【正文】 以箭頭由小向大層層相連。魚骨圖方框圈住的部分為特征、故障對(duì)象或分析對(duì)象，置于圖中脊骨粗箭頭之右。魚骨分析又稱特征 ——因素圖或因果圖分析法。因?yàn)檫@種圖反映的因果關(guān)系直觀、醒目、條例分明，用起來比較方便，效果好，所以得到了許多企業(yè)的重視。向右畫一條帶箭頭的主干線將主要問題寫在圖的右邊，將導(dǎo)致該問題的原因分門別類的寫在魚骨的上下方，并逐級(jí)分解原因。 帕累托圖制作步驟 ? 數(shù)據(jù)的收集 ? 將數(shù)據(jù)根據(jù)原因及內(nèi)容進(jìn)行分類 ? 根據(jù)分類項(xiàng)目來整理數(shù)據(jù)，并做成計(jì)算表 ? 圖表中縱軸和橫軸的做成 ? 柱狀圖的做成 ? 累積曲線的做成 ? 累積比率的做成 石川圖 ? 因果分析法是通過因果圖表現(xiàn)出來，因果圖又稱特性要因圖、魚刺圖或石川圖，它是 1953年在日本川琦制鐵公司，由質(zhì)量管理專家石川馨最早使用的，是為了尋找產(chǎn)生某種質(zhì)量問題的原因，因果分析圖是以結(jié)果作為特性，以原因作為因素，以系統(tǒng)的方式圖解，以箭頭聯(lián)系來表達(dá)結(jié)果（特性）與原因（因素）之間的關(guān)系。在精益生產(chǎn)中用于記錄質(zhì)量問題和進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目：分析質(zhì)量問題，確定產(chǎn)生質(zhì)量問題的主要因素；按等級(jí)排序的目的是指導(dǎo)如何采取糾正措施。它說明了付出和回報(bào)是不對(duì)稱的， 20%處是一個(gè)較大的拐點(diǎn)，或者“省力點(diǎn)”、“效率點(diǎn)”。他進(jìn)一步研究發(fā)現(xiàn)這一比例接近 80%20%的關(guān)系。每三星期重復(fù)一次，堅(jiān)持直到永遠(yuǎn)，在記錄過程需要一張上面畫有三十或更多行的紙，以及可以用來書寫的筆，你可能還需要用來擺放紙的記錄板。 大野耐一圈 大野耐一圈 ? 任何具有現(xiàn)場主管職務(wù)或以上的管理者請(qǐng)拿出六十分鐘，從現(xiàn)場某一點(diǎn)開始，站在那地方觀察三十分鐘，在三十分鐘內(nèi)找出三十個(gè)需要改進(jìn)的地方，把它們記錄下來。 通過學(xué)習(xí)，不斷前進(jìn) —營造學(xué)習(xí)環(huán)境，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展 ? 在建立了穩(wěn)定的流程以后，仍要使用持續(xù)改善的工具以發(fā)掘?qū)е滦实拖碌母驹?，并采取有效的?duì)策；制定人事穩(wěn)定、緩慢升遷及非常謹(jǐn)慎的接班人制度，以保護(hù)企業(yè)的知識(shí)庫；使用“反省”作為重要的里程碑，在完成某計(jì)劃后，誠實(shí)地找出此計(jì)劃的所有缺點(diǎn)，然后再制定避免類似錯(cuò)誤再發(fā)生的對(duì)策；把最佳實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，以促進(jìn)學(xué)習(xí)，而不是在每個(gè)新計(jì)劃及每位新經(jīng)理人上臺(tái)后又重新發(fā)明新方法；通過不為省思與持續(xù)改進(jìn)建立學(xué)習(xí)型組織。 ? “百聞不如一見”、“百見不如一行” ? “根回”的方式在決策階段花費(fèi)時(shí)間、精力較多，但保證了決策方向的正確性，即做正確的事情，而一旦做出決定，就要迅速推進(jìn)、執(zhí)行，可概括為：決策要慢、執(zhí)行要快。 通過“根回”達(dá)成共識(shí) —決策要慢、執(zhí)行要快 ? 豐田模式中包含一個(gè)重要流程 ——根回 (根回ししておく＝做好事先準(zhǔn)備工作 )。 持續(xù)改善 ? 現(xiàn)地現(xiàn)物 沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán) ? 通過“根回”達(dá)成共識(shí) —決策要慢、執(zhí)行要快 ? 通過學(xué)習(xí)，不斷前進(jìn) —營造學(xué)習(xí)環(huán)境，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展 現(xiàn)地現(xiàn)物 沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán) ? 解決問題、改進(jìn)流程必須追溯源頭、親自觀察，驗(yàn)證秘得數(shù)據(jù)，即使是企業(yè)高層經(jīng)理也應(yīng)該親自查看情況，才不會(huì)對(duì)實(shí)際情況只有膚淺的表面了解。 