【正文】 LINE管理者 會(huì)開(kāi) 心 理 論 必要人 員 的 計(jì) 算 理 論 必要人 員 (n) = ∑HT / PT (取到小 數(shù) 點(diǎn)一位 ) ΣHT : 對(duì) 象工程的 手作 業(yè)時(shí)間 的 合 計(jì) ………… 最新的 時(shí)間值 ,正確的 時(shí)間值 PT = 稼 動(dòng)時(shí)間 /(日 *SPD) 稼 動(dòng)時(shí)間 = 規(guī) 定 勞動(dòng)時(shí)間 – 非稼 動(dòng)時(shí)間 SPD = 生 產(chǎn) 計(jì)劃 數(shù) 量 /稼 動(dòng) 日 數(shù) 計(jì) 算 例 生 產(chǎn)計(jì)劃數(shù) 量 : 17,600 臺(tái) /月 稼 動(dòng) 日 數(shù) : 22 日 /月 ∑HT : 200 秒 SPD : 800 臺(tái) (=17,600/22) 日 非稼 動(dòng)時(shí)間 : 20分 稼 動(dòng)時(shí)間 ：（ 8 ╳ 6020） ╳ 60=27600秒 PT : 秒 理 論 必要人 員 = 200秒 / = N : n 比率 1 2 3 4 5 (1) 理 論 必要人 員 的 狀態(tài) ∑HT = 360 PT = 80 N = 名 1 2 3 4 5 6 n = 6 名 (2) 實(shí)際 的 人 員 配置 (3) N : n 的 比率 6/ = 實(shí)際 人 員 是 理 論值 的 原因是 人 員過(guò) 多和 Balance 不良 配置人 員數(shù) 的 設(shè) 定 現(xiàn) 在的人 員 是 15名 理 論 人 員 是 ~ 況 下 配置人 員應(yīng)設(shè) 定 為 幾名 ? 決斷型 去掉單數(shù) 8 8 8 8 8 8 8 8 8 6舍 7入 8 8 8 8 8 8 9 9 9 4舍 5入 8 8 8 8 9 9 9 9 9 單數(shù)上提 9 9 9 9 9 9 9 9 9 狀況判斷型 成為什么 .. 8 8 8 不置可否 實(shí)施 優(yōu)先 9 9 9 10 10 10 11 11 11 Trouble多 9 9 9 9 9 10 10 10 10 Balance 壞 7 7 7 7 8 8 8 8 8 浪費(fèi)多 6 6 6 7 7 7 7 7 7 配置人 員設(shè) 定無(wú) RULE 在于 線 體 設(shè)計(jì) 者的 現(xiàn)場(chǎng)認(rèn)識(shí) 的程度和 改善意 識(shí) 的水平 為 了成本降低 應(yīng)徹 底去除全體能率的向上浪 費(fèi) ， 顧 客的要求 數(shù) 量要以必要最少的人 員生 產(chǎn) 的 少人化必要 , 從 定 員 制考 慮 ，要求 轉(zhuǎn)換為 非定 員 制 . U線 體的 目的 變 化 為 無(wú)在 庫(kù) 的 時(shí) 代 變 化 為販 價(jià)由 顧 客 決 定的 時(shí) 代 作 為對(duì)應(yīng)顧 客的消 費(fèi) 速度的生 產(chǎn) 方式的 ULINE ULINE 的 必要性 4 U線體 ULINE的 目 標(biāo) 作 業(yè) 分配的 實(shí)現(xiàn) 消除 實(shí)現(xiàn) SPD(個(gè) ) CT(秒 ) 適用 與 否 SPM(個(gè) ) 2,800 2,400 10 12 推 進(jìn) 禁止 61,600 52,800 2,200 1,200 13 23 適用可能 48,400 26,400 1,000 200 28 138 推 進(jìn)獎(jiǎng)勵(lì) 22,000 4,400 100 80 276 345 適用可能 2,200 1,760 60 40 460 690 推 進(jìn) 禁止 1,320 880 計(jì) 算的 條 件 1 個(gè) 月的 稼 動(dòng) 日 數(shù) : 22日 1日 稼 動(dòng)時(shí)間 : 460分 ULINE的 適用可能 范 圍 1. 入式作 業(yè) 的 原 則 2. 步行的 原 則 3. 1個(gè)制品流動(dòng)的 原 則 4. 多 工程 擔(dān) 當(dāng) 的 原 則 5. 入 /出 庫(kù) 同一 擔(dān) 當(dāng) 的 原 則 6. 作 業(yè) 量 公平的 原 則 7. LINE 停止的 原 則 ULINE的 7原 則 1. 生 產(chǎn) 品 種 的 選 定 2. Model Line的 選 定 3. 在直 線 Conveyor Line上的 LOB 向上 4. 在直 線 Conveyor Line上的 浪 費(fèi) 去除 5. 以少人化的人 員 多技能工 訓(xùn)練 6. 