【正文】 人員的支持上也會出現(xiàn)不穩(wěn)定的現(xiàn)象，你地區(qū)公司就是再有能力，也發(fā)展不了，英雄無用武之地。 第三， 龍湖是一個胸襟開闊的全國性公司。 為什么要人才本地化？ 第一， 房地產(chǎn)是一個具有較強地域性特征的行業(yè) ，各地經(jīng)濟、文化發(fā)展的差異也要求地產(chǎn)產(chǎn)品在最終表現(xiàn)形式上會具有較強的地域特征，龍湖要想秉持注重產(chǎn)品細節(jié)的一貫作風而尊重各地區(qū)的不同，需要龍湖在當?shù)亟⒁粋€規(guī)模較大、對本地市場有長期承諾、對本地文化有深刻理解的員工隊伍； 第二 ， “ 人才本地化 ” 從根本上是龍湖的業(yè)務(wù)策略所決定的。 ” ——龍湖 CHO房晟陶 人才素質(zhì)模型 (2023年 ) 進一步明確：有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人 +操心員工 39 人力資源的戰(zhàn)略實施 2023：人才本地化 —— 對房地產(chǎn)特性和自身戰(zhàn)略的深刻洞見 2023：仕官生制度 —— 志存高遠的企業(yè)精神體現(xiàn) 2023：空降兵計劃 —— 業(yè)務(wù)快速擴張的需要 （一）龍湖的人力資源戰(zhàn)略歷程 40 自 2023年定義了新的人員標準后，龍湖便對內(nèi)部人力資源的數(shù)量和質(zhì)量進行了詳細盤點。 “ 操心員工 ” 與一般員工的根本區(qū)別在于，他們更善于對客戶、公司、同事和工作用 “ 心 ” ；如果合格員工是跟隨組織運轉(zhuǎn)的齒輪，操心員工就是 “ 帶發(fā)動機的齒輪 ” ；如果合格員工是僅受彈射力、空氣阻力、地心引力影響的 “ 炮彈 ” ，那么 “ 操心員工 ” 就是可以根據(jù)目標變化自動調(diào)整追蹤方向和速度的 “ 巡航導彈 ” 。 面對全國化發(fā)展的挑戰(zhàn)，構(gòu)建人才素質(zhì)模型 38 2023年，龍湖在這套素質(zhì)模型的基礎(chǔ)上，從 “ 志存高遠，堅韌踏實 ” 的企業(yè)精神的外延出發(fā)，將人員標準進一步明確為 “ 有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人 +操心員工 ” 。經(jīng)過一年多的努力，龍湖基本統(tǒng)一了人才標準。 龍湖的策略 ：首先從人員標準入手，研究確定龍湖未來五年發(fā)展所需人才的素質(zhì)能力。 龍湖的問題 ：當時的龍湖還是一個地域性公司，人力資源管理基礎(chǔ)不錯但還不完善，人力資源的數(shù)量和質(zhì)量尚不足以支撐一個全國性的發(fā)展。 從多層到高層、從公寓到別墅、寫字樓到購物中心、從雙限房到豪宅，每種業(yè)態(tài)龍湖都有涉獵并都能做出精品。做出這一判斷，主要基于龍湖對房地產(chǎn)產(chǎn)品的理解和對自身發(fā)展戰(zhàn)略的思考。 – 2023年，總部搬到北京，開始穩(wěn)步走向全國 – 2023年，上海、西安龍湖成立 （一）龍湖的人力資源戰(zhàn)略歷程 35 人力資源的戰(zhàn)略制定 發(fā)展之初：基于行業(yè)特性及發(fā)展戰(zhàn)略制定人才策略 2023年：面對全國化發(fā)展的挑戰(zhàn)，構(gòu)建人才素質(zhì)模型 2023年：進一步確定 “ 有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人 +操心員工 ” （一）龍湖的人力資源戰(zhàn)略歷程 36 基于行業(yè)特性及發(fā)展戰(zhàn)略確定龍湖的人才素質(zhì)標準 房地產(chǎn)行業(yè)中，似乎一向以資本實力與土地儲備 “ 論英雄 ” ，眾多企業(yè)終日為尋找資本支持、拿到黃金地塊而到處奔波。 牽手世界 500強，合作中學習 （三）運營國際化 —— 戰(zhàn)略聯(lián)盟 33 （一）人力資源策略 （二）集團管控策略 （三）資本運作策略 全國擴張階段：怎樣保障全國擴張的成功？ 