【正文】 關(guān)鍵詞： ? 營銷服務(wù)創(chuàng)新！ 難打交道的經(jīng)銷商 只能“嫁”給我，但只能做“小”，而 且不充許紅杏出墻； 娘家給的“嫁妝”要多； 婚禮的錢先由你娘家墊上，我要看你能不能生孩子。物料成本在 DELL的運(yùn)營收入中占大約 74%，而對(duì)于聯(lián)想等國內(nèi) PC廠商，物料成本甚至高達(dá)89%。其實(shí) DELL的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于它的低成本、高效率的配件供應(yīng)與裝配系統(tǒng)，而不是直銷模式。聯(lián)想現(xiàn)在也想學(xué)習(xí) DELL的直銷模式，但又無法打破 依靠渠道、依靠代理 的現(xiàn)有模式。但在中國再要想直銷就行不通了，我國消費(fèi)者習(xí)慣看到東西才付錢。在世界上其他地方， DELL是采取直銷，機(jī)器量身定制、產(chǎn)品直接送達(dá)客戶、沒有中間商。但結(jié)果通常是產(chǎn)品只停滯在代理商倉庫里，消費(fèi)者無緣與其見面。“同一市場(chǎng)上低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)”和“不同區(qū)域市場(chǎng)的相互串貨 現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。 ? 營銷策略的滯后是健力寶失敗的重要原因。矯枉必須過正，這是晨鳴在湖北成功的秘訣。 晨鳴 罰 得人們心疼， 逼著人們愛崗敬業(yè)，將 嚴(yán)格管理 落到了實(shí)處。如果繼續(xù)靠銀行 輸血 維持，這些企業(yè)肯定 包袱 越背越重。如果不是通過加班加點(diǎn)，提高工效，把成本大幅度降下來，企業(yè)如何才能走出困境？ ? 治重癥要用猛藥 。而如今的武漢晨鳴公司，很難見到一個(gè)煙頭。如果沒有 不能發(fā)現(xiàn)問題就下課 的措施，數(shù)百 鐵交椅 怎能快速搬掉？如果沒有 少發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題罰款 50元 的規(guī)定，習(xí)慣了在辦公室喝茶看報(bào)的人，怎么可能主動(dòng)到生產(chǎn)一線去負(fù)責(zé)？ ? 90年代初，漢紙發(fā)生了一場(chǎng)大火，造成損失上千萬，三鎮(zhèn)市民對(duì)此記憶猶新。但是，仔細(xì)思考一下，我們發(fā)現(xiàn)： 晨鳴 畢竟不是從事高科技產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，作為一個(gè)從事傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，它接管的國有企業(yè)均病入膏肓，如果沒有 晨鳴管理 ， 晨鳴業(yè)績(jī) 只能是 天方夜譚 。有人指出： 晨鳴管理 以罰為主，沒有發(fā)揮人的主動(dòng)性和自覺性，不是 以人為本 的先進(jìn)管理方式。支撐這一變化的，是極佳的業(yè)績(jī)。帶頭的陳洪國當(dāng)時(shí)年僅 32歲，也只是大專畢業(yè) ,都不擅言辭。為什么非得要將自己最大的造紙廠交給別人呢？許多人感到困惑。當(dāng)時(shí) 晨鳴 是山東省一個(gè)縣級(jí)市的企業(yè)，帶來了 2個(gè)多億， 財(cái)大氣粗的鄉(xiāng)下老板 。 組織之外營 銷 網(wǎng)絡(luò)分銷網(wǎng)絡(luò)公司研究與實(shí)驗(yàn)室事業(yè)部產(chǎn) 品 開發(fā)部門技術(shù)轉(zhuǎn)移中心試 驗(yàn) 和原型組制 造 部門3M的新結(jié)構(gòu) 制度創(chuàng)新 （ Institutional Innovation） 的簡(jiǎn)單定義 ， 是引入一項(xiàng)新的制度安排來代替原來的制度 ， 以適應(yīng)制度對(duì)象的新情況 ， 新特性 ，并推動(dòng)制度對(duì)象的發(fā)展 。