尊重、幫助供應(yīng)商 ? 供應(yīng)商是企業(yè)的延伸，激勵(lì)供應(yīng)商、對(duì)供應(yīng)商提高期望，并公平地對(duì)待、教導(dǎo)供應(yīng)商，為供應(yīng)商制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并幫助供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，是對(duì)供應(yīng)商的尊重。多能工使精益生產(chǎn)的單件流生產(chǎn)得以實(shí)現(xiàn)，在單元生產(chǎn)中多能工跟物料一起移動(dòng)，進(jìn)行全流程作業(yè)。多能工掌握的技能多、可以勝任的崗位多、熟悉生產(chǎn)情況，將其作為儲(chǔ)備人才來培養(yǎng)，有利于加強(qiáng)企業(yè)的基層管理力量，降低企業(yè)對(duì)管理人員外部招聘的風(fēng)險(xiǎn)。多能工讓生產(chǎn)作業(yè)安排更靈活，當(dāng)其他員工缺席時(shí)，讓擁有崗位技能的多能工來頂替；當(dāng)企業(yè)訂單加大，某些工序人手不足時(shí)，可以讓多能工來緩解人手不中的局面，保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行。 ? 訓(xùn)練環(huán)境的準(zhǔn)備包括以下內(nèi)容：①確保訓(xùn)練時(shí)間和工數(shù)；②準(zhǔn)備小型訓(xùn)練場地；③選擇指導(dǎo)員；④制定規(guī)范的訓(xùn)練方法及訓(xùn)練效果評(píng)定方法。 多能工培養(yǎng) ? 單元生產(chǎn)線的多能工培養(yǎng)首先要掌握目前作業(yè)人員的技能現(xiàn)狀，并針對(duì)現(xiàn)狀制定出相應(yīng)的多能工訓(xùn)練計(jì)劃表。精益生產(chǎn)方式就是基于這種思想，打破以往的定員制，當(dāng)生產(chǎn)量減少時(shí)可以減少人員，當(dāng)生產(chǎn)量增加時(shí)增加人員，這種在不降低生產(chǎn)效率前提下，根據(jù)必要生產(chǎn)數(shù)量對(duì)作業(yè)人員作彈性調(diào)整，使作業(yè)人員滿負(fù)荷工作，以節(jié)省人員，稱為少人化。 少人化管理思想 ? 工廠在人員配置上一般采用定員制，即對(duì)于某組設(shè)備，即使生產(chǎn)量減少了，也仍然需要相同數(shù)量的作業(yè)人員操作這些設(shè)備進(jìn)行正常生產(chǎn)。 實(shí)施合理化建議制度應(yīng)注意的問題 ? 賦予作業(yè)人員有價(jià)值的工作 ? 把人的能量與有效作業(yè)結(jié)合起來 ? 作業(yè)人員和監(jiān)督人員要建立起信賴關(guān)系 培養(yǎng)員工成為“多能工” ? 在不斷改善流程下，豐田發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)量不變，生產(chǎn)空間卻可以精簡許多，而精簡的空間可以靈活地運(yùn)用起來；同時(shí)人員也如生產(chǎn)空間一樣，通過鼓勵(lì)員工成為“多能工”，就可以將固定在某些工序上的員工轉(zhuǎn)變成“活人、活空間”。 ? 合理化建議制度存在著明顯的優(yōu)越性，它是員工參與到公司管理中的一個(gè)重要途徑，是公司運(yùn)用集體智慧的一個(gè)重要手段，深受企業(yè)組織的青睞。 ? 合理化建議制度能夠讓員工感受到他們受到企業(yè)、上級(jí)的認(rèn)可，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生忠誠心及歸屬感。 注重員工教育 ? 員工培訓(xùn)與教育在培育和形成共同的企業(yè)價(jià)值觀、增強(qiáng)凝聚力、提升員工技術(shù)和能力水準(zhǔn)、激勵(lì)員工工作積極性、建立學(xué)習(xí)型組織等方面具有重要的作用，很多企業(yè)重視員工教育并建立了企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的組織，如豐田公司的豐田學(xué)院、富士康的 IE學(xué)院，還有的企業(yè)求助于公司以外的教育機(jī)構(gòu)、咨詢公司、員工拓展訓(xùn)練企業(yè)等，也有些企業(yè)鼓勵(lì)員工在職深造，如有些企業(yè)與知名大學(xué)合作定向培養(yǎng)在職研究生、鼓勵(lì)員工參加大學(xué)的短期培訓(xùn)班等。 