【正文】 銷售組織與團隊 ? 第四章 銷售人員的招聘與培訓 ? 第五章 銷售人員的報酬與激勵 ? 第六章 銷售程序與模式 ? 第七章 銷售技術 ? 第八章 銷售區(qū)域與時間管理 ? 第九章 銷售網絡管理 ? 第十一章 銷售會議管理 ? 第十二章 銷售競爭管理 ? 第十三章 銷售人員的績效考評 ? 第十四章 銷售團隊的領導 ? 第十五章 銷售效率評價 計劃 組織 過程和模式 技術 績效分析 銷售全過程 接收 退回 倉儲 提貨包裝 和裝運 銷售訂單 報價 付款 開發(fā)票 銷售 銷售部門的位置 ?銷售部門是企業(yè)最直接的效益實現(xiàn)者，銷售工作的成功與否直接決定企業(yè)的成敗。 認識流程 建立流程 運作流程 優(yōu)化流程 再認識流程 流程在傳統(tǒng)組織中的陷阱 ?被浪費掉的時間 = VT / ET ? VT： 有價值時間 ? ET： 流逝的時間 ?順利運行流程的企業(yè)應等于 1 ?典型組織通常小于 ?保險公司處理一個新申請的 VT是 26分鐘，那么流逝的時間是 28天 ?改進： 專案經理 +共享數據庫 流程增值 企業(yè)價值鏈 ?ERP系統(tǒng)集成： ? 作業(yè)層次 ? 策略層次 流程管理的思想原則 ?讓那些需要得到流程產出的人自己執(zhí)行流程 ?將信息處理工作納入產生信息的實際工作環(huán)節(jié)中 ?利用信息系統(tǒng)，將各地分散的資源視為一體，統(tǒng)一管理 ?把決策點下放到業(yè)務執(zhí)行點，在業(yè)務流程中建立控制程序 ?單點接觸顧客，信息單點錄入，避免重復錄入 流程 組織結構 資源 技術 IS 3 物流和供應鏈管理 ?流程管理 ?銷售管理 ? 銷售管理概述 ? 銷售管理流程 ? 銷售管理子系統(tǒng) ?采購管理 ?庫存管理 Outbound logistics 銷售管理概述 ? (美 )查爾斯 支持作業(yè)流程 包括設施、人員、培訓、后勤、資金等，以支持和保證核心流程。 管理活動 :包括計劃、組織、用人、協(xié)調、監(jiān)控、預算和匯報，以確保作業(yè)流程以最小成本及時準確地運行。在確定應有績效之後，才開始正式實行新流程。 ? 流程設計 ： 使用適宜的圖示化建模型工具以明確描述有關各流程應具備的組織、資源、功能、資料的投入與產出、交易規(guī)則與限制、以及其間的關係。 流程的組成要素和特點 流程的六要素：輸入的資源，活動，活動的相互作用（結構） 輸出的結果，顧客，價值 流程的特點：目標性 —— 有明確的輸出（目標或任務） 相關性 —— 流程的活動是互相關聯(lián)的 動態(tài)性 —— 流程中的活動具有時序關系 層次性 —— 活動中又有子流程 機構性 —— 有串聯(lián)，并鏈，反饋等結構 輸入資源 輸出結果 若干活動 我滿意，因為流程 為我創(chuàng)造了價值 流程與流程管理 ?企業(yè)流程：信息流、資金流、物流 ?流程管理：分析、設計、管理與控制 ? 流程分析 ： 探討如何有效管理資料、資訊、以及知識的相關程序。 T O B E 采 購 收 貨物 資 部 質 監(jiān) 部供 應 部供 應 商開 始送 貨按 訂 單 要 求 判 斷 是否 符 合 采 購 要 求報 檢收 貨 入 質 檢送 檢 單質 量 檢 驗 ， 出具 質 檢 報 告合 格 確 認否結 束是質 量 報 告 單采 購 訂 單收 貨 單 ， 入 質檢 帳是化 驗 通 知 單是 否 合 格能 否 分 級 使用否是通 知 供 應 商是 否 折 讓 或 補償 ？否是否質 檢 轉 合 格退 貨拒 收結 束退 貨 處 理 流 程改 變 合 同 條 款直 接 修 改 采 購 訂 單條 款流程 ?定義： 一個流程就是一組能夠一起為客戶創(chuàng)造價值 的 相互關聯(lián) 的 活動進程 （跨越部門的業(yè)務行程 ） ?ISO9000： 一個流程就是一組將輸入轉化為輸出的 活動進程 ?首先，流程是一組活動，而非一個單獨的活動。 案例 2：采購收貨流程 ? 改進 —— 用采購訂單進行檢查、判斷、跟蹤和管理，公開、共享采購條款，減少判斷的隨意性、溝通的復雜性以及貨物狀態(tài)的不可跟蹤性等問題。這些收貨、退貨或折讓信息都將在月底一次性報給供應部、財務部等部門進行統(tǒng)計核查。 ? 質監(jiān)部隨即做質量檢驗，并出具質檢報告。 ? 物資部在接獲供應部通知后，按照采購要求對貨物的形態(tài)等方面做初步的檢查和判斷，必要時需要供應部派人做具體檢查。 案例 2：采購收貨流程 問卷訪談 ? 倉管員依據什么對采購貨物收貨？如何記錄？ ? （目的：采購是否有計劃的，采購部門與倉庫在計劃信息的溝通方面如何？收貨如何記賬？） ? 如何將收貨信息與采購、財務等相關部門進行溝通？ ? （目的：倉庫與采購部門在執(zhí)行信息的溝通方面如何，帳務信息如何傳遞？） ? 入倉的貨物如何進行后續(xù)的質量管理？ ? （目的：相關部門如何協(xié)助及監(jiān)控倉庫部門對貨物狀態(tài)進行管理） ? 當貨物的實際結果與采購要求存在差異時（品種、數量、質量等），如何處理？ ? （目的：了解對流程異常問題的處理方法） 案例 2：采購收貨流程 現(xiàn)有流程 ? 一般，采購收貨業(yè)務的主要參與者涉及企業(yè)外部的供應商，企業(yè)內部的供應部、物資部和質監(jiān)部這四個實體。 福特的新原則：當收到 貨物 時，我們付款。 大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。 案例 1啟示 面向 流程 而不是單一部門。 實現(xiàn)裁員 75%，而非原定的 20%。 供貨商發(fā)貨，驗收部門核查來貨是否與數據庫中的內容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數據庫，計算機會自動按時付款。 ?但是參觀了 Mazda(馬自達 )之后，他們震驚了， Mazda是家小公司，其應付款部門僅有 5人，就算按公司規(guī)模進行數據調整之后，福特公司也多雇傭了 5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。 案例 1：福特北美汽車公司付款流程重組 ?當時福特北美預付款部門雇傭員工 500余人，冗員嚴重，效率低下。 同時，供貨商將產品發(fā)票送至應付款部門， 當且僅當 “ 訂單 ” ， “ 驗收報告 ” 以及 “ 發(fā)票 ” 三者一致時，應付款部門才能付款。3 物流和供應鏈管理 ?流程管理 ? 引例 ? 概述、原則、方法