1993年聯(lián)想進(jìn)入 艦隊(duì)模式 按產(chǎn)品組建事業(yè)部，把市場(chǎng)銷售、研發(fā)和生產(chǎn)控制的權(quán)力下放給事業(yè)部，事業(yè)部要自己制定經(jīng)營計(jì)劃，自己制定價(jià)格、建立銷售渠道和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，年底根據(jù)銷售業(yè)績(jī)，自己制定獎(jiǎng)金分配方案。 1987年以前聯(lián)想是“平底快船” 人少，部門少，只要市場(chǎng)需要，人員和部門啥都要干，多種才能。”因?yàn)槁?lián)想所在的計(jì)算機(jī)行業(yè)，技術(shù)變化快，市場(chǎng)變化快，人員變化快，如果企業(yè)沿用過去秩序井然的組織結(jié)構(gòu)來以不變應(yīng)萬變，結(jié)果就只有被淘汰。 ? 聯(lián)想公司的組織變化多，被人稱為“聯(lián)想愛折騰”。三株公司原來有 7層組織，戰(zhàn)線又廣又長(zhǎng)。成功的企業(yè)家們需要對(duì)企業(yè)的組織創(chuàng)新有所準(zhǔn)備。將在什么時(shí)候、以怎樣的方式形成自己的戰(zhàn)略決策系統(tǒng)，要由這些企業(yè)中的企業(yè)家們來判斷。 ? 太空人：廣東 /北京 /香港 跳出思維定勢(shì) 哥倫布的問題： 怎樣把一只雞蛋豎立在桌面上 ？ A、跳出從眾定勢(shì) ?不許標(biāo)新立異 ！ ?槍打出頭鳥 ！ B、跳出經(jīng)驗(yàn)定勢(shì) ?經(jīng)驗(yàn)的狹隘性： 時(shí)間 — 空間 — 條件 — 歷來如此的，便對(duì)么？ 跳出經(jīng)驗(yàn)定勢(shì) ? 傳統(tǒng)就是前人的經(jīng)驗(yàn) 前人當(dāng)時(shí)只能那樣做我們現(xiàn)在不必那樣做 這條褲子怎么回事？ 拓展思維視角 ?橫看成嶺側(cè)成峰 遠(yuǎn)近高低各不同 哪里是廬山真面目 ？ 這樣的臺(tái)階怎么啦？ A、拓展主體視角 ?自我： “ 我理解 ” 、 “ 我喜歡 ” ?他人： “ 假如我是別人 ” 已所不欲，勿施于人？ 是老婦還是少女？ B、拓展時(shí)間視角 ?現(xiàn)在：目前怎樣 ？ ?過去：曾經(jīng)怎樣 ？ ?將來：以后怎樣 ？ 誰動(dòng)了我的奶酪？ 變化多多我怎么辦？ 發(fā)揮團(tuán)隊(duì)智慧 團(tuán)隊(duì)協(xié)作： ? 三個(gè)臭皮匠 頂個(gè)諸葛亮 ? 怎樣防止從眾定勢(shì) ？ 發(fā)揮團(tuán)隊(duì)智慧 頭腦風(fēng)暴 /參加者 68人 /圍著圓桌 規(guī)則 1：禁止批評(píng) 規(guī)則 2：數(shù)量第一 ? 創(chuàng)新思維是習(xí)慣 關(guān)鍵在于天天練 ！ ? 有了創(chuàng)意立即行動(dòng) 快魚吃慢魚 ！ ！ 經(jīng)典的企業(yè)管理理論中，主要的組織形式有直線制、直線職能制、職能制、事業(yè)部制與矩陣制。 網(wǎng) 絡(luò) 管 理 用建工廠的錢 建市場(chǎng) 高起點(diǎn)發(fā)展 低成本擴(kuò)張 創(chuàng)新思維 創(chuàng)新過程三階段： ? 尋找目標(biāo) 發(fā)現(xiàn)并界定問題； ? 構(gòu)想創(chuàng)意 獲得思維產(chǎn)品； ? 論證實(shí)施 證明并付諸實(shí)踐 。當(dāng)時(shí)頭腦已經(jīng)極度膨脹的史玉柱一意孤行，將巨人集團(tuán)所有的銷售回款全部投入到巨人大廈的建設(shè)中，拿不到貨款的供應(yīng)商上門討債并告到法院，銀行存款為零的巨人集團(tuán)只有破產(chǎn)。 反面例子 ? 另一個(gè)悲劇人物就是史玉柱。但由于他不懂市場(chǎng)營銷理論中一個(gè)非常簡(jiǎn)單的概念“產(chǎn)品生命周期”， 10年來一直不開發(fā)新產(chǎn)品，最終導(dǎo)致企業(yè)一蹶不振，還鬧出搶注“偉哥”商標(biāo)的笑話，用別人的商標(biāo)繼續(xù)賣他早已沒有市場(chǎng)的“延生護(hù)寶口服液”，區(qū)別只是將“液”變成了“膠囊”。 ? 觀念的創(chuàng)新是沒有止境的，現(xiàn)有的新觀念，經(jīng)過了幾年時(shí)間，可能就成了老觀念了。 