【正文】 帳齡 38天 銷售額 22 150 22 150 22 150 利息前利潤 (7%) 1 542 1 542 1 542 應(yīng)收帳款 (=借款 ) 4 370 3 945 2 306 利息費用 (10%) 437 395 231 凈利潤 1 105 1 147 1 311 銷售利潤率 (稅前 ) % % % 利潤增加 42 206 借款減少 425 2 064 不同帳齡的應(yīng)收帳款回收的可能性 項目 回收的可能性 % 賒銷期內(nèi) 100 逾期 60天 80 逾期 180天 50 逾期 12個月 10 信用期限（ Credit Period） ? “ 3/10, Net 60 ” ? 表示無論銷售何時發(fā)生 ， 發(fā)票從 5月 1日起生效 ，該發(fā)票金額必須在 6月 30日前付清 。 銳意進取的企業(yè)通常都嚴格控制以下四個方面 ? 年利潤增長率大于或等于銷售增長率 ? 追求現(xiàn)金流量效果 ， 使對外負債達到最低 ? 追求資產(chǎn)使用效率 ， 即以最少的資產(chǎn)實現(xiàn)最大的銷售目標 ? 力求避免不必要的利息費用 例解 ? 設(shè)某公司銷售額為 2200萬英鎊；其利潤率正好等于全國平均水平 ―― 4％ ；應(yīng)收帳款回收期也正好等于全國平均水平―― 72天 。 無論他們是聰慧過人的技術(shù)權(quán)威 ， 還是僅僅擁有一種用途不大的產(chǎn)品的推銷商 ， 幾乎無一例外 ， 他們都會對現(xiàn)金流量嚴加控制 特別是力求避免大量持有存貨和應(yīng)收帳款 。請問該企業(yè)應(yīng)否改變信用政策？ ? 增加利潤＝（ 70 000－ 60 000） x （ 10－ ） ? ＝ 10 000 x = 35 000（ 元） ? 增加成本： ? 應(yīng)收帳款平均占用額 ? 原來： (60 000 x 10)/12 = 50 000（ 元） ? 方案： (70 000 x 10)/ 6 =166 667（ 元） ? 應(yīng)收帳款機會成本＝（ 166 667－ 50 000） x20％ ? ＝ 13 333（ 元） ? 收帳費用＝ 700 000 x 2% 600 000 x 1% ? = 14 000 6000 = 8000（ 元） ? 壞帳費用＝ 700 000 x 2% 600 000 x 1% ? = 14 000 6000 = 8000（ 元） ? 利潤＝ 35 000 － （ 13 333 ＋ 8000＋ 8000） ? ＝ 35 000 － 29 333 ? ＝ 5 667（元） ? 該企業(yè)應(yīng)延長信用期。該企業(yè)根據(jù)現(xiàn)有剩余的生產(chǎn)能力，考慮將信用期延長為 60天，預(yù)計年銷售量將增至 70 000件，但收帳費用和壞帳費用估計也將分別由目前占銷售額的 1％上升到 2％。 企業(yè)究竟是什么 ? 原則一：企業(yè)的任務(wù)是為顧客創(chuàng)造價值 ? 原則二：是公司的流程在為顧客創(chuàng)造價值 ? 原則三：企業(yè)的成功源于出色的流程績效 ? 原則四：良好的流程設(shè)計、合格的執(zhí)行人員以及適當 ? 的運行環(huán)境是取得出色流程績效的保障 5）作業(yè)成本計算 判別作業(yè)效率的手段 ? ABC之必要性 ? ABM模型 ? ABC計算基本原理 ? ABC之作用 應(yīng)收款管理 ? 信用標準的制定 ? 信用評估 ? 授信標準的確定 ? 應(yīng)收款成本效益分析 ? 信用條件“ 2/10, 30” 信用標準 5Cs原則 Character 品德 Capacity 能力 Collateral 抵押品 Condition 狀況 Capital 資本 信用標準 — 鄧白氏（ DB） 評級系統(tǒng) 評分項 評分值 權(quán)重 付款記錄 流動比率 資產(chǎn)負債率 股本結(jié)構(gòu) 銷售額 獲利能力 經(jīng)營年限 管理者簡歷 訴訟 財務(wù)增長趨勢 房產(chǎn) 職工人數(shù) 信用標準 — 鄧白氏（ DB） 評級系統(tǒng)（續(xù) 1） 平均信用風險系數(shù) 累計加權(quán)值 = 累計權(quán)重 信用標準 — 鄧白氏（ DB） 評級系統(tǒng)（續(xù) 2） 風險系數(shù) 符 號 風險水平 對 策 – RS1 可忽略 可放松信用政策 – RS2 很小 可以信用交易 – RS3 中等 信用交易，須監(jiān)控 – RS4 高于平均 信用交易，須密切關(guān)注 – RS5 較高 尋求擔保 6 RS6 高 現(xiàn)金交易 信用標準 —Z計分模型（ Z Score Model） Z= 總資產(chǎn)流動資金總資產(chǎn)留存收益?zhèn)鶆?wù)市值權(quán)益市值總資產(chǎn)銷售額總資產(chǎn)稅前息前利潤?????????阿特曼發(fā)現(xiàn)， 94%的破產(chǎn)企業(yè)在破產(chǎn)前一年的 Z值低于，相反， 97%的非破產(chǎn)企業(yè)的 Z值高于 。 