【正文】 利 階段內容 即使是進展最快的公司也會臻于成熟。能夠趕在大伙前頭建立強有力市場地位的人將盡占便宜。 執(zhí)行戰(zhàn)略： 地位 第三階段實質上是占住市場的地位優(yōu)勢。在這一階梯的第三階段，增長加速，需要巨額投資，開始流進更大的收入。辦完這一切，便完成了啟動和修訂企業(yè)模型的工作，可以準備加速擴展了。 資源需求 最大的資源要求是時間，把一項業(yè)務從第一階段上升到第三階段，通常至少需要 2—4年時間，那時它才可能在商業(yè)上起飛。了解這一商業(yè)機遇的性質就使如何最好地抓住之這一機遇成為可能。 資源需求 一個相對獨立的團隊，一筆內部“風險基金”，高層領導強有力的支持 93 階段三： 復制業(yè)務模式 階段二： 測試業(yè)務模式 階段一： 培育選擇項目 階段四：保證獲利 階段內容 目的是以市場為基礎弄清可行性，查明最迫切需要的綜合能力，了解如何開發(fā)選擇項目，以及評估可能帶來多大的商業(yè)潛力。它要求創(chuàng)造力，忍耐和面對反復失敗的堅韌不拔的精神。 執(zhí)行戰(zhàn)略：尋求 一個階梯工程是在不明的領域中開始的。 ? 2023年，收購全球染發(fā)，護發(fā)領導品牌：伊卡露。 ? 1992年，推出潘婷，成為世界上生意發(fā)展最快的洗發(fā)產品。 ? 1989年，進入化妝品和香料行業(yè)。 84 ? 1983，通過收購，擴展成最大非處方類零售成藥制造商。 種子業(yè)務 為未來播下希望的種子 ? 增長業(yè)務是從種子業(yè)務中挑選出來的，種子業(yè)務是需要跟蹤、投入、開發(fā)、培育的試錯業(yè)務。 ? 1972， Bounce品牌成為公次于 Downy的第二大織物柔順劑。 ? 1960，德國設立辦事處， 3年后第一家工廠投產，推出第一種織物柔順劑：液態(tài) Downy ? 1961，嬰兒紙尿片幫寶適推出，公司在中東開設分公司。要從 消費者需求的變化來準備新的業(yè)務。 增長業(yè)務 明天的現金流需要在今天準備 ? 現金流的穩(wěn)定靠核心業(yè)務，但業(yè)務的增長是由 消費者 決定而不是由公司自己決定的。 ? 1963年，推出舒膚佳，繼續(xù)加強在香皂市場的領導地位。 ? 1890年，寶潔共銷售包括象牙皂在內的 30多種類型肥皂。 82 ? 1837年生產銷售肥皂和蠟燭； ? 20世紀 20年代，有了電燈泡，主要業(yè)務只有香皂。– 保障市場發(fā)展急需的資源核心業(yè)務大小代表 500 萬元(2023 年 )種子業(yè)務– 部分可成為未來的利潤來源– 少規(guī)模的投入– 在過程中探索可行性考慮退出– 以合適的方式退出弱強市場吸引力大小企業(yè)業(yè)務競爭力81 核心業(yè)務 沒有其穩(wěn)固，一切都是空中樓閣 ? 香皂創(chuàng)造了寶潔，并專注了 108年，為后來的多品牌發(fā)展奠定了基礎。 ? 業(yè)務評估的標準和其具體指標： ? 業(yè)務評估主要從市場吸引力和企業(yè)業(yè)務競爭力兩個方面考慮，根據所設計的具體指標以及各指標所賦予的權重，得出兩個評分，然后建立坐標系，從而劃分出各個業(yè)務的位置。 75 76 第一層面：我們的核心業(yè)務是否帶來了足夠的盈利？ 1，我們是否有強烈的業(yè)績指導方針，增加利潤和創(chuàng)收？ 2，我們的成本結構是否有產業(yè)競爭力？ 3，我們的經營業(yè)績是否穩(wěn)定 ? 4，銷售份額是否增長或保持穩(wěn)定 ? 5，我們是否有對抗環(huán)境變革的準備 ? 第二層面：我們是否有接替核心業(yè)務的新業(yè)務來創(chuàng)造同樣或更多的盈利 1，這些新業(yè)務在市場上是否走勢看好？ 2，我們是否準備了大筆投資加速其生長？ 3，投資者對這些業(yè)務的信心是否在上升？ 4，這些新業(yè)務是否吸引了卓越人才加入我們的組織 ? 第三層面：我們是否已有振興現有業(yè)務或創(chuàng)建新業(yè)務的項目清單？ 1，領導層是否足夠地關心增長機遇和產業(yè)變革問題？ 2，與過去兩三年相比，這些待選項目是否有了大的不同？ 3，我們是否有找出了有效的辦法將這些項目變成新業(yè)務？ 