【正文】 ing 海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方案 步驟一：項(xiàng)目策劃 我們將與海通集團(tuán)高管層討論以下內(nèi)容： ? 達(dá)成咨詢項(xiàng)目的研究范圍、進(jìn)度時(shí)間表； ? 達(dá)成咨詢項(xiàng)目方法的形式、內(nèi)容、后勤等； ? 認(rèn)識(shí)集團(tuán)現(xiàn)階段的運(yùn)作情況； ? 清晰了解整個(gè)咨詢項(xiàng)目的期望以及成功的因素。我們的目標(biāo)一直朝著如何推行并配合整合變革策略的方向而進(jìn)發(fā)，因此，我們的服務(wù)并非單一是一個(gè)診斷或只是提供管理思想的服務(wù) 我們相信顧問公司的角色是為客戶提供精確的調(diào)研及工具、程序 (括：項(xiàng)目進(jìn)行途徑及計(jì)劃、協(xié)助舉行重要會(huì)議及活動(dòng)、傳授有關(guān)知識(shí)與客戶維持工作伙伴關(guān)系等 )配合客戶業(yè)務(wù)上的策略與發(fā)展，我們提供具體解決思路，最佳實(shí)務(wù)研究及協(xié)助執(zhí)行重點(diǎn)事項(xiàng)，向客戶傳授知識(shí)與技術(shù)。在此基礎(chǔ)上了解中高層對(duì)此問題的態(tài)度和解決建議，再來綜合，重新找出深度問題點(diǎn)，如此反復(fù)追查 ? 為保障效果，我們用半日一結(jié)制 —— 每半天匯總得出該工作時(shí)間段的階段結(jié)論，下一個(gè)半天與受訪者或高層人員進(jìn)行其中部分結(jié)論的交流 華彩咨詢的調(diào)研方案和分析方法介紹 China－ co Consulting 華彩咨詢的特點(diǎn) 華彩咨詢主張用咨詢的手法進(jìn)行企業(yè)管理 ? 華彩咨詢提供的專業(yè)服務(wù)不僅是為客戶提供有效合適的解決方案，更是在服務(wù)過程中將咨詢公司這套思考問題、分析問題、解決問題以及實(shí)施變革的這種能力傳授給我們的客戶。 海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié) China－ co Consulting 華彩咨詢的調(diào)研方案和分析方法介紹 對(duì)海通集團(tuán)的此次研究華彩咨詢采用了以下方法： ? 四名顧問從領(lǐng)導(dǎo)人及領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)風(fēng)格、發(fā)展戰(zhàn)略及管理、組織架構(gòu)、人力資源管理、企業(yè)文化、營銷管理、管理工具及管理技術(shù)等縱向?qū)用鎭磉M(jìn)行了解、歸納和總結(jié) ? 我們以掌握業(yè)務(wù)現(xiàn)狀；了解領(lǐng)導(dǎo)者（領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)）的思路和水平；了解員工業(yè)務(wù)水平和面臨的難題；了解企業(yè)軟環(huán)境；掌握管理制度和流程等因素為剖面，進(jìn)行了八次中高層個(gè)人訪談和兩個(gè)部門的集體訪談（平均在一個(gè)半小時(shí)以上） China－ co Consulting ? 我們?cè)诖舜卧\斷的深度范圍內(nèi)，進(jìn)行了必要的文本資料的收集、整理、分析和研究，以對(duì)海通現(xiàn)狀有個(gè)較為系統(tǒng)了解 ? 因?yàn)闀r(shí)間緊，我們采用了先普查再重點(diǎn)追查方法。 ?缺乏一抓到底的精神和作風(fēng) ?任務(wù)多而雜，缺乏焦點(diǎn)和重心 影響 管理 導(dǎo)致 影響 加劇組織的無序 無法形成閉環(huán)管理 領(lǐng)導(dǎo)無法得到正確反聵 China－ co Consulting ? 管理制度 人治大于法治 ， 造成了有法不依 、 有法難依 、違法不糾 、 制度流于形式的現(xiàn)象 ， 管理上缺乏必要的嚴(yán)肅性 。 ?內(nèi)圈，外圈思想致使行政命令和老總權(quán)威代替了授權(quán) ?權(quán)利意識(shí)使授權(quán)無法進(jìn)行。 ?責(zé)權(quán)利嚴(yán)重不對(duì)等。 