【正文】 你負責的內(nèi)容 ? 包括了什么 ? 沒包括什么 ? 切實的預(yù)期目標是什么 項目成本為范疇、時間和質(zhì)量三者的一個函數(shù) 定義至少十個里程事件 明確清楚的交付成果 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 64 項目圖表 描述需求，問題或機會的問題陳述報告 具體說明項目要完成的目標 /目的 設(shè)定項目范疇，給出項目邊界 給出交付說明，包括項目最終產(chǎn)品或服務(wù)的細節(jié) 對可能或確定的項目益處（有形和無形）描述 具體的項目評估標準 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 65 優(yōu)先性項目限制 預(yù)算 日程表 人員 技能，支持，是否可參與 設(shè)施與設(shè)備 交付成果 真實世界 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 66 利害相關(guān)人確認 應(yīng)包括哪些功能區(qū)？ 他們?yōu)槭裁词抢ο嚓P(guān)人？ 他們的預(yù)期是什么？ 他們有何貢獻？ 他們有何作用？ 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 67 項目風險類型 技術(shù) 行為 組織 業(yè)務(wù) 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 68 定義項目風險 客戶出資人 客戶機構(gòu) 技能 /經(jīng)驗 資源承諾 時間規(guī)定 項目日程表 需求 /范疇的清晰性 財務(wù) 方法 /工藝 外部環(huán)境（產(chǎn)業(yè)，競爭） 技術(shù) 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 69 風險管理 預(yù)防措施 (前攝性 ) 應(yīng)急計劃 (影響最低化 ) 原因 影響 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 70 風險量化 可能性 0=項目預(yù)設(shè) 1=緩解策略 2=緩解策略 +概略性應(yīng)急計劃 3=緩解策略 +詳細應(yīng)急計劃 低 中 高 低 0 1 2 中 1 1 2 高 2 2 3 嚴重性 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 71 風險管理方法 經(jīng)驗 分析 方案擬定 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 72 風險管理步驟 i. 風險分析 ii. 區(qū)分風險優(yōu)先級等級 iii. 控制風險措施 iv. 監(jiān)視項目風險 v. 事后風險評估 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 73 風險分析 /備用計劃 風險發(fā)生時的影響 災(zāi)難 重大 嚴重 輕微 可忽略 發(fā)生概率％ 紅色：指派業(yè)主和擬定備用計劃 黃色：指派業(yè)主和進行狀況監(jiān)視 綠色：在出現(xiàn)分類變動時進行監(jiān)視和處理 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 74 狀況分析 哪些因素對你有利？ 哪些因素對你不利？ 強項 機會 弱點 威脅 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 75 商業(yè)案例 什么是整體價值提議？ ? 投資要求 數(shù)量和時間 ? 預(yù)期回報 戰(zhàn)略性和財務(wù)性 ? 財力假設(shè) 約定障礙等級 ? 投資組合考慮 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 76 評估標準 哪種方法可以帶來成功？ 是否外部方法和內(nèi)部方法都起作用？ 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 77 項目 “最佳與最差實踐 ” 項目失敗的道路充滿最壞體驗： – 項目沒有獲得足夠資源 – 項目沒有給予足夠時間 – 項目范圍沒有適當定義 – 管理層不支持此項目 成功項目： ? 精心定義目標 ? 具有核心團隊 ? 具有項目計劃 ? 使客戶盡早加入 ? 考慮相關(guān)利益人的需求 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 78 計劃階段 發(fā)起 計劃 執(zhí)行與控制 結(jié)束 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 79 流程概述 ? 制定項目圖表 ? 明確相關(guān)部門 ? 明確重要事項 ? 狀況分析與可行性研究 ? 選擇核心小組 ? 風險分析與應(yīng)急計劃 ? 開發(fā)評估標準 ? 發(fā)展核心小組 ? 持股者地圖‘項目 /階段計劃 ? 詳細計劃 ? 完成任務(wù) ? 解決資源沖突 發(fā)起和定義 結(jié)束 協(xié)議 控制 執(zhí)行 交流 計劃 ? 創(chuàng)建工作切分結(jié)構(gòu)(WBS) ? 責任圖表 ? 任務(wù)網(wǎng)絡(luò)計劃 ? Gantt圖表 ? 風險分析與應(yīng)急計劃 ? 預(yù)算 ? 狀況報告 ? 項目利害相關(guān)人管理 ? 計劃調(diào)整 ? 項目審計 /評估 ? 完成項目文件擬定 ? 事后報告 ? 重要事項管理 ? 逐步進行 ? 重復(fù) ? 自我糾正 ? 量化 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 80 計劃說明 在計劃省一個小時，在執(zhí)行時你至少要多花 10個小時 不作計劃意味著計劃 失敗 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 81 計劃階段 何時？ 項目開始之時 目標 制定項目計劃和協(xié)調(diào)資源與最后期限 階段結(jié)束 當明確了一個可行的計劃時 項目時間的 2030％ 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 82 計劃任務(wù) 分清角色與負責 ? 配備核心小組成員 ? 通過早期參與計劃來進行 擬定項目日程表 ? 