【正文】 。業(yè)務(wù)動力學全面描繪了舉措的原因和后果，而不是線性的，模式化的。例如： – 供應(yīng)商 ——相互良好的合作可以帶來低成本，如一個汽車和一個氣閘制造商間的研發(fā)合作。這些分析展示了是否有足夠的收入（總數(shù)及單位的），以補償客戶為了完善其產(chǎn)品替代目標產(chǎn)品而做的調(diào)整其現(xiàn)有產(chǎn)品和 /或業(yè)務(wù)系統(tǒng)的工作。極端地，顧問組可以直接分析產(chǎn)品的物理特性，以發(fā)現(xiàn)新的使用方法（如：用烘蘇打作冰箱除臭劑，賣嬰兒食品給咀嚼困難的老人）。 5/19/2023 55 替代分析以找到新的使用方法 ? 檢查那些消費者認為是客戶產(chǎn)品的一個潛在而不太好的替代品的產(chǎn)品或服務(wù)。通過在發(fā)動機上增加微處理器，發(fā)動機可以診斷自身工作狀態(tài)并預(yù)測可能的損壞 ——這樣就使航空公司可以制定維護計劃并避免緊急事件。當時，戰(zhàn)略計劃是要實現(xiàn)較高的燃料效率，從而將剩余價值從燃料商處轉(zhuǎn)到發(fā)動機生產(chǎn)商處。如果顧問組發(fā)現(xiàn)這些行業(yè)中有誘人的剩余價值，就應(yīng)檢查是否可以利用客戶現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)，或是通過增加點東西，整合該行業(yè)的產(chǎn)品，以取代該行業(yè)提供的價值（即成本和剩余價值）。有些和產(chǎn)品本身有關(guān)，其它是關(guān)于挑選、支付、獲得、使用、維護產(chǎn)品過程的。如果客戶可以確定阻礙顧客購買其產(chǎn)品的壁壘并消除它，就可以創(chuàng)造新需求（和更多的剩余價值）。 ? 三種分析可以幫助揭示上述機會，這些可以通過客戶獨自行動或相關(guān)行業(yè)合作完成： – 購買壁壘分析 – 產(chǎn)品完備分析 – 替代分析以找到新的使用方法 ? 這些在下面討論。 5/19/2023 52 ? 創(chuàng)造剩余價值指擴展客戶產(chǎn)品的基本需求。 5/19/2023 50 5/19/2023 51 ? 為獲取機會，顧問組應(yīng)該： – 決定需求曲線形狀。例如，即使某個供應(yīng)行業(yè)是高度集中的，如果它面臨產(chǎn)能過剩和固定成本過高等問題，其討價能力也是很弱的。第一步，分析客戶和它每個供應(yīng)商、分銷商間的討價能力對比，及獲得信息或縱向市場失敗的可能性。然而，每種情況下，都應(yīng)列出行業(yè)剩余價值鏈以分析確定“集中”的機會，然后再按下面三點檢查集中機會： – 用 SCP分析“市場失敗”的相關(guān)討價能力及可能性 – 跳越價值鏈環(huán)節(jié)的機會 – 分析利益相關(guān)者剩余 ? 下面分別討論。至少有兩大類競爭優(yōu)勢，每一類又有幾小類： ? 專有資產(chǎn)： – 物理資產(chǎn) – 地點 /“空間” – 分銷 /銷售網(wǎng) – 品牌 /聲譽 – 專利 – 關(guān)系 ? 特有的競爭能力而實現(xiàn)： – 不斷創(chuàng)新 – 控制過程 /行為 – 管理信息 – 管理長期結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢 – 創(chuàng)造 /維持專有資產(chǎn) 5/19/2023 47 ? 顧問組考慮了所有的相關(guān)“競爭”選擇后，就應(yīng)開發(fā)可能的舉措以將價值鏈上其它環(huán)節(jié)的剩余價值集中到客戶環(huán)節(jié)上。 – 顧問組應(yīng)該注意：盡管人們總是喜歡尋找那些超越所有人的戰(zhàn)略優(yōu)勢，實際上只需要找到一個超越一些或大多數(shù)可見的競爭者的優(yōu)勢，以保護剩余價值就行。（圖中③部分） – 由擴展基本需求而 創(chuàng)造 剩余價值，由此增加行業(yè)總收入和利潤 ——如，需求曲線下的全部區(qū)域（圖中④部分） – 與供應(yīng)商、消費者、或競爭者 合作 獲取剩余價值（圖中⑤部分） ? 在產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇階段，顧問組應(yīng)該系統(tǒng)地（可能是先后地）檢查這些源泉，并使用下面及《微觀經(jīng)濟模型》描述的工具。