海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié) China－ co Consulting 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略模糊 營銷戰(zhàn)略缺位 銷售機(jī)制 訂單管理 內(nèi)外貿(mào)不對(duì)稱 市場調(diào)研渠道單一 品牌規(guī)劃薄弱 產(chǎn)業(yè)無序列 服務(wù)意識(shí)問題 銷售渠道 銷售管理 地域位臵 競爭實(shí)力 產(chǎn)業(yè)特征 缺失 產(chǎn)品特點(diǎn) 外部競爭性 缺失 圍繞產(chǎn)品而發(fā)展 ，圍繞日本客戶而發(fā)展?fàn)I銷 ，依賴產(chǎn)品互補(bǔ)策略贏得穩(wěn)定客戶群 形成 形成 形成 China－ co Consulting ? 組織設(shè)計(jì) 職能職責(zé)劃分模糊 ， 責(zé) 、 權(quán) 、 利不對(duì)等 ， 計(jì)劃 、檢核 、 控制 、 反饋體系不健全 。 海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié) China－ co Consulting 自然文化 成長歷程 艱辛創(chuàng)業(yè)史 行業(yè)特征 …… 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì) 師徒文化 動(dòng)態(tài)管理文化 超穩(wěn)定文化 圈子文化 民主文化 勤勉文化 人情文化 表現(xiàn)文化 忠誠文化 管理特征 隱藏大量 灰色文化 China－ co Consulting ? 人力資源管理 沒有制訂出與發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)同的人力資源戰(zhàn)略 ， 人力資源管理制度不盡合理 ， 如在薪酬體系 、 績效考核等方面 ， 導(dǎo)致人才流失率高， 人力資源潰乏 。 海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié) China－ co Consulting 海通集團(tuán)核心問題表現(xiàn) ? 發(fā)展戰(zhàn)略 因事實(shí)而形成戰(zhàn)略 ， 而非通過科學(xué)規(guī)劃形成戰(zhàn)略 ， 而且對(duì)戰(zhàn)略無管理 ， 形成戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)兩張皮 。 海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié) China－ co Consulting 總體結(jié)論 ? 可以說，海通老總憑藉其個(gè)人在企業(yè)發(fā)展歷程中形成的權(quán)威和個(gè)人魅力，把海通強(qiáng)推到了今天這樣一個(gè)非常高的高度，但似乎已經(jīng)是接近極點(diǎn)了，再想提高一點(diǎn)都要付出成倍的代價(jià)。 ? 在當(dāng)前面臨新的發(fā)展機(jī)遇 ， 欲振翅高飛再上一個(gè)臺(tái)階時(shí) ， 出現(xiàn)了以下矛盾： 1. 新的發(fā)展形勢對(duì)傳統(tǒng)思維模式 、 管理理念的挑戰(zhàn)； 2. 新的發(fā)展階段與目前管理機(jī)制 、 管理模式的矛盾； 3. 以生產(chǎn)為核心的管理模式與以市場為導(dǎo)向需求的矛盾 。 海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié) China－ co Consulting ? 公司運(yùn)行機(jī)制 靠人治而不是靠機(jī)制成功； 靠行政命令，個(gè)人權(quán)威，人際關(guān)系，管理制度共同作用達(dá)到管理的目標(biāo)，但這樣做的管理效率較低，牽掣了領(lǐng)導(dǎo)者大量精力和注意力，同時(shí)管理基礎(chǔ)也無法形成； 表面高效的管理背后是一撥一轉(zhuǎn)，不撥不轉(zhuǎn)的被動(dòng)組織； 老總?cè)P掌控，壓力傳遞不下去，管理秩序未成形固定的局面 。 