【正文】 中發(fā)展 職責不變 考慮晉升機會 制定發(fā)展計劃 怎樣保持或提高 績效水平 不滿意 改進績效 不改進績效 計劃改正和獲得 員工承諾 考慮另外分配任 務，或考慮終止 其職務 1） 與薪酬相對應： 2） 與前途相對應： 第二章 執(zhí)行力之干 —— 4R執(zhí)行管理模式 90 第三章 執(zhí)行力之枝 —有效激勵 員工 內容： ?掌握有效激勵理論模型 ?員工激勵的一般原則 ?員工激勵的高級原則 ?領導激勵部屬的注意事項 ?員工氣質與激勵 91 韋爾奇是世界公認的職業(yè)經理人的典范，對如何用人有深刻的見解，在這次會上他講得很短，他說，要搞好一個企業(yè)并不難，關鍵是給 20%的優(yōu)秀員工不斷地加薪加薪，對 10%的落后員工不斷地淘汰淘汰。 一切又恢復正常了 。 因為這時 ， 這些受污染的水已經完全被排除了 。 而這些開關使用的是一種硅質材料 ， 當周末期間水停留于管線內時 ， 硅質材料便開始溶解到水中 ， 從而使溶解過程惡化 。 這種電路板的生產過程中所用的水 ， 必須經過高度的凈化過程 ，水質純度要求很高 。 后來人們意識到 ， 周一早晨是周末之后的第一個工作時段 。 約翰又問： “ 這是什么時候發(fā)生的事 ?” 在檢查過生產記錄后發(fā)現(xiàn) ， 次品數(shù)在周一早上最高 ， 而到了周一午后就降低了 ， 到了周二中午便不再有次品了 。 水質純度也在周三 、 周四和周五都檢查過了 ， 還詳細檢查作業(yè)人員手指的污染情況 ， 但是結果表明這些都不是關鍵的因素 。 后來又有人認為是 “ 廠內的清潔沒有達到應有的標準的原因 ” ， 也有人認為是酸度引起的 。 但一個星期后 ， 次品率更高了 。 公司的領導人約翰很快知道了這件事 ， 他隨后進入車間 ， 與人們一起查找原因 ， 一位技師說： “ 溶解槽內的溫度太高了 。 在新的一年里 ， 公司制定丁更高的質量合格率目標 ， 以減少因質量不合格而導致的退貨 ，提高顧客滿意度 。 一旦出現(xiàn)了問題 ， 要及時予以解決 ， 否則很可能導致目標的失敗 。 他們假定完成表格上的每項活動就能完成最終的目標 。 他們將目標轉化成具體的行動及時間表上的細節(jié) 。 因為沒有進行及時跟蹤 。 3） .超目標管理 第二章 執(zhí)行力之干 —— 4R執(zhí)行管理模式 73 ）關鍵績效指標（ KPI） 的內涵 績效 —— 關注公司關鍵結果領域； 指標 —— 是指標，不是目標，但是目標設立的依據(jù)； 關鍵 —— 強調主要的； （ KPI） 介紹 二、 R2： 執(zhí)行人的職責系統(tǒng)（ KPI） 第二章 執(zhí)行力之干 —— 4R執(zhí)行管理模式 74 界定 考核目的 策劃細分 舉例 效益類 體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的直接財務指標 全面衡量創(chuàng)造股東價值的能力 資產盈利效率 / 現(xiàn)金獲利能力 / 盈利水平 資本回報率等 第二章 執(zhí)行力之干 —— 4R執(zhí)行管理模式 75 界定 考核目的 策劃細分 舉例 營運類 實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結果與控制變量 衡量通過各種營運活動推動戰(zhàn)略目標完成的能力 成本控制 收入管理 質量安全環(huán)保管理 資產投資管理 部 門 管理費用等 第二章 執(zhí)行力之干 —— 4R執(zhí)行管理模式 76 界定 考核目的 策劃細分 舉例 組織類 實現(xiàn)積極健康工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標 衡量推動企業(yè)價值觀 、建立與人員組織競爭力的能力 崗 位 聘用 、 考核、 培訓與 培養(yǎng) 、薪酬福利 員工總數(shù)等 第二章 執(zhí)行力之干 —— 4R執(zhí)行管理模式 77 4．根據(jù)關鍵業(yè)績指標設計工作目標 課堂練習：請寫出貴公司去年考核的三類指標 第二章 執(zhí)行力之干 —— 4R執(zhí)行管理模式 78 跟進是執(zhí)行的核心所在，所有善于執(zhí)行的人都會帶著宗教般的熱情來跟進所制定的計劃。 韋爾奇所說的延伸僅僅意味著先找到可行的 、 合理的 、 在通用電氣公司的能力之內的績效考核目標 ——從盈利能力直到新產品引入 。 