Drucker 說過 ：“ 唯一真正有效的成本削減途徑就是同時減少作業(yè)。 削減作業(yè)，成本自然就會減少 ? 著名管理學家 Peter 那些以高質(zhì)、快速和低價完成流程和作業(yè)的組織將最終獲勝。 作業(yè)業(yè)績 —— 企業(yè)競爭優(yōu)勢的唯一來源 ? 即使占市場統(tǒng)治地位的公司，如果想長期保持統(tǒng)治地位，也必須繼續(xù)改進作業(yè)。 產(chǎn)品壽命周期各階段成本變化 100提交的 成 本80604020 實際 發(fā)生 的成 本 0 概念 設(shè)計 檢驗 工藝規(guī)劃 生產(chǎn) 4）作業(yè)業(yè)績 —— 企業(yè)競爭優(yōu)勢的唯一來源 ? 人們發(fā)現(xiàn)，各個競爭對手都可獲得相同的原材料、資本、技術(shù)、設(shè)備和機器、賣主和供應(yīng)商、勞動力和顧客，但它們之間的業(yè)績不同。所以，必須在產(chǎn)品和生產(chǎn)工藝 (流程）的設(shè)計階段確定成本，否則，“降低”的成本甚至還不足以補償實施這類措施本身所需的費用。 ? 財會部的人員減少 75％，實現(xiàn)了無票化，提高了準確性。當貨物到達接收部后，由接收人員對照檢查貨單號和數(shù)據(jù)庫中的采購號，相符后也送入數(shù)據(jù)庫。 福特汽車公司原有付款流程 采購單 采 到貨單 貨物 付 購 款 單 發(fā)票財會部采購部 供應(yīng)商接收部 福特汽車公司付款流程 (舊流程 ) ? 當采購部的采購單、接收部的到貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，三張單據(jù)驗明一致后，財會部門才予以付款，財會部門要花費大量時間查對采購單、接收單、發(fā)票上共 14個數(shù)據(jù)項是否相符。 ? 改革之初，管理部門準備通過工作合理化和安裝新的計算機系統(tǒng)將人員減少 20％ 。” 流程再造 ? 4個關(guān)鍵詞： ? 徹底：拋棄所有陳舊，創(chuàng)造發(fā)明全新 ? 根本：根本性問題 ? 巨大：大幅度降低成本，減少響應(yīng)時間 ? 流程：改革的對象是流程 流程的定義 ? 為完成一定目標而進行的一系列邏輯相關(guān)的活動的有序集合。 ? 降低管理費用與組織成本 ? 提高信息質(zhì)量與溝通速度 ? 減少不必要的錯誤、提高快速反應(yīng)能力 4） “ 橫向一體化 ” －－全球制造鏈與供應(yīng)鏈管理 ? 任何企業(yè)都不可能在所有的業(yè)務(wù)上成為世界上最杰出的企業(yè) ， 只有優(yōu)勢互補 ， 才能共同增強競爭實力 ? 摒棄了過去那種從設(shè)計 、 制造直到銷售都自己負責的經(jīng)營模式 ? 在全球范圍內(nèi)與供應(yīng)商 、 銷售商建立最佳合作伙伴關(guān)系 ， 與他們形成一種長期戰(zhàn)略聯(lián)盟 ， 結(jié)成利益共同體 業(yè)務(wù)流程再造 ? 傳統(tǒng)組織業(yè)務(wù)流程之缺陷 ? 業(yè)務(wù)流程再造的性質(zhì) ? 業(yè)務(wù)流程設(shè)計 ? 流程績效與成本降低之途徑 ? 判斷作業(yè)績效之手段 1）傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的缺陷 ? 一項工作任務(wù)要順序地流經(jīng)各職能部門 ,環(huán)環(huán)相等 ,完整任務(wù)被分解 ? 部門之間在銜接中大量等待 ? 各部門增加重復(fù)勞動 ,大大延長了完成任務(wù)所花費的時間 ? 層次過多 ,管理費用和組織成本過大 ? 信息傳遞速度過慢、信息質(zhì)量較差 2）作業(yè)流程重組 （ Micheal Hammer， 1990） ? 業(yè)務(wù)流程重組 (Business Process Reengineering, BPR)的核心思想： ? 打破企業(yè) 按職能設(shè)置部門 的管理方式， 代之以業(yè)務(wù)流程為中心 ，重新設(shè)計企業(yè)管理過程。如果我們自己包攬所有的事情， 15年內(nèi)不可能建成現(xiàn)在這樣的公司。如果當初我們縱向一體化，我不知道現(xiàn)在我會有多少員工，但那肯定是個巨大的數(shù)目。 ? 戴爾與專長于這方面的公司簽訂協(xié)議，自己集中精力于自身強項－－市場營銷、開發(fā)新型產(chǎn)品和管理價值鏈。同時，他們長期都以 保守的方式 處理 現(xiàn)金和負債 問題，這對他們非常有利。 西南航空公司 就是其中一個。僅在 9月份， 20萬個職位從薪水冊中消失了?！边h景是那樣的不確定，根本無法想象；而近期意味著賺錢還是賠錢。各個公司的目標都從獲取利潤突然轉(zhuǎn)向 尋找保存現(xiàn)金的方法 。訂單減少 5％甚至 10％對于大多數(shù)公司來說都還能夠?qū)Ω?，但當需求下降一半時，很多公司將 挺不過去 。 ? 在所有的地方，讓經(jīng)理們頭疼的不僅是如何適應(yīng)近期