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戰(zhàn)略管理(mba)第六版完整(1)-文庫(kù)吧資料

2025-01-30 23:36本頁(yè)面
  

【正文】 務(wù)創(chuàng)造更大價(jià)值 金融、法律、采購(gòu)、研發(fā)、 HR、基礎(chǔ)設(shè)施 生產(chǎn)性服務(wù) 價(jià)值增值 價(jià)值增值 案例:林東的 VR模式 —— 服務(wù)帶動(dòng)制造 中華數(shù)字電視 —— 3G時(shí)代的決定者 制造服務(wù)業(yè)的特點(diǎn):通過(guò)與客戶(hù)之間的緊密互動(dòng),發(fā)揮 咨詢(xún)性職能,提供知識(shí)密集型服務(wù)。 辨證看待專(zhuān)業(yè)化與多元化趨勢(shì) 業(yè)務(wù)組合平衡:?jiǎn)卧c多元化 88 不宜多角化 不宜多角化 優(yōu)先考慮 需權(quán)衡 多角化 多角化利弊 強(qiáng) 競(jìng)爭(zhēng)地位 弱 企業(yè) 高 核心業(yè) 務(wù)潛在 市場(chǎng)增 長(zhǎng)率 低 業(yè)務(wù)組合平衡:?jiǎn)卧c多元化 辨證看待專(zhuān)業(yè)化與多元化趨勢(shì) 第 7章 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì): 以資源與組織能力(活動(dòng))為基礎(chǔ),以制度認(rèn)同為約束,通過(guò)提供用戶(hù)認(rèn)為是物有所值的產(chǎn)品或服務(wù),比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地創(chuàng)造用戶(hù)所需的價(jià)值來(lái)實(shí)現(xiàn)。 —— 政府保護(hù)的越少,市場(chǎng)化的程度越高。 歐美企業(yè)在 19世紀(jì) 6070年代多元化高潮后, 90年代開(kāi)始向?qū)I(yè)化回歸,給我們提示了什么? 多元化也是一個(gè)?美麗的陷阱?,專(zhuān)業(yè)化是必然歸路 業(yè)務(wù)組合平衡:?jiǎn)卧c多元化 企業(yè)什么時(shí)候最適合進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化回歸? —— 企業(yè)所在的行業(yè)利潤(rùn)平均水平高于社會(huì)行業(yè)平均利潤(rùn)的時(shí)候 。 ◆ 隨著宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的逐步改善,市場(chǎng)的作用越來(lái)越大,競(jìng)爭(zhēng)更加充分,將引導(dǎo)回歸單元化。 建議:企業(yè)家不能簡(jiǎn)單以政策穩(wěn)定條件下,做教科書(shū)式的 ?科學(xué)?決策,需要明確決策的前提條件。 業(yè)務(wù)組合平衡:?jiǎn)卧c多元化 ?福布斯中國(guó)頂尖企業(yè)榜統(tǒng)計(jì)的行業(yè)利潤(rùn)數(shù)據(jù)( 2023) 利潤(rùn)水平 企業(yè)名稱(chēng) 經(jīng) 營(yíng) 范 圍 利潤(rùn)率 高利潤(rùn) 紫金礦業(yè) 黃金、銅等有色金屬的開(kāi)采、冶煉 % 世貿(mào)房地產(chǎn) 房地產(chǎn)開(kāi)發(fā) % 伊泰煤炭 煤炭生產(chǎn)經(jīng)營(yíng) % 中等利潤(rùn) 橫店集團(tuán) 電子電氣、醫(yī)藥化工、影視娛樂(lè) % 雅戈?duì)? 紡織服裝、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)與經(jīng)營(yíng) % 宏達(dá)股份 化工制造、采礦冶金 % 低利潤(rùn) 海爾集團(tuán) 家電、智能家居及裝備制造 % 三房巷集團(tuán) 聚酯、化纖、紡織 % 通威股份 飼料工業(yè)生產(chǎn) % ◎ 數(shù)據(jù)來(lái)源: Forbes 202308 業(yè)務(wù)組合平衡:?jiǎn)卧c多元化 中 國(guó) 行 業(yè) 平均利 潤(rùn) 美 國(guó) 行 業(yè) 平均利 潤(rùn) 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0 房地產(chǎn) 紡織 汽車(chē) 食品 鋼鐵 電信 (利 潤(rùn) 率 ) 7.3 業(yè)務(wù)組合平衡:?jiǎn)卧c多元化 多元化是時(shí)代的選擇 ◇ 中國(guó)還處在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初步發(fā)展時(shí)期,政策和制度還在不斷完 善之中,調(diào)控經(jīng)濟(jì)的手段主要是政府而不是市場(chǎng)。 ◇歐美企業(yè)為什么專(zhuān)業(yè)化? 歐美經(jīng)濟(jì)兩百年的發(fā)展歷史,每個(gè)行業(yè)都已經(jīng)歷了充分競(jìng)爭(zhēng),各行業(yè)間利潤(rùn)差距很小。公司希望通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)尋求新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn),并降低單元經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。 內(nèi)部網(wǎng) 技術(shù) 支撐體系 知識(shí)資源管理 72 ? 硬件平臺(tái) 技術(shù)支撐體系 獲取知識(shí)的工具 知識(shí)管理的桌面 ? 組織平臺(tái) 組織激勵(lì)體系和結(jié)構(gòu) 制度背景和文化 ? 知識(shí)網(wǎng)絡(luò) 有形和無(wú)形共享網(wǎng)絡(luò) ? 知識(shí)存量 隱性知識(shí)倉(cāng)庫(kù) : 如大腦( HRM) 顯性知識(shí)倉(cāng)庫(kù) : 如數(shù)據(jù)庫(kù)等 ? 服務(wù)平臺(tái) 知識(shí)資源管理 73 業(yè) 務(wù) 范 圍 集約戰(zhàn)略 整合戰(zhàn)略 多元戰(zhàn)略 點(diǎn) 線 網(wǎng) 橫向整合 縱向整合 相關(guān)多元 無(wú)關(guān)多元 前向整合 后向整合 業(yè) 務(wù) 組 合 進(jìn)入戰(zhàn)略 退出戰(zhàn)略 調(diào)整戰(zhàn)略 購(gòu)并、自創(chuàng)、聯(lián)盟 出售、轉(zhuǎn)讓、關(guān)閉 整頓、緊縮、重構(gòu) 業(yè)務(wù)選擇展開(kāi)路徑 74 業(yè)務(wù)選擇展開(kāi)路徑:并購(gòu)、自創(chuàng)、聯(lián)盟? 難 整 合 難 度 易 快 慢 進(jìn)入速度 合并或收購(gòu) 戰(zhàn)略聯(lián)盟 ? 合資企業(yè) ? 聯(lián)營(yíng) ? 網(wǎng)絡(luò)組織 ? 特許 /許可證 內(nèi)部開(kāi)發(fā) 問(wèn)題:并購(gòu)、自創(chuàng)和聯(lián)盟各自條件? 第 6章 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合 縱向一體化戰(zhàn)略 案例: 浙江揚(yáng)帆精細(xì)化工有限公司 討論 : (1)揚(yáng)帆從香醚向 601延伸成功有什么條件?如果再進(jìn)一步向終端市場(chǎng)發(fā)展,如何解決終端市場(chǎng)信息不對(duì)稱(chēng)的問(wèn)題? (2)揚(yáng)帆原先的國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成為聯(lián)盟合作者,但仍可能是潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?如何解決聯(lián)盟的持續(xù)性問(wèn)題? (3)揚(yáng)帆如何處理與 CBA/BASF的關(guān)系?如何構(gòu)筑持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力? (4)揚(yáng)帆應(yīng)該繼續(xù)深化拓展 601產(chǎn)品市場(chǎng)還是進(jìn)入新的產(chǎn)品市場(chǎng)? 第 6章 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合 縱向一體化戰(zhàn)略 討論: 以下面情況為例 ,說(shuō)明制定縱向整合決策需要考慮哪些因素的作用 ? 摩托車(chē)銷(xiāo)售企業(yè)向摩托生產(chǎn)發(fā)展 (后向整合 ) 洗衣機(jī)廠自行生產(chǎn)控制電路板 (后向整合 ) 縱向一體化戰(zhàn)略:選擇條件分析 討論 ( 1)某生產(chǎn)醫(yī)藥中間體的化工企業(yè)兼并了水泥廠后,向水泥廠輸出管理機(jī)制和模式,并由兼并前水泥廠廠長(zhǎng)擔(dān)任總經(jīng)理,第一年 (2023)贏利 480萬(wàn)元;于是, 2023年 3月公司進(jìn)一步兼并了當(dāng)?shù)氐膰?guó)有儀表廠,同樣推行管理機(jī)制和模式,也由原副廠長(zhǎng)擔(dān)任總經(jīng)理,但到 6月被迫退出,損失 800萬(wàn)元。 