尤其是， 5Cs模型激勵顧問組以供應(yīng)商、客戶、分銷商現(xiàn)有的利潤，及消費者享有的“超額”價值為目標而思考戰(zhàn)略舉措。我們建議所有顧問組都用它產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇。最綜合的模型是由微觀經(jīng)濟中心和戰(zhàn)略發(fā)展中心開發(fā)的 ——5Cs模型（正式稱為 4Cs模型）。然而，必須詳細指出何地，如何，及何時競爭的內(nèi)容，以判斷在競爭中的生存能力；也必須詳細描述業(yè)務(wù)系統(tǒng)，以確定這個戰(zhàn)略選擇是否可行。不應(yīng)該等到傳統(tǒng)的“三階段分析的第二階段”。 5/19/2023 42 分析市場環(huán)境 ? 因此，分析市場環(huán)境應(yīng)從以下四個方面： – 科技變革 – 政府政策變更 – 社會變革 – 宏觀經(jīng)濟環(huán)境 5/19/2023 43 第 4步 :產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 ? 發(fā)展戰(zhàn)略流程中最重要的一步是產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 ——盡管它經(jīng)?；ㄙM最少的時間，也是麥肯錫過去擁有最少模型的一步。供應(yīng)商和分銷商與單個生產(chǎn)商有聯(lián)系，還是在公開市場上操作，有許多可聯(lián)系的購買者和供貨者，而沒有一對一的合作可能？ – 供應(yīng)商 /分銷商的（基礎(chǔ)）經(jīng)濟學 – 每個主要的供應(yīng)商和分銷商滿足客戶績效的能力標準。所以，在顧問組構(gòu)架成本曲線之前，它的使用意圖必須被清楚地定義。 ? 然而很難構(gòu)架成本曲線。 ? 顯然，一個精確的行業(yè)成本曲線能帶來對客戶和 /或競爭者戰(zhàn)略改變的深刻認識。盡管并不是每個供應(yīng)商的這部分都必須了解，當顧問組必須對行業(yè)的有總體認識： ? 固定 /可變成本劃分及其內(nèi)涵 ? 帶來成本的因素（即：顧客重量，單獨訂單數(shù)量，訂單額，復(fù)雜程度，時間） ? 成本變動 ——即：學習曲線；當?shù)?、地區(qū)、國家、全球經(jīng)濟規(guī)模 ? 對科技局限性的彌補 – 現(xiàn)在，將來可能的競爭者行為，尤其是： ? 市場定位（例如：他們的價值方案？他們改變定位的困難程度？） ? 投資（他們所增加的產(chǎn)能？他們是否在投資以獲得市場份額？如果是這樣，是否投資于研發(fā)，廣告，產(chǎn)品發(fā)展，或是其它的？） ? 獲得成功的關(guān)鍵要素的相關(guān)技能 ? 敵對程度（競爭者是否會發(fā)動侵占行動？他們?nèi)绾螒?yīng)付其他人的行動？） 5/19/2023 38 第 3步 :進行環(huán)境分析 競爭者 /供給分析 結(jié)構(gòu) 行業(yè)供應(yīng)結(jié)構(gòu) 行為 供應(yīng)商內(nèi)部成本行為 固定 /可變成本 帶來成本的因素 成本變動 科技局限性 現(xiàn)在，將來可能的競爭者行為，尤其是： 市場定位 投資 獲得成功的關(guān)鍵要素的相關(guān)技能 敵對程度 博弈論 供應(yīng)商數(shù)量 區(qū)別 移動壁壘 行業(yè)成本曲線 5/19/2023 39 ? 行業(yè)成本曲線是麥肯錫分析競爭者行為及其戰(zhàn)略結(jié)果的最重要的模型。在那些成功來自于成本優(yōu)勢而不是產(chǎn)品差異性的例子中，顧問組應(yīng)對結(jié)構(gòu)有更深入的理解 ——盡可能構(gòu)造行業(yè)成本曲線（如：供應(yīng)曲線，這點下面將有詳細論述）。 5/19/2023 36 ? 顧問組可以通過許多方法估計需求彈性，包括消費者態(tài)度調(diào)查，直接觀察交易，及消費者訪談。 5/19/2023 35 第 3步 :進行環(huán)境分析 顧客 /需求分析 價值 =收益 價格 … 然而 ，為一個細分市場服務(wù)的成本將會隨更多的（更好定義的）細分市場而增加 更多的細分市場意味著更多的不同點，這樣從一個為每個細分市場定做的產(chǎn)品或服務(wù)就會帶來更多的收益。 5/19/2023 33 第 3步 :進行環(huán)境分析 顧客 /需求分析 需求 /購買因素 市場細分 需求彈性預(yù)測 5/19/2023 34 ? 