二 .龍湖的關(guān)鍵問題 34 ?人力資源戰(zhàn)略 的形 成 階段 （ 2023以前） ?人力資源戰(zhàn)略 的實施階段 （ 2023~2023） ?人力資源戰(zhàn)略 的控制階段 （ 2023~） ? 人力資源 – 研究未來五年發(fā)展所需人才的素質(zhì)能力， – 確定龍湖特點的人力資源素質(zhì)模型體系 ； – 2023年，將人員標準進一步明確為 “ 有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人 +操心員工 ” ； – 2023年實施 “ 人才本地化 ” 策略 ； – 2023年開始了 “ 仕官生制度 ” ； – 2023年上半年開始 實施 “ 空降兵計劃 ” ， 引入了大批行業(yè)內(nèi)外的頂尖人才 ； ? 公司戰(zhàn)略 – 2023年之前，在重慶深耕細作 – 2023年開始在成都、北京開始了 “ 試驗性擴張 ” 。 在和香港置地接洽后，短短數(shù)月已有 20多個國際級的資金經(jīng)理主動與吳亞軍接觸，這些人都是手握數(shù)十億美元掌控權(quán)的超級財團的代言人。 吳亞軍聯(lián)姻香港置地的真實所圖是與國際接軌。與香港置地合作，長遠的利益超過眼前的利益。其時，她十多年來首次公開接受采訪稱，自己將可以在國際化的平臺上，學習在國際規(guī)范下做事，學會把企業(yè)做到更透明，學習先進的管理體系。 吳亞軍聘請第三方普華永道做財務(wù)審計，為達成與香港置地的合作鋪路。 （二）產(chǎn)品標準化 —— 知識管理 32 在西南稱王，僅僅是吳亞軍創(chuàng)業(yè)初期的階段性目標。 物業(yè)介入開發(fā)流程最重要的是對質(zhì)量監(jiān)督和交房驗收。 ? 不斷的知識積累，龍湖物業(yè)介入到項目開發(fā)全過程，預防出錯提高質(zhì)量。從 2023年開始，龍湖地產(chǎn)和物業(yè)分離，進行完全市場化的運作。 研究自身的成本控制和增加非物業(yè)收入，如：節(jié)能降耗措施的研究和運用降低能耗成本；通過技術(shù)防范設(shè)施降低人力成本；圍繞業(yè)主需求滿足的造血機制；象酒店一樣推出菜單式定價服務(wù)，實行差別定價。龍湖物業(yè)積累的知識不僅限于服務(wù)內(nèi)容和標準，還包括對項目建設(shè)、工程維修、社區(qū)景觀建設(shè)等，這種不斷累積的知識庫是最重要的財富。 （二）產(chǎn)品標準化 —— 知識管理 龍湖的知識管理 31 龍湖物業(yè)的知識管理 ? 不斷的知識積累，實現(xiàn) “ 善待你一生 ” 的承諾。知識管理積分為評定已實施建議價值貢獻大小的計量標尺，分為 4個等級。 在龍湖的知識平臺上，龍湖地產(chǎn)積累了不少成功的樓盤開發(fā)和運作經(jīng)驗，知識管理部門通過對這些智力資本進行管理并形成標準化，使公司的寶貴經(jīng)驗可以進行有效的內(nèi)部復制和轉(zhuǎn)移，從而實現(xiàn)各地分公司的快速復制，降低運營成本。 龍湖地產(chǎn)在產(chǎn)品策略上實施靈活的積木理論，即將不同類型的產(chǎn)品進行標準化、模塊化，在做地塊規(guī)劃時，只需要將不同的產(chǎn)品類型像搭積木一樣拼起來，就能創(chuàng)造出既有創(chuàng)意又符合產(chǎn)品標準的建筑類型。另外房地產(chǎn)企業(yè)還需要跟政府、總包、監(jiān)理、政府多個部門互相溝通，整個企業(yè)運營過程中需要大量的知識和經(jīng)驗作支持。如果我們明年進入 30個城市的話，我們后年就得關(guān)門了，因為我們管不住這么多地方。龍湖的 “ 搭積木 ” 式的標準化生產(chǎn)，更加強調(diào)個性化和多業(yè)態(tài)發(fā)展，但必然會犧牲一些本應(yīng)是標準化可以帶來的生產(chǎn)效率。 在龍湖地產(chǎn) “ 趴 ” 著將活兒做細的十年間，其產(chǎn)品研發(fā)部門就博采眾長地研發(fā)出不同的建筑外立設(shè)計面，并根據(jù)不同地區(qū)的建筑標準和客戶喜好設(shè)計出不同的戶型模塊，將外立面和模塊進行 “ 組裝 ” ，從而迅速開發(fā)出大量的多樣化產(chǎn)品。