韋爾奇說 ， 即使業(yè)務主管們沒能完成延伸目標也要獎賞他們 ， 而不是懲罰 。 對韋爾奇來說 ， 延伸意味著超越目標 。韋爾奇的 “ 延伸目標 ” 韋爾奇的信念是要做就做到最好 ， 然后再超越最好 。 制定目標工作單的步驟 第二章 執(zhí)行力之干 —— 4R執(zhí)行管理模式 71 目標內容：制表人； 部門： 日期：行動步驟 執(zhí)行人 所需資源 開始時間 完成時間 追蹤人 追蹤時間目 標 工 作 單行動計劃－－目標工作單 1 第二章 執(zhí)行力之干 —— 4R執(zhí)行管理模式 72 通用公司的杰克 1)、目標的 SMART原則： S—— SPECIFIC 明確簡潔 M—— Measurable 可測量性 A—— ATTAINABLE 具有挑戰(zhàn)性 R—— REALISTIC 現(xiàn)實，切合實際 T—— TIME 時限 第二章 執(zhí)行力之干 —— 4R執(zhí)行管理模式 65 ：產品的數(shù)量 ：合格產品的數(shù)量、錯誤的百分比、投訴的數(shù)量、客戶滿意度等； ：支出費用的數(shù)額、實際費用和預算的對比； ： 目標衡量的四個緯度 第二章 執(zhí)行力之干 —— 4R執(zhí)行管理模式 66 2) 目標的 Kiss原則 Keep it simple and stupid： 關鍵的，非包羅萬象 目標必須確定優(yōu)先順序 資源和努力的重心 第二章 執(zhí)行力之干 —— 4R執(zhí)行管理模式 67 目標分解魚刺圖戰(zhàn)略分解法 ——魚刺圖 魚刺圖戰(zhàn)略分解法就是 應用 魚刺圖 工具進行企業(yè)戰(zhàn)略目標分解的一種方法，針對戰(zhàn)略目標尋找關鍵成功因素（ KSF），繼而確定公司級關鍵績效指標（ KPI），再由公司級 KPI分解到部門級 KPI、每個崗位的 KPI，使 KPI 形成一個因果關系網(wǎng)絡，共同支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 寫這些便箋的目的就在于鼓勵 、 激發(fā)和要求行動 。 他在通用電氣公司建立起非正式溝通的企業(yè)文化 。 韋爾奇至少有一半的時間花在與員工相處上 ， 認識他們和他們談論問題 。 57 領導以身作則 薪酬與業(yè)績掛鉤 有效的企業(yè)溝通 正確的價值觀 、 信念 、 行為規(guī)范 構建 執(zhí)行力文化 第一章 執(zhí)行力之根 — 企業(yè)文化 58 要建立執(zhí)行力文化 ， 必須在企業(yè)內部展開強力對話 。 定義： 執(zhí)行力文化是一種可以持久激發(fā)企業(yè)作為一個整體迅速對永恒變化的市場快速反應 ， 取得基業(yè)長青的內在的相對穩(wěn)定的文化動力源 。 第一面鏡子，表面凸凹不平，且有污點，看起來很贓； 第二面鏡子，清潔精巧，并裝有美麗雕刻的框架； 第三面鏡子，既沒框架又沒裝飾，只是一面干凈清楚的鏡子。 獎勵公司的各級領導與他們的團隊一起分享榮譽 ， 而不是獨占 。 ?無邊界組織強調 “ 無為控制 ” ——無邊界組織強調的是在保證嚴格的層級管理的基礎上突破彼此之間的種種界限 ， 以增強企業(yè)組織的靈活性和適應性 。 ?共同的組織目標和價值觀 ——才能接受無邊界管理模式 ， 才能真正與企業(yè)融為一體 。 可通過與供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟 ， 或者通過體現(xiàn)價值鏈管理思想的顧客與企業(yè)聯(lián)系手段等削弱或取消組織的外部邊界 。 ?縱向邊界：將員工劃歸于組織的不同層級形成 通過運用諸如跨層級團隊和參與式決策等結構性手段 ， 可以取消組織的縱向垂直邊界 ， 從而使層級結構扁平化 。使整個企業(yè)真正溶為一體。 否則將導致器官乃至機體的死亡 無邊界是相對于有邊界而言的 ， 雖有邊界但卻要相互依存 ， 不能僵死 。橫向邊界是由工作專門化和部門化形成的，縱向邊界是由組織層級所產生的，外部邊界是組織與其顧客、供應商等之間形成的隔墻。企業(yè)運營于流程中，包括從企業(yè)內部的工作流程到企業(yè)外部的對接和交易流程。 一 .執(zhí)行力是企業(yè)人員、戰(zhàn)略和運營流程的有機結合 38 一 .執(zhí)行力是企業(yè)人員、戰(zhàn)略和運營流程的有機結合 ?