【正文】 ， 以作出正確的決策 。 3． 項目管理者在觀念上應(yīng)該認為 自己是提供管理服務(wù) 、 幫助 ，不能隨便對承包商動用處罰權(quán) ， 或經(jīng)常以處罰相威脅 。 return 二、項目管理者與承包商的溝通 1．應(yīng) 讓承包商理解總目標(biāo) 、階段目標(biāo)以及各自的目標(biāo)、項目的實施方案、各自的工作任務(wù)及職責(zé)等，增加項目的透明度。 在業(yè)主作決策時 ， 向他提供充分的信息 ， 讓他了解項目的全貌 、 項目實施狀況 、方案的利弊得失及對目標(biāo)的影響 。 (2)項目經(jīng)理作出決策安排時要 考慮到業(yè)主 的期望 、 習(xí)慣和價值觀念 ， 說出他想要說的話 ， 經(jīng)常了解業(yè)主所面臨的壓力 ， 以及業(yè)主對項目關(guān)注焦點 。 ” 這確實是令項目管理者十分棘手的事 。 而業(yè)主通常是其它專業(yè)或領(lǐng)域的人 ， 可能對項目懂得很少 。項目經(jīng)理應(yīng)很好的 傾聽 這些人的忠告，對他們作 耐心的解釋和說明 。 3．業(yè)主在委托項目管理任務(wù)后，應(yīng)將項目前期策劃和決策過程向項目經(jīng)理作 全面的說明和解釋 ，提供詳細的資料。 不花錢的激勵方式 ◆在公司刊物或同業(yè)的通訊會報上予以 表揚 ◆將杰出員工的像片掛在走廊的一面墻上 , ◆布置成《光榮板》 ◆設(shè)計一張?zhí)厥猹務(wù)?,表揚他的成就 ◆買氣球放在員工桌子上 ,計算機前面 ◆設(shè)定感謝日 ,定期表揚績效優(yōu)良的員工 總結(jié) 所有行為都是其它行為所引發(fā)而出的反應(yīng) ,如果主管能夠參酌情境領(lǐng)導(dǎo)的架構(gòu) ,將以上所述激勵方式應(yīng)用于實際工作中，用心激勵您的部屬 ,高昂的士氣 ,滿意的員工 ,以及高績效的團隊 ,將是同仁們回饋給您的另一種激勵 . 思考題 你現(xiàn)在是施工項目經(jīng)理 ,最近混凝土施工組長多次向你抱怨作業(yè)人員消極作業(yè) ,工作質(zhì)量不佳，考慮一下 ,你會用什么激勵方式來降低作業(yè)員的負面行為？ 第三節(jié) 項目中幾種重要的溝通 一、 項目經(jīng)理與業(yè)主的溝通 二、 項目管理者與承包商的溝通 三、 項目經(jīng)理部內(nèi)部的溝通 四、 項目經(jīng)理與職能部門的溝通 to 一、項目經(jīng)理與業(yè)主的溝通 1．項目經(jīng)理首先要理解 總目標(biāo)、理解業(yè)主的意圖 、反復(fù)閱讀 合同或項目任務(wù)文件 。 D2的激勵方法 D2 高指示 高支援 如果您有部屬目前處于此一發(fā)展階段 ,他們最希望聽到您對他的回饋 .因為這些同仁仍處于學(xué)習(xí)階段 ,身為主管您有義務(wù)協(xié)助他們『邁向康莊大道』 .這時真誠的贊美 ,具體明確的回饋 ,都將是協(xié)助部屬提升工作意愿 ,精進自我能力的最好方式 .如果你能親自接待員工 ,面對面表達您對他的贊美 ,激勵的效果最為顯著 。這時候因為原先對工作的新鮮感已然喪失，而且對工作進一步了解一后又發(fā)現(xiàn)自己的專業(yè)能力仍有待磨練，原來對工作與未來的憧憬，一下間全數(shù)破滅。 麥克萊蘭德的需要理論 不同類型的人有不同的需求，給予相應(yīng)的激勵 ? 成就的需要 ? 追求卓越 ,實現(xiàn)目標(biāo) ,爭取成功的內(nèi)驅(qū)力 .他們追求的是個人的成就而不是成功的報酬本身 .他們尋求的環(huán)境有以下特點 :個人能為解決問題的方法承擔(dān)責(zé)任 ,喜歡接受困難的挑戰(zhàn) ,能夠承擔(dān)成功和失敗的責(zé)任 ,他們不喜歡靠運氣獲得成功 . ?權(quán)力需求 影響或控制其它人的欲望 ,喜歡承擔(dān)新責(zé)任 ,努力影響其它人 ,喜歡竟?fàn)幒捅恢匾暤匚坏沫h(huán)境 ,與有效的績效相比他們更關(guān)心威望和獲得對其他人的影響力 . ?合群的需要 被其它人喜歡和接受的愿望 ,努力尋求友愛 ,喜歡合作性的而非競爭性的環(huán)境 ,渴望高度相互理解支持的人際關(guān)系統(tǒng)化 . 激勵的原則 ? 