不同模塊之間靈活組合，可以為不同客戶群體提供個性化的居住生活體驗，解決了標準化的創(chuàng)新難題。同時，建立標準的知識文檔、管理流程，并固化在 IT平臺上，供不同區(qū)域的項目團隊復制運用。 開發(fā)成本較高、開發(fā)周期較長、質(zhì)量控制較難成為龍湖全國擴張的現(xiàn)實問題 龍湖模塊化的 “ 積木理論 ” ，即通過標準化的模塊和多樣化的組合，來實現(xiàn)自己獨特的產(chǎn)品 “ 復制 ” ，在產(chǎn)品標準化和設(shè)計個性化之間尋求平衡 。 對于跨區(qū)域的房地產(chǎn)企業(yè)來說，把知識管理系統(tǒng)引入各分公司的管理中，將一些好的經(jīng)驗通過整理之后提煉成指引手冊，可以幫助企業(yè)避免多分公司經(jīng)營中容易犯的重復錯誤和重復創(chuàng)新，對業(yè)務(wù)提升的效果也比較明顯。 信息系統(tǒng)的構(gòu)成 知識管理平臺 是龍湖標準化的重要實現(xiàn)工具。 集團可以很容易地實現(xiàn)對不同地區(qū)不同項目的進展、質(zhì)量及收益的實時跟蹤，即使全國多個業(yè)務(wù)同時開展，集團也能實現(xiàn)高效有序的統(tǒng)籌管理。 （一）管理標準化 —— 信息系統(tǒng) 27 項目運營管理平臺 是龍湖信息化建設(shè)的核心。伴隨著龍湖的集團化擴張，通過 IT手段，可以在三天之內(nèi)把優(yōu)質(zhì)的運營模式復制到新地區(qū)分公司中，使新公司可以迅速納入統(tǒng)一管理范疇。如今，龍湖集團所有的運營管理工作都依賴統(tǒng)一的內(nèi)部運營平臺進行。 龍湖的信息化建設(shè)起步早、規(guī)劃早。 房地產(chǎn)不僅是資金密集型的行業(yè)，更是信息密集型的行業(yè)。 （二）研究戰(zhàn)略路徑 25 （一）管理標準化 —— 企業(yè)信息系統(tǒng) （二）產(chǎn)品標準化 —— 積木理論 +知識管理 （三）運營國際化 —— 戰(zhàn)略聯(lián)盟，合作中學習 重慶擴張階段：怎樣為異地擴張做好準備？ 二 .龍湖的關(guān)鍵問題 26 信息系統(tǒng)的定位 —— 全國統(tǒng)一的運營管理平臺實現(xiàn)集團管控、跨域復制背后的信息化支撐 在由 IT價值聯(lián)盟主辦的 “ 2023年度最具價值 CIO評選 ” 活動中，共涉及制造、房地產(chǎn)開發(fā)、服務(wù)、金融、信息等 10個行業(yè)，最終評選出 50位最具價值 CIO。從 1994年到 2023年間，龍湖地產(chǎn)對花園洋房、別墅、高層公寓、寫字樓及大型城市綜合體的各種產(chǎn)品都深加研究。 用吳亞軍的話來說，趴在一個地方將活兒做細。 —— 不折不扣的精細化、執(zhí)行力，正是吳亞軍的作風！ 龍湖的選擇： 先區(qū)域擴張不符合龍湖的產(chǎn)品定位和能力體系。 確定這一戰(zhàn)略，意味著抵制誘惑，潛心研究，苦練內(nèi)功。 龍湖進入房地產(chǎn)行業(yè)時間不長，沒有形成可復制的標準化產(chǎn)品和管理模式，缺乏區(qū)域擴展的條件。由此引出龍湖的三大問題：如何實現(xiàn)單一城市的多業(yè)態(tài)布局？如何實現(xiàn)全國范圍內(nèi)多區(qū)域布局？二者之間的先后順序是怎樣的？龍湖在其后的發(fā)展一一作出了回答。 運用業(yè)態(tài)與區(qū)域的雙重平衡實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展， ? 分散產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不均衡和區(qū)域周期不均衡帶來的風險。 城市布點少于競爭對手，運用多業(yè)態(tài)布局實現(xiàn)領(lǐng)先業(yè)務(wù)規(guī)模。 