部品供 給 專門 要 員 育成 后 實(shí) 施 ULINE的 實(shí) 施 順 序 一字 線 體 作 為 一般在 組 立 線 體中常 見(jiàn) 的形 態(tài) ， 大型 Conveyor的直 線線 體中投入多數(shù) 人力 專 擔(dān) 大 LOT 中心的 Batch生 產(chǎn) 或 專 用 設(shè)備 化（自 動(dòng) 化）， 謀 求 大量生 產(chǎn) sec 假定每日 8小時(shí) , 每日需求 500輛車 : 250 A, 125 B, and 125 C 平均節(jié)拍時(shí)間 : 480 min / 500 cars = sec 生產(chǎn)順序 : ABACABAC…. Batch versus Smoothing 批量生產(chǎn) : AAAA…..AAAABB...BBCC…CC 4 hrs 2 hrs 2 hrs 平穩(wěn)生產(chǎn) : ABACABACABACABAC….A BAC 310 s Uniform Load – 5S ，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè) , – Neck分析， IE改善 – TPM， Loss 減少 – FP [防呆防錯(cuò) ] – 設(shè)定時(shí)間減小 。 ?單件流動(dòng) ?按加工順序排列設(shè)備 ?按節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn) ?站立式走動(dòng)作業(yè) ?培養(yǎng)多能工 ?使用小型、便宜的設(shè)備 ?“Ｕ”型布置 ?作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化 批量生產(chǎn) 不用換模，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化 不良品多、 搬運(yùn)多、 動(dòng)作浪費(fèi)、 在制品多、 稼動(dòng)率低、 機(jī)動(dòng)性小、 交期長(zhǎng)、 場(chǎng)地大、 管理難。 5. 流程應(yīng)采用 并列方式 ,而不是線性方式 . 6. 在流程中設(shè)定一個(gè) 節(jié)奏控制工段 ，其上游生產(chǎn)的節(jié)奏由其控制。 背景材料（續(xù)） ? 生產(chǎn)過(guò)程信息 5) 安裝工位 II – 操作員（ 1人）手工操作過(guò)程 – 周期時(shí)間（ C/T） ： 40秒 – 切換時(shí)間（ C/O） ：無(wú) – 機(jī)器可利用率： 100％ – 觀察的成品庫(kù)存水平： LH和 RH產(chǎn)品分別為 2700件和 1440件。 背景材料（續(xù)） ? 生產(chǎn)過(guò)程信息 3) 焊接工位 II – 操作員（ 1人）手工操作過(guò)程 – 周期時(shí)間（ C/T） ： 46秒 – 切換時(shí)間（ C/O） ： 10分鐘 – 機(jī)器可利用率： 80％ – 觀察的庫(kù)存水平： LH和 RH產(chǎn)品分別為 1600件和 850件。 – 鋼卷由芝加哥公司鋼鐵提供，每周二和每周四送貨 ?生產(chǎn)管理部門 – 接收國(guó)道廠的 90/60/30天需求預(yù)測(cè)并輸入 MRP – 通過(guò) MRP向芝加哥公司鋼鐵公司發(fā)送 6周的供貨預(yù)測(cè) – 每周向芝加哥公司鋼鐵公司傳真確認(rèn)的鋼卷定貨量 – 每天接收國(guó)道廠的訂單 – 根據(jù)客戶訂單，在制品庫(kù)存水平，成品庫(kù)存水平，和期望的廢品率和停機(jī)時(shí)間每周通過(guò) MRP制定生產(chǎn)計(jì)劃 – 向沖壓、焊接、組裝三個(gè)部門發(fā)出周生產(chǎn)計(jì)劃 – 向發(fā)貨部門發(fā)出日發(fā)貨計(jì)劃 ? 生產(chǎn)過(guò)程信息 1. 沖壓 – 周期時(shí)間（ C/T）： 1秒（ 60片 /分） – 切換時(shí)間（ C/O）： 1小時(shí) – 機(jī)器可利用率： 85％ – 觀察的庫(kù)存水平：沖壓前 5天生產(chǎn)用鋼卷，沖壓后 LH和 RH產(chǎn)品分別為 4600件和 2400件。并且每天向汽車公司運(yùn)送一次。午餐自理。 ?客戶需求信息 – 每月 18400件，其中 LH每月 12023件， RH每月 6400件 – 兩班運(yùn)轉(zhuǎn) – 方向盤軸支架要求一天一次交貨，運(yùn)輸方式為貨車 ?工作時(shí)間 – 每月 20天 – 所有生產(chǎn)部門 2班運(yùn)轉(zhuǎn) – 每班 8小時(shí)，如有必要可以加班 – 每班各有兩次 10分鐘的休息時(shí)間。 ? 在現(xiàn)狀圖中插入改善機(jī)會(huì)霹靂火 ? 時(shí)間 120分鐘 繪制現(xiàn)狀流程圖 背景材料 ?ACME沖壓公司基本資料 – ACME沖壓公司是一家專門為國(guó)道汽車組裝廠提供配件的企業(yè)。 