工作結(jié)構(gòu)切分 ? 作計劃與網(wǎng)絡(luò)圖表 擬定預(yù)算 擬定利益相關(guān)人策略 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 83 計劃項目資源 人員 資金 設(shè)備 設(shè)施 供給 信息 技術(shù) 有效地 使用資源 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 84 “核心小組 ”是什么？ 職能部門代表 控制額外資源 決策機構(gòu) 項目管理技能 理解他們的角色 與項目建立利害關(guān)系 小組方法 時間承諾 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 85 問題：使用什么人員？ 完成項目任務(wù)需要什么技能（技術(shù)人員和人際協(xié)調(diào)人員）？ 任務(wù)執(zhí)行人員來自什么地方？他們應(yīng)有什么 樣的經(jīng)驗？ 各項任務(wù)需要多少人員？如何進行組織？ 組織結(jié)構(gòu) 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 86 項目組織 項目 領(lǐng)導 項目擴大小組 項目核心小組 項目環(huán)境 指導委員會 項目辦公室 內(nèi)部 /外部傾向 發(fā)起人 /項目客戶 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 87 項目組織 /結(jié)構(gòu) 執(zhí)行委員會 項目管理辦公室 職能部門資源 項目經(jīng)理 程序 技術(shù) 人力資源 第一小 組組長 工作組 第二小 組組長 第三小 組組長 工作組 工作組 項目 A 項目 B 項目 C 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 88 使技能與任務(wù)相符 為了完成任務(wù)，是否需要特定技術(shù)或技術(shù)組合？ 為了完成任務(wù)，某人或某些人應(yīng)具備怎樣的經(jīng)驗？ 完成此任務(wù)需要哪些特別經(jīng)驗是否需要一般經(jīng)驗？如果需要，需要哪些經(jīng)驗？ 對此項目個人應(yīng)具備怎樣的態(tài)度？ 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 89 出了技術(shù)問題，是否需要特別地人際交往能力以便高效地完成此任務(wù)？如，良好的寫作或口頭交往能力，外交或談判能力，或者是管理才能？ 每個任務(wù)需要多少此類有技能的人才，他們?nèi)绾伟垂ぷ黜椖炕蚬ぷ鞴δ苓M行組織？ 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 90 項目日程表 成功與失敗的差別在于 你對細節(jié)的關(guān)注 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 91 項目日程表 無論你用什么方法進行測算，你面對 的是可能性，不是必然性。 問題說明 問題設(shè)定 —利害相關(guān)人的觀點 問題規(guī)劃 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 59 展望，價值與目標 技術(shù) 政治 文化 理想狀態(tài) 現(xiàn)有狀態(tài) 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 60 項目目標需求 目標是你希望在結(jié)束項目時達到的具體結(jié)果。 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 56 發(fā)起階段 何時 —在開始項目前進行 目的 — 擬定有效的項目定義和調(diào)整 階段結(jié)束 — 在項目定義清楚并顯示出可行性之后 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 57 發(fā)起任務(wù) 擬定要求文件 確定問題 明確展望，價值和目標 明確項目范疇和交付成果 設(shè)定優(yōu)先等級和分析項目狀況 對項目制約因素擬定出優(yōu)先等級 定義項目風險 分析狀況與可行性 商業(yè)案例 —成本費效比分析 ? 評估標準 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 58 需求文件：定義問題 項目是為解決業(yè)務(wù)問題而存在的。 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 47 有效的項目領(lǐng)導 支持 訓練 委托 指導 關(guān)注人 關(guān)注任務(wù) 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 48 團隊領(lǐng)導模式 高效團隊的 特點 明確的目標和目的 理解互相依靠的重要 凝聚力和信任 潛力 團隊發(fā)展階段 形成：團隊決定目標、組成、領(lǐng)導模式、生命周期 風暴：最初沖突階段，人員的個性開始展現(xiàn)。如果團隊建立的模式不好，在這一階段，正式的權(quán)威的練習 有困難的。每個成員都有一個任務(wù)并能適應(yīng)它。完成過程以相當自然的方式順利進展。因為每個都要在工作中和行為標準中達到一致。 人際行為 一致 成員在標準和實際中達成一致。一般的，團隊更容易接受的是一種現(xiàn)實的高標準的，正式的，充滿了鼓舞的教育方式。 當遇到時間、預(yù)算和計劃的矛盾時，通過討論，我們認為應(yīng)該將團隊的中心集中在最后的產(chǎn)品上。 是什么怎么樣 已知產(chǎn)品 未知產(chǎn)品 發(fā)展 產(chǎn)品管理 研究 產(chǎn)品管理 是什么怎么樣 是什么怎么樣 是什么怎么樣 已知過程 未知過程 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 14 介紹給 項目管理者 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 15 成功的項目管理者 在這部分里，我們將回顧一些與項目成功有關(guān)的因素的研究。從定義來看，開放型項目必須變成封閉性項目才能成功完成。1 成功的項目管理 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