；綜合平衡；橫向比較。改變一個思路簡單地對下屬員工的績效進行評價。教科書方法的 通病 上司主管通過量表，主觀評分，來完成對下屬員工績效考核評價。 v 對于發(fā)生重大失誤的崗位角色，必須分析找尋其所作的貢獻，保證不遺漏，以增加其信心?！　　? v 績效考核周期段過長的，超過半年以上，則必須有有兩個 “分 ”：分評價要素和分時段，以避免以偏概全的評價。不能提供讓被考核人接受的解釋說明的評價，要以被考核人的評價為準。 與實際相對應(yīng) 考核　　　　　的標準要求 不摻雜任何考核評價人的主觀偏見 v 有內(nèi)部局域網(wǎng)的企業(yè)，可把考核表格工具放在網(wǎng)上進行交流，以減少考核成本；v 考核工具要能夠充分反映考核的意圖以及所選擇的方法。v 表格內(nèi)容要簡潔明了； v 績效考核方法在選定后，要進行全面的培訓(xùn)，以讓管理人員都掌握。v 要適應(yīng)崗位的工作特點要求，不能一刀切； v 要有績效評價依據(jù)的提供和審核，以保證績效考核的客觀性； 考核　　　　　的標準要求 考核方法的選擇如何考核？ 　　是保證績效考核質(zhì)量最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。v 績效考核周期要保持相對穩(wěn)定，避免績效考核周期的長短有過大的波動。v 績效考核的頻率，必須在成本 — 收益平衡點分析的基礎(chǔ)上確定，不能隨意制定績效考核周期。v 考核的頻率要盡可能地高。什么時候考核？ 圖 4—19　　最佳選擇考核什么？ 幫您思考 　有一位老頭子每天都會騎著一輛摩托車從加拿大進入美國。 v 考核標準的確定必須以企業(yè)組織對崗位要求為依據(jù)，不能因人而異； v 要讓崗位角色所服務(wù)的內(nèi)、外部客戶，提出他們對崗位角色所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量的評價，并將其評價要作為一個重要的佐證依據(jù)； v 隔級上司在崗位角色提出考評結(jié)果異義的情況下，必須界入到這一工作中來進行