產(chǎn)品集中于中高端市場，尋求多業(yè)態(tài)的發(fā)展。 ? 利用重慶、成都向西南地區(qū)輻射，利用北京向環(huán)渤海輻射，利用上海向長三角地區(qū)輻射，而西安則是西北地區(qū)的輻射點。 ? 有利于提升品牌效應(yīng)、影響力和協(xié)同效應(yīng)，深挖當?shù)貎r值，實現(xiàn)進入城市的價值最大化，為向周邊城市擴張?zhí)峁姶蟮钠放啤⒅R、管理支撐。 ◆ 堅持不同地域、不同地塊、不同形態(tài)、不同客戶群，做多元的具有人文特點的“ 個性化開發(fā) ” ，避免單一的 “ 工業(yè)化開發(fā)模式 ” 。 ◆ 設(shè)立專門的產(chǎn)品研發(fā)中心和客戶體驗中心，根據(jù)客戶需求進行產(chǎn)品研究。 ? 業(yè)務(wù)覆蓋普通住宅、辦公樓、酒店、購物中心、商務(wù)公寓、花園洋房、獨棟別墅、聯(lián)排別墅、疊拼別墅、高層電梯公寓等多種產(chǎn)品。 ? 城市內(nèi)業(yè)態(tài)分布平衡：在同一城市內(nèi)不同業(yè)態(tài)產(chǎn)品有不同的市場周期，多業(yè)態(tài)開發(fā)可使地區(qū)公司在不同業(yè)態(tài)產(chǎn)品間平衡收入，實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展。分享城市經(jīng)濟、地價增值帶來的收益。保證公司規(guī)模的持續(xù)穩(wěn)定增長。不做首置產(chǎn)品，只做再改和豪宅客戶。 19 （ 1）總體目標 —— 在每一個進入的城市成為新鴻基 ◆ 在每一個進入的城市成為 。 ” 新鴻基降低負債及提高現(xiàn)金流動性的做法是 多元化業(yè)務(wù)的組合 ：新鴻基地產(chǎn)業(yè)務(wù)物業(yè)銷售和物業(yè)租賃的收入幾乎各占一半，且租賃業(yè)務(wù)盈利穩(wěn)定。這些策略最終都可以表現(xiàn)為一點，就是維持 較高的現(xiàn)金流和較低的負債率 。 新城市進入策略 第三階段：全國擴張（ 2023至今） 17 政策支持 政治地位 國家特殊政策扶持 直屬壟斷企業(yè)直接投入 國債使用 資源稟賦 歷史文化（重商業(yè)主義積淀） 自然資源 交通運輸 城市新移民 目標城市 新城市進入標準 ◆ 目標城市：同時具備資源稟賦與政策支持是目標城市選擇的核心標準 第三階段：全國擴張（ 2023至今） 18 在每一個進入的城市成為 新鴻基 第三階段：全國擴張（ 2023至今） 關(guān)鍵戰(zhàn)略：業(yè)態(tài)布局戰(zhàn)略 新鴻基是香港乃至整個東南亞房地產(chǎn)企業(yè)的標桿。 帕爾迪集中于全美主要經(jīng)濟帶進行布局，并堅持城市聚焦策略，與龍湖的全國擴張不謀而合，學習其跨區(qū)域開發(fā)經(jīng)營策略對龍湖很有必要。 與香港、新加坡和日本這樣的半島或海島型經(jīng)濟體相比，美國房地產(chǎn)市場與中國內(nèi)地市場有很多相似之處：地域同樣遼闊、市場同樣高度分散（前五位房地產(chǎn)開發(fā)商只占全國房屋銷售總額的 13％）。截至目前，經(jīng)過十七年的發(fā)展，地產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)運營和物業(yè)服務(wù)已成為牽引龍湖向前發(fā)展的 “ 三駕馬車 ” 。 上市后，龍湖地產(chǎn)正在進行以商業(yè)地產(chǎn)為首的系列規(guī)劃和調(diào)整。比如北京，不僅是龍湖實施 “ 環(huán)渤海戰(zhàn)略 ” 的重要堡壘，同時還需要向周邊新地區(qū)公司輸出技術(shù)和人才。龍湖集團三大百億圈基本成型。短短一年內(nèi)，相繼登陸山東青島、遼寧沈陽、江蘇無錫、常州、浙江杭州、山東煙臺、云南玉溪。 以 “ 多項目 ” 、 “ 多業(yè)態(tài) ” 策略開始了快速發(fā)展，每進入一個城市后進行多項目、多業(yè)態(tài)的開發(fā)，進入有組織的擴張期。龍湖的影響力拓展到全國