注重員工教育 ? TPS的核心是人員，注重培養(yǎng)出杰出人才與團(tuán)隊(duì)是事業(yè)成敗的關(guān)鍵，而這需要?jiǎng)?chuàng)造穩(wěn)定的企業(yè)文化，使企業(yè)的價(jià)值觀與信念在員工中得以普及、延續(xù)下去。另外，現(xiàn)場里要掛出趨勢(shì)圖、提案建議件數(shù)、生產(chǎn)進(jìn)度、質(zhì)量改善目標(biāo)、生產(chǎn)力改進(jìn)、換模時(shí)間縮短，以及工業(yè)意外事故的降低。這些標(biāo)準(zhǔn)書上要注明工作的順序、周期時(shí)間、安全注意事項(xiàng)、質(zhì)量查核點(diǎn)，以及變異發(fā)生時(shí)，要如何處置；⑧測(cè)量，量規(guī)上必須清楚標(biāo)示出正常的作業(yè)范圍?？梢岳眯盘?hào)燈或蜂鳴器，突顯異?，F(xiàn)象，例如供料短缺。物料儲(chǔ)存的位置要標(biāo)示出來，并且要標(biāo)明庫存數(shù)量水準(zhǔn)及料號(hào)。潤滑油的液位、更換的頻率和潤滑油的類別，都必須標(biāo)示出來。 目視管理實(shí)施要點(diǎn) ? ⑤機(jī)器方面，附有自動(dòng)化及防錯(cuò)裝置：一有錯(cuò)誤發(fā)生時(shí)，機(jī)器能立即自動(dòng)停止下來。 目視管理實(shí)施要點(diǎn) ? ①異常方面，無論是誰都能判明是好是壞（異常）；②精度方面，能迅速判斷，精度高；③結(jié)果方面，判斷結(jié)果不會(huì)因人而異；④人員方面（作業(yè)員），可由提案建議件數(shù)、質(zhì)量圈參與率及缺勤次數(shù)來衡量。 目視管理的原則 ? ①激勵(lì)原則，目視管理要起到對(duì)員工的激勵(lì)作用，要對(duì)生產(chǎn)改善起到推動(dòng)作用；②標(biāo)準(zhǔn)化原則，目視管理的工具與使用色彩要規(guī)范化與標(biāo)準(zhǔn)化，要統(tǒng)一各種可視化的管理工具，便于理解與記憶；③群眾性原則，目視管理是讓“管理看得見”，因此目視管理的群眾性體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是要得到群眾理解與支持，二是要讓群眾參與與支持；④實(shí)用性原則。 推崇目視管理 ? 目視管理是利用形象直觀而又色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現(xiàn)場生產(chǎn)活動(dòng)，達(dá)到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的一種管理手段，以視覺信號(hào)為基本手段，以公開化為基本原則，盡可能地將管理者的要求和意圖讓大家都看得見，借以推動(dòng)看得見的管理、自主管理、自我控制。 推崇目視管理 ? 使用簡單的視覺指示，幫助員工立即確定他們是否處于標(biāo)準(zhǔn)狀況下或者狀況是否發(fā)生異常；避免因使用計(jì)算機(jī)而使員工的注意力從工作場所移開；設(shè)計(jì)簡單的視覺系統(tǒng)，將其安裝于執(zhí)行工作的場所，以支持“一個(gè)流”與拉動(dòng)制度；盡可能把報(bào)告縮減到一頁，即使是最重要的財(cái)務(wù)決策報(bào)告。沒有標(biāo)準(zhǔn)化，企業(yè)不可能維持在較高的管理水平。 標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)（ Standard Operation Procedure, SOP）徹底化 ? 所謂作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，就是對(duì)在作業(yè)系統(tǒng)調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，將現(xiàn)行作業(yè)方法的每一操作程序和每一動(dòng)作進(jìn)行分解，以科學(xué)技術(shù)、規(guī)章制度和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)為依據(jù)，以安全、質(zhì)量效益為目標(biāo)，對(duì)作業(yè)過程進(jìn)行改善，從而形成一種優(yōu)化作業(yè)程序，逐步達(dá)到安全、準(zhǔn)確、高效、省力的作業(yè)效果。而要在最大限度地減少質(zhì)檢員同時(shí)保證產(chǎn)品質(zhì)量，必須讓制造人員和制造工序承擔(dān)質(zhì)量管理的職責(zé)，即作業(yè)人員和制造工序均實(shí)現(xiàn)“自動(dòng)化”以確保產(chǎn)品高品質(zhì)。 看板功能 ? 工作指令 ? 防止過量生產(chǎn) ? 目視管理 ? 改善的工具 養(yǎng)成“自動(dòng)化”習(xí)慣 ?