【正文】 ：分公司品牌經(jīng)理 ? 領(lǐng)導(dǎo)者：分公司經(jīng)理 (實線 )；品牌總監(jiān) (虛線 ) ? 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) (KPI) – 財務(wù)指標(biāo)： 所分管市場的銷售總額、銷售費用、帳款回籠指標(biāo)的完成度 – 客戶 /市場指標(biāo)： 消費者 /代理商滿意度，新市場開發(fā) – 行動指標(biāo)： 高質(zhì)量、以事實為依據(jù)的市場計劃的制訂；和品牌總監(jiān)的配合 ? 主要職責(zé) – 市場責(zé)任： 在品牌總監(jiān)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)下，依據(jù)品牌發(fā)展戰(zhàn)略，開發(fā)和管理對奧康集團長期獲利增長有利的市場 – 銷售和貢獻(xiàn)： 合理調(diào)動市場推廣部、渠道部、物流部、售后服務(wù)人員以及銷售業(yè)務(wù)代表有效銷售，提供優(yōu)良的服務(wù)，以最終達(dá)到所分管區(qū)域的最大市場份額 – 品牌責(zé)任： 與品牌總監(jiān)協(xié)作執(zhí)行品牌策略和促銷活動 – 市場信息： 及時收集并向品牌總監(jiān)、技術(shù)開發(fā)部反饋市場、代理商需求及競爭信息 ? 技能和經(jīng)驗要求 – 皮鞋產(chǎn)品營銷經(jīng)驗 – 敏于行動，注重結(jié)果 – 較強的人際交往能力和領(lǐng)導(dǎo)小組的能力 ? 領(lǐng)導(dǎo)或參與的關(guān)鍵程序 – 業(yè)務(wù)計劃制訂程序： 提供輸入，制訂各自的市場計劃 – 促銷程序： 提供輸入及執(zhí)行 – 定價程序： 提供輸入及執(zhí)行 – 品牌管理程序： 提供輸入 ALLPKUAK組織設(shè)計 36 各分公司大力推行區(qū)域負(fù)責(zé)制，提高渠道管理水平，提升終端管理質(zhì)量 ?年度 /月度銷售目標(biāo)層層分解至各分公司、各區(qū)域、各終端 ?設(shè)專人負(fù)責(zé)各區(qū)域的市場拓展和網(wǎng)絡(luò)維護，并對該區(qū)域銷售目標(biāo)負(fù)責(zé) ?區(qū)域業(yè)務(wù)代表具體職責(zé)： 負(fù)責(zé) 制定區(qū)域的營銷計劃，并 將區(qū)域目標(biāo)分解至各終端； 負(fù)責(zé)所轄區(qū)域內(nèi)分銷合同簽訂、資金回籠及貨源配制； 負(fù)責(zé)所轄區(qū)域的市場拓展、終端建設(shè)和維護、 導(dǎo)購培訓(xùn)； 定期拜訪代理商， 全面了解產(chǎn)品銷售情況、代理商經(jīng)營狀況及經(jīng)營動向，負(fù)責(zé) 建立良好的客情關(guān)系； 傳達(dá)并落實公司制訂的各項銷售政策， 負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)銷售、售后、推廣等事務(wù)處理； 負(fù)責(zé)及時 反饋區(qū)域市場信息。組織的知識不必讓組織中所有的人共享和接受，但是一定得讓那些必須共同工作的人和必須批準(zhǔn)前者行動的人共享和接受 ALLPKUAK組織設(shè)計 11 奧康成為面向市場企業(yè)的關(guān)鍵是通過跨職能協(xié)作解決部門之間的信息障礙，形成以市場為依據(jù)的決策網(wǎng)絡(luò) 確定 問題 各種備 選方案 深度 分析 新方案 設(shè)計 售后服務(wù) 生產(chǎn) 營銷 銷售 上下級和不同部門做出相互 支持、協(xié)調(diào)一致的決策 跨職能對話決策法形成統(tǒng)一的見解，綜合了問題框架和最初方案中存在的相互沖突的觀點，解決部門之間的協(xié)調(diào)障礙 行動 計劃 檢驗 實施 不斷改進(jìn) 決策過程決定著企業(yè)性質(zhì) 解決上下 級之間的 不一致 ALLPKUAK組織設(shè)計 12 導(dǎo) 讀 指導(dǎo)思想 新組織結(jié)構(gòu) 運營架構(gòu) 部門設(shè)置與職責(zé) 