團隊建設的目的是實現(xiàn) 1+12 ?團隊建設注重人員結構的互補性 （ 類型 、 年齡 、 層次 ） 。 一 .執(zhí)行力是企業(yè)人員、戰(zhàn)略和運營流程的有機結合 要素三：如何處理那些表現(xiàn)不佳的人 37 要素四：將人力資源管理與實際效益結合在 —起 ?人力資源管理必須被整合到企業(yè)的運營流程當中去，它必須與戰(zhàn)略和運營，以及評估活動等結合起來。 持續(xù)改進總結圖 一 .執(zhí)行力是企業(yè)人員、戰(zhàn)略和運營流程的有機結合 36 ? 平時一點一滴做起，嚴格管理員工。對于一個組織來說，沒有什么比這個更重要了。 ?首先需要確定哪些人非常有潛力，應該得到重用，然后確定需要對其進行哪方面的培養(yǎng)，以使其更加勝任未來的工作崗位。 和諧型： 優(yōu)點： 善于變通 、 有實驗精神 、 善于應對 、 熱忱 、機敏 、 適應力強 、 擅長交際 、 優(yōu)秀的談判者 、 具幽默感 缺點： 前后不一致 、 漫無目標 、 阿諛奉承 、 過于遷就 、 沒有定見 、 易妥協(xié) 、 輕佻 。 行動型： 優(yōu)點 ：反應快 、 自信 、 求變 、 遇事質疑 、 強而有力 、 有競爭性 、 富冒險精神 、 堅持且急切 ， 缺點 ：沖動 、 沒定性 、 脅迫 、 好爭辯 、 賭性強、 沒耐性 。 卓越型 : 優(yōu)點 : 追求卓越 、 理想化 、 謙虛 、 信賴 、 忠誠 、 接受性強 、 為他人著想 、 合作 。 ?企業(yè)領導者必須確保有足夠適當?shù)娜诉x （ 甄選和發(fā)展 ） 來執(zhí)行預定的戰(zhàn)略 。 一 .執(zhí)行力是企業(yè)人員、戰(zhàn)略和運營流程的有機結合 案例： 諸葛亮揮淚斬馬 謖 案例： 微軟公司：擇人任事 23 執(zhí) 行 力 人員 戰(zhàn)略 運營流程 用正確的方法 做正確的事 用正確的人 一 .執(zhí)行力是企業(yè)人員、戰(zhàn)略和運營流程的有機結合 24 （一）戰(zhàn)略 : 制定企業(yè)的發(fā)展目標和方向 一 .執(zhí)行力是企業(yè)人員、戰(zhàn)略和運營流程的有機結合 目標是否明確 什么樣的企業(yè) 企業(yè)規(guī)模和可持續(xù)性 對風險的容忍度 戰(zhàn)略能否執(zhí)行 資源 創(chuàng)業(yè)者的角色 組織結構 戰(zhàn)略是否正確 明確的業(yè)務定于 競爭優(yōu)勢的來源 可持續(xù)性 增長率 戰(zhàn)略 strategy 25 一份優(yōu)秀的戰(zhàn)略制定必須考慮到以下問題 ◆ 市場 ◆ 遠景、目標 ——決策做什么和不做什么 ◆ 階段性目標分解 ◆ 資源配置 ◆ 能力 ◆ 可持續(xù)性 一 .執(zhí)行力是企業(yè)人員、戰(zhàn)略和運營流程的有機結合 26 為了使計劃更符合實際，必須將其與公司的人員結合起來 : ?公司是否有適當?shù)娜诉x來執(zhí)行這項計劃？ ?如沒有，你將采取怎樣的措施聘請自己需要的人才？ ?你必須將自己的戰(zhàn)略細則與企業(yè)的運營計劃結合起來，這也是協(xié)調整個組織以完成預定任務的前提條件。 聯(lián)想的會議罰站制度 第一章 執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗 19 第一章 執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗 總結： 執(zhí)行力是體系性問題 執(zhí)行力是制約公司成敗的核心能力問題 執(zhí)行力已迫在眉睫 ， 必須重視和解決 。 在不計其數(shù)以后 ， 出了問題就要受罰的觀念就會深入人心了 ， 并且不管誰犯了錯誤都會受罰 ， 公評感才會產生 ， 你的團隊才會精神百倍 。 ” 據(jù)說在聯(lián)想被罰過站的人不計其數(shù) ， 這不禁讓人質疑這個制度的有效性 。 后來我跟他說： ‘ 今天晚上我到你們家去 ， 給你站一分鐘 。 第一個罰站的人是我的一個老領導 。 他描述說： “ 罰站的時候是挺嚴肅 ， 而且是尷尬的一件事情 ， 因為這并不是隨便站著就可以敷衍了事的 。 第一章 執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗 15