4，我們是否有量化的，具體步驟來加速這些項目的應用？ 自我提問：為什么我們不能獲得持續(xù)增長 如何來規(guī)劃業(yè)務鏈？ 77 2 核心業(yè)務 增長業(yè)務 種子業(yè)務 78 時勢造英雄，而不是英雄造時勢 第三層面 創(chuàng)造市場前景廣闊的候選核心業(yè)務 第二層面 建立中的新興核心業(yè)務 第一層面 維持或革新的核心業(yè)務 時間 存活之理：知地的邏輯 業(yè)務 分析內容 對本行業(yè)造成 影響的因素分析 人口 文化 生態(tài)環(huán)境 經濟 技術 政策 /法律 評估現有業(yè)務 確定那些是現金流，那些支撐未來增長？ ? 操作思路：（做個坐標出來） ? 業(yè)務評估要從外部行業(yè)和內部業(yè)務的兩個緯度考慮。 ? 三層業(yè)務鏈是一種戰(zhàn)略性的安排。 ? 如何長盛？在不死的基礎上，選擇三層業(yè)務鏈的安排本身就是選擇了新賺錢機會，注意對增長業(yè)務，種子業(yè)務的關注與投資。 三層業(yè)務鏈 企業(yè)生命線 ? 不同業(yè)務肩負著不同的使命。這個層面業(yè)務和持續(xù)開發(fā)能夠確保企業(yè)長期發(fā)展。 第三層面：長遠業(yè)務的種子，需要跟蹤、投入、開發(fā)、培育。 03年，玉蘭油超過十億 愛多 業(yè)務安排與短命間的聯系 73 成立愛多公司 進軍 VCD，CCTV98 標王 崩潰 利潤 時間 1995 199 97 1998 愛多 VCD、好功夫！ 74 第三層面 創(chuàng)造市場前景廣闊的候選核心業(yè)務 第二層面 建立中的新興核心業(yè)務 第一層面 維持或革新的核心業(yè)務 時間 業(yè)務 第一層面：企業(yè)現有的核心業(yè)務，直接影響近期業(yè)績，是提供現金流，維持企業(yè)存在和第二、三層面業(yè)務發(fā)展的基礎。 ? 安排業(yè)務線最重要的就是要回答是你今天、明天、后天的錢從哪里來？不是說今天猛掙了幾個億，明后天就完蛋了。 需要總裁和技術部支持 10 客戶價值方向不跑偏 建立客戶顧問機制，每季度約請大客戶訪問公司，匯報我們的銷售策略，請他們?yōu)槲覀兊漠a品與服務策略提出建議。 需要總裁和各部門支持 8 支持研發(fā)部給建議 每月將客戶對產品的意見，收集整理上來，反饋到研發(fā)部，在總經理辦公會上參與產品研發(fā)策略的討論。 現有 7人，其中有 3人成立 “ 訓練小組 ” ，專職做訓練。 產品說明會是主要開源手段 6 渠道銷售 4000萬元 增加渠道部人員達到 10人，組建訓練小組，編寫訓練教材，全國大區(qū)代理商培訓至少 2次。 完善現有制度 5 直銷 2023萬元 目標分解到各小組，與員工薪酬掛鉤，提高超額部分的獎勵比例。全年獲獎最多的員工為全年客戶價值標兵。 現有銷售人員 70人，淘汰率 10%.需要新增 40人。 按照總裁指令，在做文化、做團隊、做機制三個方面上，在打造核心競爭力上， 我部門要采取以下 10項措施，為我的客戶提供具體的結果。 序號 結果 措施 分類 備注 1 2 3 4 5 10 66 示范： 東方公司營銷部 2023年戰(zhàn)略實施計劃 部門負責人：王剛 1. 我的客戶是：公司外部客戶（終端客戶、代理商）、產品研發(fā)部、生產部。 ? 社會責任： 5年內向”希望工程”捐助增加到 200萬元。 ? 組織： 4 年內建立一種分權制的組織機構。 ? 研發(fā)： 5年內陸續(xù)投資 50萬元開發(fā)一種新型產品。 ? 生產率： 4年內每個工人的日產量提高 10％。 ? 產品： 5年后淘汰利潤率最低的產品。 ? 以上戰(zhàn)略目標的維度，可以概括為財務目標和戰(zhàn)略主題兩方面。 ? 人力資源 ——用缺勤率、遲到率、人員流動率、培訓人數或將實施的培訓計劃數來表示。 60 ? 研究與開發(fā) ——用花費的貨幣量或完成的項目來表示。 ? 資金 ——用資本構成、新增普通股、現金流量、流動資本、回收期來表示。 ? 生產率 ——用投入產出比率或單位產品成本來表示。 戰(zhàn)略目標：三到五年的財務預測 59 損益表 ?收入 ? 銷量 ? 總收入 ?毛利率 ?