關(guān)鍵程序與流程 業(yè)績管理系統(tǒng) 實施挑戰(zhàn)及計劃 ALLPKUAK組織設(shè)計 13 董事會 總裁 計劃財務(wù)部 審計監(jiān)察部 行政事務(wù)部 人力資源部 總裁辦公室 奧康總部新組織結(jié)構(gòu)（略） 戰(zhàn)略決策委員會 人力資源管理委員會 質(zhì)量管理部 技術(shù)開發(fā)部 生產(chǎn)管理部 信息技術(shù)部 國際貿(mào)易部 副總 營銷總公司 ALLPKUAK組織設(shè)計 14 董事會 總裁 技術(shù)開發(fā)部 生產(chǎn)管理部 營銷總公司 控股子公司 綜合管理科 生產(chǎn)計劃科 機電設(shè)備科 采購物控科 計劃財務(wù)部 審計監(jiān)察部 行政事務(wù)部 人力資源部 績效薪酬 人事 培訓(xùn) 綜合科 基建科 會計核算科 總裁辦公室 秘書 信息管理 財務(wù)管理科 奧康總部新組織結(jié)構(gòu)（詳） 保衛(wèi)科 接待科 國際貿(mào)易部 戰(zhàn)略決策委員會 人力資源管理委員會 編輯部 企劃 各分廠 信息技術(shù)部 質(zhì)量管理部 業(yè)務(wù)運營部門 支持部門 投資管理科 ALLPKUAK組織設(shè)計 15 組織模塊 功能定位 戰(zhàn)略意義 公司支持部門、業(yè)務(wù)部門的功能定位 ?協(xié)助總裁建立公司的整體戰(zhàn)略并根據(jù)公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃、制定各業(yè)務(wù)運營部門的整體戰(zhàn)略和投資規(guī)劃 ?對口支持和指導(dǎo)各業(yè)務(wù)部門的相關(guān)職能工作 ?協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)運營部門之間的關(guān)系，處理和解決各業(yè)務(wù)運營部門無法解決的決策問題 ?監(jiān)控各業(yè)務(wù)部門與單位的經(jīng)營運作狀況、營銷進(jìn)展和關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)；開展奧康集團內(nèi)部審計，建立健全內(nèi)部風(fēng)險預(yù)警和防范系統(tǒng)；促進(jìn)奧康集團范圍內(nèi)品牌資源和服務(wù)共享，協(xié)調(diào)發(fā)揮各業(yè)務(wù)部門與單位的資源綜合效益 ?向總裁匯報，是總裁的“代言人”和“參謀部” 支持部門 業(yè)務(wù)部門 ?負(fù)責(zé)公司的研發(fā)、生產(chǎn)運營和營銷 ?資源利用最大化 ?除設(shè)計生產(chǎn)負(fù)責(zé)人外，獨立運營單位，包括控股子公司和營銷總公司經(jīng)理有自己的損益責(zé)任 ? 處理公司整體問題 ? 為業(yè)務(wù)部門提供支持與服務(wù) ? 專于設(shè)計、生產(chǎn)、營銷的實際運營 ? 有利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營和低成本管理 ? 運營單位有相應(yīng)的決策權(quán) ? 使決策下移，接近市場 ALLPKUAK組織設(shè)計 16 奧康總部新組織特點 內(nèi)部系統(tǒng) 行為 目 標(biāo)：強調(diào)職能目標(biāo) 正 式 權(quán) 力：職能經(jīng)理 優(yōu) 點 1. 鼓勵部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟 2. 促進(jìn)深層次技能提高 3. 責(zé)任明確促進(jìn)組織實現(xiàn)職能目標(biāo) 缺 點 1. 可能引起高層決策堆積、層級超負(fù)荷 2. 部門間缺少橫向協(xié)調(diào)，缺乏總體觀念和整體知識 3. 對組織目標(biāo)的認(rèn)識有限，了解各部門對企業(yè)的貢獻(xiàn)者很少 對 策 1. 建立內(nèi)部共享的信息系統(tǒng) 2. 跨部門的協(xié)調(diào)決策法（詳見＜總裁工作細(xì)則＞） 3. 