數(shù)據(jù)庫(kù) 挖掘 組織結(jié)構(gòu) — 山東某著名大型企業(yè)集團(tuán)董事長(zhǎng) 能力突破: 打破能力路徑、培養(yǎng)動(dòng)態(tài)能力 在最適合時(shí)間和地點(diǎn) 將最適合的知識(shí) 傳給最適合的人 知識(shí)管理環(huán) (KMC) 人力資本 結(jié)構(gòu)資產(chǎn) 知識(shí)存量 知識(shí)共享網(wǎng)絡(luò) 改變假設(shè):創(chuàng)新就是不能整天看原來(lái)過(guò)去怎么干的,而是要思考哪些不能再按照過(guò)去那樣干了。從創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)中尋求到價(jià)值; 成為戰(zhàn)略的主體: 戰(zhàn)略是自己的事情,構(gòu)筑起自己核心能力以創(chuàng)造持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。 投客戶(hù)所好激發(fā)忠誠(chéng);情感銀行帳戶(hù) 顧客需求識(shí)別:顧客讓渡價(jià)值 66 顧客價(jià)值導(dǎo)向的創(chuàng)新思維 看人家看不到的(視而不見(jiàn)) 觀察顧客 想人家想不到的(思而不深) 思考顧客 聽(tīng)人家聽(tīng)不到的(聽(tīng)而不聞) 傾聽(tīng)顧客 做人家做不到的(為而不果) 服務(wù)顧客 創(chuàng)新重點(diǎn) 自我超越;突破沉沒(méi)成本、思維定勢(shì) 67 第 5章 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)選擇 —— 業(yè)務(wù)選擇基礎(chǔ):組織資源能力 案例分析:諾基亞、蘋(píng)果的發(fā)展路線與戰(zhàn)略選擇 68 組織資源能力:界定與關(guān)系 資源與能力關(guān)系 — 當(dāng)能力必須依附于特定資源才能發(fā)揮作用時(shí),人 就會(huì)喪失自我,變成資源的附庸和奴隸; — 當(dāng)能力幾乎不需要任何資源就能充分發(fā)揮作用時(shí), 人就能找到自我,變成獨(dú)立于資源的生命主體 — 當(dāng)人是資源的附庸時(shí),資源是持續(xù)發(fā)展之源; 當(dāng)人獨(dú)立于資源成為主體時(shí),成為企業(yè)發(fā)展之本。如航空公司給旅客里程累積獎(jiǎng)勵(lì)。 顧客能輕易識(shí)別你的價(jià)值 ? 沉沒(méi)成本。 第 5章 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)選擇 —— 業(yè)務(wù)選擇基礎(chǔ):顧客價(jià)值需求 討論 1: 改革開(kāi)放 30多年的我國(guó)企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力源泉: —— 以低勞動(dòng)成本獲勝 —— 以低資源成本取勝 —— 以低產(chǎn)品價(jià)格取勝 其背后的業(yè)務(wù)選擇邏輯是什么? 討論 2: 兩雙皮鞋: A 1000元,穿 3年; B 500元,同樣條件穿 5年 問(wèn)題:哪雙皮鞋質(zhì)量好? 可感知收益 V 價(jià)格 P 產(chǎn)品成本 C 企業(yè)利潤(rùn) B 交易費(fèi)用 F 消費(fèi)者剩余 S (引自: Besanko, Dranove Shanley, 1996, 經(jīng)適當(dāng)修改 ) 顧客需求識(shí)別:顧客讓渡價(jià)值 體力成本 精神成本 時(shí)間成本 貨幣成本 形象價(jià)值 人員價(jià)值 服務(wù)價(jià)值 產(chǎn)品價(jià)值 顧客總價(jià)值 顧客總成本 顧客讓渡價(jià)值 顧客需求識(shí)別:顧客讓渡價(jià)值 問(wèn)題:什么因素滋養(yǎng)客戶(hù)的忠誠(chéng)? ? 內(nèi)在價(jià)值。 ? 單純?nèi)蝿?wù)指標(biāo)而忽視價(jià)值。 ? 急功近利的短期行為導(dǎo)向。 58 討論題 提高生產(chǎn)力是否是企業(yè)的目標(biāo)? 提高市場(chǎng)占有率是否企業(yè)目標(biāo)? 企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是什么? 戰(zhàn)略目標(biāo)確定 —— 組織價(jià)值反映 59 ? 以財(cái)務(wù)指標(biāo)代替戰(zhàn)略目標(biāo)。 