物流成本預(yù)算培訓(xùn)課程-文庫(kù)吧資料
2025-02-09 17:24本頁(yè)面
【正文】 125 150 固 定 運(yùn) 輸 費(fèi) 折舊費(fèi) 養(yǎng)路費(fèi) 管理費(fèi) 其他 小計(jì) 12 合計(jì) 該企業(yè) 2023年度自營(yíng)運(yùn)輸成本的彈性預(yù)算報(bào)告見(jiàn)表 。要求： ⑴ 根據(jù)上述資料，試編制企業(yè) 2023年度自營(yíng)運(yùn)輸成本的預(yù)算報(bào)告。另外，根據(jù)上年實(shí)際情況，并考慮預(yù)算期的變化因素，確定預(yù)算期支付各項(xiàng)固定運(yùn)輸成本的數(shù)額如下：運(yùn)輸設(shè)備折舊費(fèi)為 ，養(yǎng)路費(fèi)為 ，交通管理費(fèi)為 ，其他固定成本為 。該企業(yè)產(chǎn)品成本預(yù)算也可以用公式表示： y=116 000+410X 【 例題 】 某運(yùn)輸企業(yè)正在編制 2023年的運(yùn)輸成本預(yù)算，由運(yùn)輸車隊(duì)負(fù)責(zé)，年終進(jìn)行考核。表中 1 000臺(tái)生產(chǎn)量水平為正常活動(dòng)能力水平。 表 彈性預(yù)算表 費(fèi)用項(xiàng)目 單位變動(dòng)費(fèi)用 （件 /元） 生產(chǎn)量（件） 800 900 1000 1100 單位產(chǎn)品變動(dòng)費(fèi)用 直接材料 310 248 000 279 000 310 000 341 000 直接人工 60 48 000 54 000 60 000 66 000 變動(dòng)制造成本 40 32 000 36 000 40 000 44 000 固定成本 116 000 116 000 116 000 116 000 預(yù)算總成本 444 000 485 000 526 000 567 000 說(shuō)明：表 程。 【 例題 】 一企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品，預(yù)計(jì)每件變動(dòng)成本 410元，其中直接材料成本 310元，直接人工成本 60元，每件變動(dòng)制造成本 40元，預(yù)計(jì)固定制造成本總額 116,000元。 是指企業(yè)依據(jù)成本、業(yè)務(wù)量、利潤(rùn)之間的依存關(guān)系，以預(yù)測(cè)期可預(yù)見(jiàn)的各種業(yè)務(wù)量水平為基礎(chǔ)編制的預(yù)算。 一般多采取自編預(yù)算或參與預(yù)算的方法，以廣泛吸收預(yù)算執(zhí)行者參加預(yù)算編制。另一種是以分權(quán)為主、適當(dāng)集權(quán)的編制模式，又稱“先自下而上，后自上而下”模式，是指各預(yù)算執(zhí)行任務(wù)單位自行編制各自的預(yù)算，然后報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行協(xié)調(diào)、平衡和綜合，最后得出總預(yù)算的編制模式。 ● 參與預(yù)算編制模式 ：又分兩種。 ● 強(qiáng)強(qiáng)預(yù)算編制模式 :又稱為高度集權(quán)模式或“自上而下”模式，是由企業(yè)高層管理者根據(jù)企業(yè)整體目標(biāo)。預(yù)算編制模式與編制流程是企業(yè)根據(jù)目標(biāo)制定的預(yù)算編制的主線，它們分別從縱橫兩個(gè)不同的方向描述了預(yù)算編制的構(gòu)架。 物流成本預(yù)算的編制是物流預(yù)算管理的起點(diǎn)，也是物流預(yù)算管理的重點(diǎn)。 按照物流成本是可以為現(xiàn)場(chǎng)物流管理者所控制或施加影響，可將物流成本預(yù)算劃分為 可控物流成本預(yù)算 和 不可控物流成本預(yù)算 。 4）對(duì)象別預(yù)算： 按物流成本發(fā)生對(duì)象編制的物流成本預(yù)算稱之為物流成本對(duì)象別預(yù)算，該預(yù)算按照不同商品、不同地區(qū)和不同用戶編制的，包括主要商品的物流成本預(yù)算、主要銷售地區(qū)的物流成本預(yù)算和主要用戶的物流成本預(yù)算。 2）功能別預(yù)算： 按物流功能成本編制的物流成本預(yù)算稱之為物流成本功能別預(yù)算，包括物流運(yùn)作成本預(yù)算（包裝成本預(yù)算、裝卸搬運(yùn)成本預(yù)算、流通加工成本預(yù)算）、物流信息成本預(yù)算、物流管理成本預(yù)算。 經(jīng)過(guò)審批的各種物流成本預(yù)算指標(biāo)，是評(píng)價(jià)的 基本標(biāo)準(zhǔn) ；物流成本預(yù)算指標(biāo)同歷史指標(biāo)、行業(yè)指標(biāo)、當(dāng)期實(shí)際指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析，是評(píng)價(jià)的 基本方法 ；企業(yè)物流系統(tǒng)整體業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、各個(gè)物流部門與環(huán)節(jié)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和物流系統(tǒng)崗位員工工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是 3個(gè) 基本的評(píng)價(jià)范圍 。 由于構(gòu)成物流系統(tǒng)整體的各個(gè)物流部門的職責(zé)不同，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)彼此之間利益沖突的現(xiàn)象，通過(guò)物理成本預(yù)算，就可以有效權(quán)衡各物流部門的工作計(jì)劃，使各個(gè)物流 部門、運(yùn)營(yíng)者的目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，明確它們之間的數(shù) 量關(guān)系，有助于各個(gè)物流部門和運(yùn)營(yíng)者通過(guò)正式渠道加強(qiáng) 內(nèi)部門、的溝通并相互協(xié)調(diào)，緊密配合，從而保障企業(yè)物 流系統(tǒng)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 物流成本預(yù)算的作用 通過(guò)決策，企業(yè)物流部門確立了自己的成本目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，保證最佳決策方案在實(shí)際工作中順利實(shí)施，需要編制物流成本預(yù)算。 結(jié)合上述案例，討論物流企業(yè)如何做好預(yù)算管理工作。為此，航空公司投入 500多萬(wàn)元資金用于財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)建設(shè)。建立嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度，把預(yù)算控制成果與各單位效益及員工收入掛鉤，這是保
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