明晰各部門職責(zé)，完善內(nèi)部相關(guān)流程，明確部門協(xié)調(diào)界面 4. 加強周邊考核，完善考核體系 ALLPKUAK組織設(shè)計 17 奧康集團新營銷系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu) 營銷總公司 物流部 營銷財務(wù)部 營銷事務(wù)部 儲運科 銷售分公司 市場部 廣告策劃科 奧 康 品牌 總監(jiān) 康 龍 美 麗 佳 人 推廣 綜合 物流 奧康 康龍 美麗佳人 渠道 辦事處 品牌經(jīng)理 品牌助理 品牌助理 品牌助理 渠道管理科 計劃采購科 服務(wù)中心 市場調(diào)研科 銷售額較小的分公司不設(shè) 辦事處，設(shè)辦事處的分公 司與所在地辦事處可合并 ALLPKUAK組織設(shè)計 18 奧康集團新營銷體系建立“四大平臺” 核心營銷職能 管理層 職能定位 –負(fù)責(zé)全國性策略、計劃、年度目標(biāo)等重大事項的決策 –負(fù)責(zé)提供迅速、及時的營銷支持服務(wù)，全面支持分公司的營銷工作 –負(fù)責(zé)內(nèi)部管理和建設(shè) –負(fù)責(zé)對分公司提供業(yè)務(wù)指導(dǎo) –日常性、區(qū)域性業(yè)務(wù)決策權(quán)力下放 –防范和控制風(fēng)險 營銷總公司 營銷決策、支持與監(jiān)控平臺 營銷分公司 – 區(qū)域決策中心，在計劃和預(yù)算體系下，負(fù)責(zé)對本區(qū)域的日常性業(yè)務(wù)進(jìn)行決策 – 負(fù)責(zé)本區(qū)域的銷售隊伍建設(shè)、人事管理、薪酬分配等內(nèi)部管理事宜 – 負(fù)責(zé)區(qū)域產(chǎn)品管理、市場策劃等重點營銷職能的建設(shè) – 負(fù)責(zé)制定本區(qū)域的營銷策略和總體操作思路、總體營銷預(yù)算 – 負(fù)責(zé)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)下屬各辦事處的具體業(yè)務(wù) 營銷管理平臺 辦事處 – 負(fù)責(zé)本區(qū)域的銷售業(yè)務(wù)操作 – 負(fù)責(zé)本區(qū)域的促銷執(zhí)行和賣場管理 營銷執(zhí)行平臺 奧康總部 – 負(fù)責(zé)協(xié)助營銷部門進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品推廣、產(chǎn)銷銜接 – 負(fù)責(zé)按照營銷部門的成本要求組織生產(chǎn) 營銷服務(wù)平臺 ALLPKUAK組織設(shè)計 19 奧康集團營銷組織的市場營銷功能有選擇地按品牌分開 品牌宣傳 品牌廣告 產(chǎn)品策劃 產(chǎn)品管理 賣場宣傳 促銷 信息研究 功能 機構(gòu) 營銷總公司 辦事處 分公司 業(yè)務(wù)員 導(dǎo)購員 合并 按品牌分開 在局部地區(qū)分開 ALLPKUAK組織設(shè)計 20 同時，整合銷售及銷售支持功能 渠道管理 訂單處理 財務(wù) 行政人事 審計監(jiān)察 物流 售后服務(wù) 功能 機構(gòu) 營銷總公司 合并 按產(chǎn)品分開 在局部地區(qū)分開 營銷分公司 辦事處 業(yè)務(wù)員 ALLPKUAK組織設(shè)計 21 奧康集團新營銷組織的優(yōu)越性 營銷重心下移，責(zé)權(quán)下移，逐步建立分公司營銷平臺，提高市場應(yīng)變能力，真正體現(xiàn)市場 /客戶 導(dǎo)向， 利于奧康更好地滿足客戶需求 銷售體系不再隸屬于某品牌營銷公司，而屬于整個集團，銷售集團所經(jīng)營的全部品牌產(chǎn)品，利于最大限度的市場銷售及資源共享 現(xiàn)代化的市場營銷體系，集中管理有利于培養(yǎng)和建立集團目前十分薄弱的市場營銷能力 (如市場研究和品牌管理、策劃能力 ) 通過新的職能部門 — 渠道管理科的設(shè)立，有利于奧康集團的網(wǎng)絡(luò)管理從粗放式向精細(xì)化管理方式轉(zhuǎn)變，從而營造新的核心競爭力 ALLPKUAK組織設(shè)計 22 奧康集團新營銷組織特征概括 內(nèi)部系統(tǒng) 行為目標(biāo) : 同等地強調(diào)品牌和職能 正式權(quán)力 : 職能與品牌負(fù)責(zé)人的聯(lián)合 優(yōu) 點 缺 點 1. 