參與的原則 當(dāng)部屬參與的時候 ,他們達成任務(wù)的使命 感會增強 ,甚至把工作當(dāng)成是自己的工作 . ? 溝通原則 當(dāng)部屬知道事情的來龍去脈時 ,他們對于成果就有關(guān)心感 ,你獲得的支持就會增加 . ? 肯定原則 對于部屬的成就予以肯定 ,可以加強他對工作的投入 ,利用贊美來激勵他對事情的投入 . ? 授權(quán)原則 權(quán)與責(zé)是相對的 ,你授權(quán) ,他賣力 . 建立一個有效激勵系統(tǒng) ? 規(guī)則簡明 ? 要求具體 ? 可以實現(xiàn) ? 可估量 激勵行動方案 ? 讓部屬確知公司對他的要求是什么 ,根據(jù)這個要求來衡量工作績效 . ? 讓部屬了解做完一項工作之后 .“獎賞”是什么 ,做不好時 ,“懲罰”是什么 . ? 部屬所能獲得的“獎賞”符合他們的需求嗎 ? ? 協(xié)助部屬在達成目標(biāo)的過程中 ,排除阻礙他們工作的事項 . 新進人員不同成長過程的特點及激勵方法 情 境 領(lǐng) 導(dǎo) High 能力 Low D1 D4 D3 D2 Low 意愿 High 意愿高 ,能力高 意愿高 ,能力低 意愿低 ,能力低 意愿低 ,能力高 D1 意愿高能力低 對每件事情充滿新鮮感 ,熱心 ,積極 , 意愿高 ,對每件事情都表現(xiàn)出極高的學(xué) 習(xí)意愿 ,是此階段的人最大的特色 . 從發(fā)展階段來看 ,如果您的部屬是屬 于熱忱的初始者 ,因為他的 學(xué)習(xí)意愿 己經(jīng) 非常高 ,所以身為主管的您不需要再給他 太多的鼓勵或贊美 。 從激勵的觀點來看，這種理論認為，雖然不存在完全獲得滿足的需要，但那些獲得基本滿足的需要也不再具有激勵作用。 外部尊重因素 ,如地位 ,認可和關(guān)注 . ? 自我實現(xiàn)需要 :一種追求個人能力極限的內(nèi)驅(qū)力包括成長 ,發(fā)揮自己的潛能和自我實現(xiàn) . 當(dāng)任何一種需要基本上得到滿足后，下一個需要就成為主導(dǎo)需要?！? “我行嗎 ?我真怕做不好。要是您的得分還不到 76分 ,很不幸 ,您是一位很差勁的傾聽者 ,在此技巧上就要多下功夫了 . 最差的傾聽者 千萬別象我一樣 傾聽的技巧 ? 停止交談 ? 開放心靈 同理心 ? 避免情緒影響 ,不要打岔 ? 注視 ,反應(yīng) ,表現(xiàn)興趣 ? 注意肢體語言 ,言外之意 ? 作筆記寫下重點 ? 對關(guān)鍵詞的正面響應(yīng) ? 停止交談 澄清回饋的技巧 ? 描述情境 ? 表達感受 ? 提出條件 ? 征詢意見 引起共鳴的技巧 ? 表現(xiàn)真誠 ? 趨同法 ? 產(chǎn)生信賴 ? 轉(zhuǎn)化沖突 共同的地位、經(jīng)歷、愿望、志趣、信仰、理想等，都具有趨同性 溝通三要點 ? 讓對方聽得進去 (1)時機合適嗎 ? (2)場所合適嗎 ? (3)氣氛合適嗎 ? ? 讓對方聽的樂意 (1)怎樣說對方才喜歡聽 (2)如何使對方情緒放松 (3)哪部分比較容易接受 讓對方聽的合理 (1)先說對方有利的 (2)再指出彼此互惠的 (3)最后指出一些要求 溝通的方向 下行 平行 上行 外向 溝通的方向 ? 上向下 傳達政策 ,目標(biāo) ,計劃 ,業(yè)務(wù)指導(dǎo) ,激勵誘導(dǎo) .務(wù)求上情下達 . ? 平行 交流經(jīng)驗 ,看法 ,意見 ,誤會 ,務(wù)求互相了解 ,彼此共進 . ? 下向上 陳述意見 ,抱怨 ,批評 ,有關(guān)問題務(wù)求下情上達 . 一 .下對上溝通技巧 ? 除非上司想聽 ,否則不要講 . ? 若是意見相同 ,要熱烈反應(yīng) . ? 意見略有差異 ,要先表贊同 . ? 持有相反意見 ,勿當(dāng)場頂撞 . ? 想要有些補充 ,要用引伸式 . ? 如有他人在場 ,宜仔細顧慮 . ? 心中存有上司 ,比較好溝通 . 二 .平行溝通技巧 ? 彼此尊重 ,從自己先做起 . ? 易地而處 ,站在彼的立場 . ? 平等互惠 ,不讓對方吃虧 . ? 了解情況 ,選用合適方式 . ? 依據(jù)情報 ,把握適當(dāng)時機 . ? 如有誤會 ,誠心化解障礙 . ? 知己知彼 ,創(chuàng)造良好形象 . 二 .上對下溝通技巧 ? 多說小話 ,少說大話 . ? 不急著說 ,先聽聽看 . ? 不說長短 ,免傷和氣