近年來，我們靠集中力量在需求細分潛力上下工夫，而不斷提高戰(zhàn)略質(zhì)量。 – 需求彈性，這要求對細分市場、替代產(chǎn)品和討價能力進行認識。 ? 價值細分的軸上集合了這樣的顧客群，即類似的產(chǎn)品特性對他們有類似的（真實的和感受到的）利益。 ? 分解購買交易過程，包括定義“總體顧客滿意度”。 5/19/2023 32 顧客 /需求分析 ? 需求結(jié)構(gòu)和顧客行為（即需求分析）最好用三階段來分析： – 需求 /購買因素： ? 確認一份顧客需求、購買因素、價格水平的全面列表。 5/19/2023 30 第 3步 :進行環(huán)境分析 行業(yè)參與者模型 宏觀經(jīng)濟環(huán)境 社會力量 政府政策 科技 客戶 顧客 分銷商 供應(yīng)商 競爭者 5/19/2023 31 分析客戶 ? 既然客戶是產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)商，客戶分析應(yīng)從內(nèi)部經(jīng)濟著手，理解現(xiàn)有收入的來源。 5/19/2023 28 第 3步 :進行環(huán)境分析 鉆石模型 5/19/2023 29 ? 作為對波特模型的改進，我們建議使用行業(yè)參與者模型來劃分行業(yè)參與者，及使用微觀經(jīng)濟學工具分析各參與者。 ? 由于波特模型的盛行和被廣泛接受，顧問組可能會遇到客戶方甚至麥肯錫成員不愿放棄該模型的問題。定義經(jīng)營單元有五個潛在決定因素： – 產(chǎn)品 – 顧客群體 – 技術(shù) – 成本結(jié)構(gòu) – 地理因素 5/19/2023 25 第 3步 :進行環(huán)境分析 5/19/2023 26 第 3步 :進行環(huán)境分析 外部變革 反饋 行為改變 C 績效改變 P 結(jié)構(gòu)改變 S 反饋 合作 /對抗 行業(yè) 制造商 技術(shù)突破 政府政策 /管理改變 國內(nèi) 國際 口味 /生活方式的轉(zhuǎn)變 需求經(jīng)濟學 替代產(chǎn)品可獲得性 產(chǎn)品差異性 增長率 變更性 /周期性 供給經(jīng)濟學 生產(chǎn)商集中度 進口競爭 生產(chǎn)商差異性 固定 /可變成本結(jié)構(gòu) 產(chǎn)能運用 科技機遇 供給曲線 進入 /退出壁壘 產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟學 供應(yīng)商討價能力 顧客討價能力 信息市場失敗 縱向市場失敗 營銷 定價 批量 廣告 /促銷 新產(chǎn)品 /研發(fā) 分銷 產(chǎn)能改變 擴張 /收縮 進入 /退出 收購 /合并 /剝離 縱向整合 前向 /后向整合 縱向合資企業(yè) 長期合同 內(nèi)部效率 成本控制 物流 過程發(fā)展 組織效能 財務(wù) 盈利性 價值創(chuàng)造 科技發(fā)展 雇傭?qū)ο? 5/19/2023 27 ? 哈佛教授麥克爾 ?波特在他 1980年出的書《競爭戰(zhàn)略》中介紹的鉆石模型：行業(yè)和競爭者分析技術(shù)，是可以替換上面分析的一個模型。 5/19/2023 24 第 2步 :定義經(jīng)營單元 ? 定義經(jīng)營單元是重要的一步，然而有時為追求戰(zhàn)略形成而被草率、膚淺地進行。這一階段的核心概念框架已經(jīng)在第 1章介紹過了。 ? 作為本材料介紹的戰(zhàn)略集成框架的一部分， VDS被使用時，顧問應(yīng)該已經(jīng)完成了第一步（選擇戰(zhàn)略），這應(yīng)該是前面所述的戰(zhàn)略構(gòu)架 /業(yè)務(wù)概念的一部分。這個模型專注于為顧客提供產(chǎn)品特性 /利益 /價值的核心作用，及在設(shè)計業(yè)務(wù)系統(tǒng)的各部分時都要考慮價值的重要性。 5/19/2023 19 一系列緊密聯(lián)系的舉措：業(yè)務(wù)系統(tǒng) 交易 募集 聯(lián)合 承銷 定價 廣告 業(yè)務(wù)系統(tǒng) 行業(yè) 制造業(yè) 金融（如：證券公司的債券業(yè)務(wù)） 餐飲業(yè)（如：快餐業(yè)） 零售業(yè) 服務(wù) 銷售 廣告 分銷 制造 獲得 成果 庫存 管理 監(jiān)督 培訓 購買 地點 選擇 飯店 發(fā)展 業(yè)務(wù)概 念計劃 服務(wù)