傾聽接受、萬事在已 看人家看不到的（視而不見） 想人家想不到的（思而不深） 聽人家聽不到的（聽而不聞） 做人家做不到的（為而不果） 創(chuàng)新重點(diǎn)：自我超越；突破沉沒成本、思維定勢(shì)。 轉(zhuǎn)變觀念 學(xué)習(xí)觀念 : “三人行，必有我?guī)煛保? 吉川英治給井植薰贈(zèng)言：“除己之外皆為師”。 “無事不學(xué)、無時(shí)不學(xué)、無處不學(xué)，成功之道也。 — 創(chuàng)新精神是方向。 —— 戰(zhàn)略家不在于掌握多少資源，而在于支配多少資源。 思維的頭腦 右腦創(chuàng)立圖案 感受、情緒 左腦提供邏輯 分析、文學(xué) 人腦常問的 兩大問題 這是什么意思 ? 我該如何做呢 ? 組織愿景理念 以價(jià)值創(chuàng)造為中心： 為顧客創(chuàng)造價(jià)值、為員工創(chuàng)造價(jià)值； 尋求組織和員工的共同發(fā)展 工具觀向精神觀轉(zhuǎn)變： 把工作作為達(dá)到目的的手段轉(zhuǎn)變?yōu)閷? 求工作內(nèi)在價(jià)值和生命價(jià)值 機(jī)器觀向生命觀轉(zhuǎn)變： 把企業(yè)看作從事投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)換的機(jī)器 轉(zhuǎn)變?yōu)榘哑髽I(yè)看作具有自組織功能的生命體 以人為本理念 為員工創(chuàng)造愉快的工作環(huán)境，將謀生變成“樂生” 員工和企業(yè)關(guān)系的正確認(rèn)知 觀念創(chuàng)新是一切創(chuàng)新的核心 企業(yè)家： 自主決策、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、對(duì)能力充滿信心、不放過創(chuàng)新機(jī)會(huì)、努力使創(chuàng)新資本化。 ——馬太福音七章七節(jié) 企業(yè)創(chuàng)新的分類 ? 觀念創(chuàng)新 ? 組織創(chuàng)新 ? 管理制度創(chuàng)新 ? 營銷創(chuàng)新 ? 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略創(chuàng)新 ? 人力資源管理創(chuàng)新 ? 企業(yè)文化創(chuàng)新 ? 產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新 觀念創(chuàng)新 產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新 制度創(chuàng)新 企業(yè)文化創(chuàng)新 人力資源創(chuàng)新 組織創(chuàng)新 營銷創(chuàng)新 ? “中國企業(yè)經(jīng)營者成長(zhǎng)與發(fā)展調(diào)查報(bào)告”中針對(duì)“最能體現(xiàn)企業(yè)家精神的是什么”這一問題，企業(yè)經(jīng)營者選擇”勇于創(chuàng)新“的比例最高，達(dá)到 48%。 ? 過度的分析論證。 ? 目光短淺，只考慮眼前。 ? 習(xí)慣勢(shì)力的支配。 －－ 杰 克 . 韋 爾 奇 日 本 的 困 境 ? 被本國的經(jīng)濟(jì)奇跡所陶醉 ? 形成過于傲慢的官僚政府 ? 盲目照搬美國的研究計(jì)劃 ? 忽略了自身的長(zhǎng)處 ? 固守以不合時(shí)宜的企業(yè)政策 ? 傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)逐漸喪失 最慘痛的例子： 跟隨 IBM進(jìn)行超大型電腦 研制，錯(cuò)失個(gè)人電腦市場(chǎng) 在巨變中倒下的企業(yè) ? 美 國－－－康柏公司 ? 英 國－－－吉 尼 斯 公 司 ? 日 本－－－火 石 輪 胎 ? 臺(tái) 灣－－－宏 基 ? 韓 國－－－大 宇 ? 中 國－－－－－－－－ 他們都曾經(jīng)擁有過輝煌的歷史，放慢了求新求的步伐，該轉(zhuǎn)折時(shí)未變革轉(zhuǎn)錯(cuò)了路！ ? 瘋狂的時(shí)代需要瘋狂的管理！ ? 一個(gè)人從笨蛋到偉人再到笨蛋需要 30年，現(xiàn)在只需要 5年。他 們 將 銷 售 收 入