出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景喜人 ， 但企業(yè)發(fā)展后勁不足的根本矛盾 ， 以及產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展與自身資源不平衡的動(dòng)態(tài)矛盾 。我們從診斷企業(yè)問題的核心表象、剖析背后的根源、尋找解決之道等三個(gè)層面進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)了海通集團(tuán)具有一些中普遍存在于江漸民營企業(yè)中共性的問題，還有一些基于海通特殊的行業(yè)背景、發(fā)展歷史以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格而產(chǎn)生的非常個(gè)性的問題。 此咨詢意向書的目的是根據(jù)海通集團(tuán)的需求，介紹華彩管理咨詢公司，并簡述海通集團(tuán)導(dǎo)入組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組咨詢的目標(biāo)及期望、作業(yè)的理論和方法、項(xiàng)目策劃、顧問人選以所需時(shí)間。 China－ co Consulting 背景 華彩認(rèn)為，企業(yè)是一個(gè)復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)，有其自身的運(yùn)作規(guī)律，那種頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的做法，是解決不了任何根本問題，只能如注射嗎啡般緩解企業(yè)的暫痛，治標(biāo)不治本。 China－ co Consulting 背景 如今，海通必須把握千載難逢的發(fā)展機(jī)遇，趁勢而上，徹底拋棄舊的思維和觀念上的枷鎖、否定過去的某些成功作法和經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行痛苦而具有深遠(yuǎn)意義的變革，做強(qiáng)做大，把海通推向一個(gè)更為廣闊的發(fā)展空間。然而隨著公司發(fā)展到了一個(gè)新的階段，傳統(tǒng)的觀念和成功經(jīng)驗(yàn)正面臨著新的挑戰(zhàn)，比如人才觀傳統(tǒng)、管理觀落伍等，正成為制約公司進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸，出現(xiàn)了如我們看到的：人力資源潰乏，高層與中層之間能力落差較大，中間起碼少了一個(gè)迅速領(lǐng)會(huì)意圖，進(jìn)行實(shí)效操作的層次，人才梯隊(duì)沒建立起來；執(zhí)行力差；快速反應(yīng)能力弱；管理粗放等等。 China－ co Consulting 背景 分析海通必須結(jié)合老總個(gè)人超卓能力、至高權(quán)威與個(gè)人魅力。借助上市平臺(tái)，為公司邁上一個(gè)新臺(tái)階爭取到了更多的政府資源、政策資源、項(xiàng)目資源、融資優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢等。 China－ co Consulting 背景 分析海通還要談一下海通的上市。但在經(jīng)歷了資本的快速原始積累和企業(yè)發(fā)展到達(dá)一定規(guī)模后，目前，江浙企業(yè)家們普遍感到發(fā)展的困惑和矛盾，如企業(yè)的快速發(fā)展與內(nèi)外部資源支撐之間的矛盾；傳統(tǒng)管理與現(xiàn)代企業(yè)管理要求之間的矛盾；老員工老功臣素質(zhì)與發(fā)展要求之間的矛盾；人際關(guān)系與規(guī)范化管理下“制度大于一切”之間的矛盾等等。 China－ co Consulting 背景 分析海通也必須談一談江浙的民營企業(yè)。中國是世界果蔬生產(chǎn)的第一大國；中國政府對(duì)農(nóng)業(yè)高度重視政策傾斜；加之中國人民生活水平和生活質(zhì)量不斷提高；目前中國果蔬出口只占世界出口額的 3%，出口潛力巨大；入世后使中國企業(yè)出口享受國民待遇，市場壁壘降低等諸多利好因素，使得中國的果蔬加工產(chǎn)業(yè)正處于快速發(fā)展的起步階段，前景光明。 China－ co Consulting