第七條 [社會(huì)責(zé)任 ]華為以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)和科教興國(guó)為己任,為公司的發(fā)展為社 區(qū)作出貢獻(xiàn)。我們堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。華為沒(méi)有可以依存的自然資源,唯有在人的頭腦中挖掘 出大油田、大森林、大煤礦 …… 。 第六條 [文化 ]資源是會(huì)枯竭的,唯文化生生不息。努力 探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。實(shí)事 求是是我們的行為準(zhǔn)則。 第四條 [精神 ]愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民、愛(ài)事業(yè)和愛(ài)生活的我們凝聚力的源泉。尊重知 識(shí)、尊重個(gè)性和不遷就有功的員工,是事業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。通過(guò)無(wú)依賴(lài)的市場(chǎng)壓力傳遞,使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。 第一條 [追求 ]華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想,并依靠 點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求,使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。 ? 體現(xiàn)深層價(jià)值: 提升員工個(gè)人生命存在意義,使企業(yè)獲得長(zhǎng)期發(fā)展動(dòng)力。 戰(zhàn)略使命界定 —— 使命表述要求 ? 體現(xiàn)企業(yè)特色: 企業(yè)希望成為怎樣組織 ?如何體現(xiàn)不同于其他組織的特征 ? ? 企業(yè)家價(jià)值觀: 是企業(yè)家人格及價(jià)值的折射,需量體定做,否則易成花瓶。 ? 顧客導(dǎo)向:由內(nèi)而外與由外而內(nèi)兩種思路的融合。 ? 明確方向:突出業(yè)務(wù)主題,規(guī)范經(jīng)營(yíng)與開(kāi)闊思路。 – 找到好的行業(yè)就一定能贏利? – 在不好的行業(yè)中經(jīng)營(yíng)必困難? – 只有夕陽(yáng)行業(yè)絕無(wú)夕陽(yáng)企業(yè)? ? 行業(yè)結(jié)構(gòu)要素: 賣(mài)主與買(mǎi)主數(shù)量、相對(duì)規(guī)模、渠道、特點(diǎn)等,行業(yè)規(guī)模、發(fā)展前景、區(qū)域分布、進(jìn)出障礙、成本狀況,產(chǎn)業(yè)鏈整合趨勢(shì)。 ? 如何把握: 要發(fā)現(xiàn)與抓住機(jī)會(huì),要求企業(yè)有很強(qiáng)的應(yīng)變能力。 企業(yè)應(yīng)成為駕馭政策資源的主體 是鳳凰涅槃還是浴火重生? 國(guó)際環(huán)境壓力下轉(zhuǎn)型; 結(jié)構(gòu)調(diào)整的機(jī)會(huì)來(lái)臨; 技術(shù)創(chuàng)新動(dòng)力的增加; 兩個(gè)市場(chǎng)的平衡協(xié)調(diào); …… 內(nèi)部困惑中的突變; 企業(yè)家的理性回歸; 管理模式戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型; 核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育; 內(nèi)部管理制度建設(shè); …… 內(nèi)外擠壓 下的企業(yè) 如何看待 這樣的危 機(jī)?應(yīng)對(duì) 這樣的危機(jī)? 機(jī)遇總是垂青有準(zhǔn)備的人! ( 每一次環(huán)境劇烈動(dòng)態(tài)恰是孕育偉大企業(yè)的時(shí)機(jī)) ? 優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的相對(duì)性和可轉(zhuǎn)化性 ? 機(jī)遇與威脅的相對(duì)性和可轉(zhuǎn)化性 內(nèi)因是根本;外因是條件 ? 機(jī)會(huì)類(lèi)型 :企業(yè)可賺的有政府錢(qián)、投機(jī)錢(qián)、管理錢(qián)、
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