步驟 2:選擇一個(gè)價(jià)值流（產(chǎn)品族） 繪制當(dāng)前狀態(tài)價(jià)值流分析圖 (2) 步驟 3: 繪制過(guò)程流 繪制當(dāng)前狀態(tài)價(jià)值流分析圖 (3) – 繪制基本的生產(chǎn)過(guò)程 – 給每一工藝過(guò)程加上數(shù)據(jù)框： 包括每一工藝過(guò)程如下的一些適當(dāng)數(shù)據(jù) (但不僅限于 ) : 工序制造周期時(shí)間（ C/T） 工序制造節(jié)拍時(shí)間（ P/T） 產(chǎn)品批量大?。?Batch Size） 作業(yè)準(zhǔn)備時(shí)間（ C/O） 工人數(shù)目 產(chǎn)品合格率（ Yield%） 機(jī)器加動(dòng)率 (Up Time) 工作班次 (Shift) ※ 確定 [節(jié)點(diǎn) ]： 1. 生產(chǎn)方式： Line/設(shè)備 2. 物流 Lot變化 步驟 4: 繪制物料流 繪制當(dāng)前狀態(tài)價(jià)值流分析圖 (4) – 清點(diǎn)各庫(kù)存點(diǎn)庫(kù)存數(shù)量，以“跟蹤部件”數(shù)量為準(zhǔn)； 步驟 5: 繪制信息流 繪制當(dāng)前狀態(tài)價(jià)值流分析圖 (5) 問(wèn)題？ 交貨能力掌握？ 客戶要求分解？ 問(wèn)題？ 供應(yīng)商庫(kù)存？ 生產(chǎn)能力掌握？ 隨時(shí)？臨時(shí)？ 生產(chǎn)能力和效率掌握？生產(chǎn)計(jì)劃和實(shí)際的符合性？ 生產(chǎn)計(jì)劃遵守率？ 制造工程能力，效率，穩(wěn)定性？ 生產(chǎn)指令是怎樣的？ 投入產(chǎn)出依據(jù)？ FIFO[先入先出 ]? 步驟 6:畫出時(shí)間線 繪制當(dāng)前狀態(tài)價(jià)值流分析圖 (6) 包括有 : 加工周期時(shí)間（ C/T）、制造周期時(shí)間（ MCT）、增值時(shí)間（ VA/T）及非增值時(shí)間（ NVA/T）等 。挑戰(zhàn)在于如何去看到它。Copyright 169。 2023QualiSys 2023年 精益生產(chǎn) 課程 價(jià)值流圖 [VSM] 精益生產(chǎn) 五個(gè)原則 Lean Manufacturing 精益生產(chǎn) Value 價(jià)值 站在客戶 的立場(chǎng)上 Value Stream 價(jià)值流 從接單到發(fā)貨 過(guò)程的一切活動(dòng) Flow 流動(dòng) 象開(kāi)發(fā)的河流 一樣通暢流動(dòng) Demand Pull 需求拉動(dòng) 按需求生產(chǎn) Perfect 完美 沒(méi)有任何事物 是完美的 不斷改進(jìn) 降低成本， 改善質(zhì)量， 縮短生產(chǎn)周期 ? 增值性環(huán)節(jié)只占整個(gè)生產(chǎn)周期的很小部分 . ? 傳統(tǒng)的成本節(jié)約活動(dòng)致力于對(duì)增值環(huán)節(jié)的改進(jìn) . ? 精益改進(jìn)活動(dòng)致力于對(duì)非增值環(huán)節(jié)的壓縮與消除 . 時(shí)間 原料 成品 等待 存放 運(yùn)輸 檢驗(yàn) 切換 = 增值時(shí)間 = 非增值時(shí)間 ( 浪費(fèi) ) 機(jī)加工 組裝 鑄造 精益生產(chǎn)致力于非增值環(huán)節(jié)的縮減 時(shí)間 時(shí)間 ?非增值比例最大 ?改進(jìn)帶來(lái)的收益也最大 浪費(fèi) 價(jià)值 + 更多的工作 = 更多的浪費(fèi) 工作 浪費(fèi) = 更多的價(jià)值 價(jià)值 浪費(fèi) 工作內(nèi)容 更辛苦地工作與更聰明地工作 更多的 工作 浪費(fèi) 價(jià)值 工作內(nèi)容 浪費(fèi) 價(jià)值 工作內(nèi)容 宏觀 vs. 微觀 精益 精益 (精益 )方法可以從兩個(gè)緯度進(jìn)行理解 s: 1. 宏觀 ? 我們?nèi)绾问埂绷鲃?dòng)”最優(yōu)化 ,實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部首尾相連 (設(shè)置超出公司的范圍 ) 2. 微觀 ? 我們?nèi)绾胃纳普麄€(gè)流程的”特殊”部分 ? 從供應(yīng)商到客戶的整個(gè)流程 宏觀 精益 ? 工具 /方法 – 價(jià)值流圖 – 線體平衡 – 均衡化 – 拉動(dòng)計(jì)劃 /看板 – 自律化團(tuán)隊(duì) 從供應(yīng)商到客戶的整個(gè)流程 微觀 精益 ? 工具 /方法 – 5S