導(dǎo)致員工卷入雙重職權(quán)之中 ,降低人員的積極性并使之迷惑 ,包括經(jīng)常的會議和沖突解決 ,并采用一種橫向式而非縱向的關(guān)系 ALLPKUAK組織設(shè)計 23 奧康新營銷組織與當(dāng)前組織對比 當(dāng)前營銷組織 ? 強調(diào)直線管理 ? 職權(quán)層層分解，下級往往對一個直接上級負(fù)責(zé) ? 強調(diào)有清晰的管理層次 新營銷組織 描述 ? 強調(diào)團隊型管理 ? 職能體系和管理體系相對分離、交叉構(gòu)筑地區(qū)平臺 ? 強調(diào)各部分有清晰的管理范圍 ? 總部強調(diào)支持和服務(wù) ? 總部來把握集權(quán)和分權(quán)的尺度 ? 區(qū)域組織的靈活性取決于總部的管理思路和風(fēng)格 ? “服從命令型”的管理文化 ? 控制能力較強 特點 ? 分公司擁有很大的靈活性 ? 分公司的自我協(xié)調(diào)能力很強 ? 對人員協(xié)調(diào)溝通的能力要求很高 ? 容易失控 ALLPKUAK組織設(shè)計 24 導(dǎo) 讀 主導(dǎo)思想 新組織結(jié)構(gòu) 運營架構(gòu) 部門設(shè)置與職責(zé) 關(guān)鍵程序與流程 業(yè)績管理系統(tǒng) 實施挑戰(zhàn)及計劃 ALLPKUAK組織設(shè)計 25 奧康集團總部對分子公司實行授權(quán)型管理模式 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 管理方法 決策制定 分公司作決策 總部作決策 權(quán)威型 命令型 告知型 顧問型 合作型 控制型管理 授權(quán)型管理 放權(quán)型管理 下屬的決策權(quán)很小 通過計劃預(yù)算和過程保證來控制，直接影響少 計劃預(yù)算經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效，缺少過程保證，子分公司有近乎沒有約束的權(quán)力 ALLPKUAK組織設(shè)計 26 奧康集團總部在公司整體運作中主要發(fā)揮重組企業(yè)投資、開拓分子公司業(yè)績以及整合資源戰(zhàn)略聯(lián)盟的作用 重組企業(yè)投資 開拓分 /子 公司業(yè)績 整合資源 戰(zhàn)略聯(lián)盟 ? 培養(yǎng)公司對行業(yè)未來的洞察力 ? 重組企業(yè)投資組合，實現(xiàn)增值 ? 創(chuàng)建共享的價值觀 ? 幫助下屬公司制定切實可行的目標(biāo) ? 提供實現(xiàn)目標(biāo)所必要的監(jiān)控制度和支持體系 ? 挖掘各分子公司單獨經(jīng)營時無法實現(xiàn)的經(jīng)濟潛力 ? 挖掘總部與各子分公司之間潛在的合力，達(dá)到資源最優(yōu)組合 ? 與上下游廠商和國際企業(yè)聯(lián)盟，實現(xiàn)整體能力的提升 解決的問題 1. 公司戰(zhàn)略規(guī)劃 2. 公司品牌建設(shè) 3. 投融資決策 4. 主銷產(chǎn)品開發(fā)與供應(yīng) 5. 企業(yè)價值理念的建設(shè) 1. 戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行中各子 /分公司運營環(huán)境分析 2. 合理的監(jiān)督控制體系（尤其是財務(wù)監(jiān)督）和業(yè)績管理體系建設(shè) 3. 業(yè)務(wù)指導(dǎo)和服務(wù)體系的建設(shè) 1. 建立正式的審核制度和培養(yǎng)協(xié)調(diào)管理能力，理順公司架構(gòu) 2. 培養(yǎng)交流技能，實現(xiàn)公司各種技能和經(jīng)驗的共享 3. 最大限度地整合社會資源 4. 搭建公司內(nèi)部資源共享平臺 總部任務(wù) 任務(wù)內(nèi)容描述 ALLPKUAK組織設(shè)計