營業(yè)利率 現金流量表 ?息稅前凈利 (EBIT) ﹣ 稅金 (現金 ) ﹢ 折舊 ﹣ 固定資產投資 ﹣ 營業(yè)營運資本變動 ＝ 自由現金流 (FCF) 2023 2023 2023 2023 2023 戰(zhàn)略目標的維度 ? 戰(zhàn)略目標為今后 3－ 5年的發(fā)展目標，其維度包括以下幾個方面： ? 盈利能力 ——用利潤、投資收益率、每股平均收益、銷售利潤等來表示。 ? “虎計劃”的核心 在未來 3～ 5年內， 家用電器、信息和電工照明 3大業(yè)務 ，以及正在發(fā)展的部品產業(yè)和文化產業(yè)要形成國內領先優(yōu)勢，成為雄踞神州的“虎”。 TCL：龍虎計劃 ? 按此計劃， TCL集團的戰(zhàn)略目標是： 2023年實現銷售收入 700億元， 2023年達到1500億元， 形成具有國際競爭力的大型企業(yè)集團，在國內、國際兩個市場上龍騰虎躍，縱橫捭闔。 ? 業(yè)務方向的選擇需要圍繞財務目標進行，選擇、聚焦達到財務目標的業(yè)務，放棄其他非相關的業(yè)務。 ? 量化財務目標可以讓企業(yè)和員工很明確： 35年企業(yè)實力如何，員工能夠有什么現實利益。我們要的是客戶價值之上的業(yè)績！那才是持續(xù)的業(yè)績！ ? 什么是戰(zhàn)略思維？戰(zhàn)略思維就是告訴你，從戰(zhàn)略的角度，如果我們的業(yè)績成功，不是符合我們的遠景與核心價值觀，其中最重要的是客戶價值，那么這樣的成功，就不是戰(zhàn)略性的成功！ ? 非戰(zhàn)略性的成功，注定短命！ 56 C1凝聚：戰(zhàn)略目標 財務目標：量化現實利益 ? 戰(zhàn)略目標首先要保證企業(yè)的現實利益，這是底線，現實利益直接表現在財務指標上。 執(zhí)行：用機制與事件，強調與體現我們的文化。 ? 符合時代精神。 (產品＋服務＋交易經驗 ) 客 戶 產 品 應 用 使命 關鍵 客戶 價值觀 關鍵產 品優(yōu)勢 關鍵 好處 錫恩的使命： 分享時段 ? 互動：請寫出您企業(yè)的使命， 5分鐘 ? 你為誰服務，企業(yè)的終極使命是什么？你賣的是你的產品嗎？ ? 寫下使命：你的企業(yè)始終致力于為誰做什么事？ 52 什么是核心價值觀？它有什么用？ ? 核心價值觀 ——誰是真心 ， 誰是假心 ， 共同的理念讓隊伍黑白分明 ? 全體成員信守的最高準則 ——執(zhí)行、思考、判斷是非的核心邏輯！ 53 54 核心價值觀是什么 (Core Value) 索尼的核心價值 ?提升日本的文化與國家地位 ?勇為先鋒 — 不甘人后，挑戰(zhàn)極限 ?鼓勵個人才干和創(chuàng)造 創(chuàng)造核心價值的關鍵： 人文價值商業(yè)化－－不依賴權力和金錢來激勵員工 核心價值觀從何而來？ ? 總裁的經營哲學與人生觀。 (產品＋服務＋交易經驗 ) 客 戶 產 品 應 用 使命 關鍵 客戶 價值觀 關鍵產 品優(yōu)勢 關鍵 好處 公司使命和價值取向：你和公司，終其一生要實現的理想 麥當勞的使命 我們不是在賣咨詢， 而是致力于中國成長型企業(yè)的正規(guī)化 ,持續(xù)化與國際化。你希望公司的未來是怎么的？你大膽地去想吧！即使有些瘋狂！朝更遠的地方看！ 49 探求原點： 我一生信奉的價值觀是什么 ？ 描繪藍圖： 我夢中的企業(yè)什么樣 ？ 功能定位： 什么樣的理想能鼓勵我的員工 ？ 確定榜樣： 世界 500強哪個是我的榜樣 ？ 狂想 ， 不要邏輯 ！ 假設 ， 向最強的對手看齊 ！ 回答 ， 老板的四個問題 。 ? 一般表現形式： ? ***企業(yè)要在 ****領域做到 ******。 從現在開始的未來１５年，我們將成為世界一流的品牌，我們優(yōu)異的質量和創(chuàng)新可以與世界上任何一個公司相比，日本制造將是優(yōu)質產品的代名詞，而再不是贗品 創(chuàng)造遠景的關鍵： 企業(yè)價值人文化－－金錢不能說明企業(yè)存在的價值 怎么制訂我們企業(yè)的遠景？ ? 用一兩句話、清晰生動地描繪出來 ? 要點： ? （ 1）能夠點明實現之后會是什么樣； ? （ 2）用情緒化的，生動而清晰的語言描述，盡量不使用邏輯化的，分析性的語言。 (Tran