【正文】 ? 輔助產(chǎn)業(yè)群落：配送體系、金融體系、勞動力配臵、庫存 體系、信息服務(wù)商 產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系 ? 縱向價值鏈：前后生態(tài)鏈、食物鏈關(guān)系 ? 橫向產(chǎn)業(yè)線：蘇寧、騰訊、天貓…… 第 4章 使命目標(biāo)愿景 討論題：三個基本問題 — 組織為什么存在？（你為什么要創(chuàng)業(yè)？） — 組織要到哪里去？（你想做成怎樣的企業(yè)？） — 是否全體員工共同目標(biāo)？（員工知道嗎？） 討論題： 排列以下利益相關(guān)者在戰(zhàn)略目標(biāo)中的次序 —— 股東 —— 企業(yè)家 —— 高管 —— 顧客 —— 員工 —— 社會 —— 其他 這樣的排序在你企業(yè)里通過什么反應(yīng)出來？ 51 組織意圖 ? 使命 ? 目標(biāo) 企業(yè)運(yùn)營 ? 組織應(yīng)該為誰服務(wù)？ ? 意圖應(yīng)該如何決定？ 業(yè)務(wù)倫理 ? 哪些意圖應(yīng)該是優(yōu)先的？ ? 為什么？ 利益相關(guān)者 ? 組織為誰服務(wù)？ 文化背景 ? 哪些意圖是優(yōu)先的？ ? 為什么？ 資源和 戰(zhàn)略資產(chǎn) 競爭力 和能力 戰(zhàn)略使命界定 —— 組織價值反映 顧客滿意 社會滿意 員工滿意 股東滿意 問題 ? 四滿意間關(guān)系如何？ ? 四滿意哪個優(yōu)先？ ? 四滿意隨發(fā)展時序如 何變化？ 企業(yè)內(nèi)部 企業(yè)外部 連接點(diǎn) 目標(biāo) 戰(zhàn)略使命界定 —— 使命表述要素 戰(zhàn)略使命界定 —— 使命表述作用 ? 表明態(tài)度：吸引組織上下，充滿激情，積極投入。 ? 從直覺到理性： 可以不斷發(fā)展充實完善，是個人主義與集體主義的結(jié)合。 責(zé)任意識、創(chuàng)新精神和團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。精神是可以轉(zhuǎn)化為物質(zhì)的，物質(zhì)文 明有利于鞏固精神文明。 ? 出現(xiàn)目標(biāo)轉(zhuǎn)換與行為替代。 ? 社會或感情承諾。 激勵體系 你認(rèn)為公司的這兩個目標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)？ 橫向整合戰(zhàn)略：選擇條件分析 經(jīng)驗 ? 產(chǎn)業(yè)特殊性： 不同產(chǎn)業(yè)特性 ? 產(chǎn)品差異性： 產(chǎn)品技術(shù)結(jié)構(gòu) ? 市場差異性： 市場結(jié)構(gòu)特征 ? 企業(yè)家隊伍： 人才滿足程度 ? 管理能力： 能力溢出充足性 ? 公司文化： 不同組織包容性 ? 管理體系： 模式成熟度水平 ? 競爭優(yōu)勢： 核心能力復(fù)制性 橫向整合戰(zhàn)略：選擇條件分析 追求增長： 外部發(fā)展機(jī)會與內(nèi)部資源的平 衡，使內(nèi)部資源得到釋放 分散風(fēng)險： 風(fēng)險表面分散和內(nèi)在集中的平 衡；風(fēng)險負(fù)相關(guān)（反周期組合） 和資源、能力正相關(guān)的平衡 增強(qiáng)實力： 強(qiáng)化核心能力與多元平衡發(fā)展 的權(quán)衡，基于多元化構(gòu)筑核心 能力 范圍經(jīng)濟(jì)： 資源共享，降低成本，創(chuàng)造新 老業(yè)務(wù)的競爭能力 橫向整合戰(zhàn)略：目標(biāo)思路明確 進(jìn)得去、能取勝、有發(fā)展 基礎(chǔ)穩(wěn)：在當(dāng)前市場上，比對手做得更好的是什么？ 進(jìn)得去：為在新市場取得成功，必須具備什么優(yōu)勢？ 站得?。哼M(jìn)入新業(yè)務(wù)能否迅速超越其中現(xiàn)有競爭者？ 無沖突：多角化是否會破壞公司原有整體戰(zhàn)略優(yōu)勢？ 能取勝：在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域公司是否有可能成為優(yōu)勝者？ 有發(fā)展：多角化是否能為公司進(jìn)一步發(fā)展打下基礎(chǔ)？ 橫向整合戰(zhàn)略：風(fēng)險規(guī)避分析 多元化是時代的選擇 經(jīng)濟(jì)區(qū)域內(nèi)企業(yè)對多元化還是專業(yè)化發(fā)展方向的選擇，是這個區(qū)域經(jīng)濟(jì)市場化發(fā)展程度的反映。在充分發(fā)展的資本市場中，多元化反而形成一個?美麗的陷阱?。 —— 產(chǎn)品無形化 —— 顧客專業(yè)化 —— 雇員知識化 —— 高增值性 —— 強(qiáng)時效性 制造業(yè)服務(wù)化的本質(zhì)是通過服務(wù)創(chuàng)造更大價值 全過程服務(wù)模式 制度創(chuàng)新 管理創(chuàng)新 全員服務(wù)、組織學(xué)習(xí) 服務(wù)就是戰(zhàn)略 服務(wù)就是競爭力 服務(wù)產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計 服務(wù)價值要素：模塊化設(shè)計（金融、軟件、動漫等） 為支持服務(wù)質(zhì)量的流程再造 —— 服務(wù)設(shè)計 —— 為客戶設(shè)計，客戶定制 —— 前臺、后臺 —— 服務(wù)產(chǎn)業(yè)化：產(chǎn)業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化 案例：成都某連鎖飯店的可復(fù)制性經(jīng)營 傳化物流基地調(diào)動全國 20萬輛汽車 服務(wù)制造化的本質(zhì)是通過模塊化實現(xiàn)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化 商業(yè)模式創(chuàng)新：服務(wù)制造化 服務(wù)制造化的本質(zhì)是通過模塊化實現(xiàn)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化 110 特色優(yōu)勢持續(xù)：企業(yè)核心能力 核心能力表現(xiàn)形式 :組織洞察力和一線執(zhí)行能力。產(chǎn)業(yè)集群還呈現(xiàn)與地區(qū)專業(yè)市場互動發(fā)展的格局，全省有 4347個市場，交易額 3606億元，超 10億元以上的有近 70個。最后變成在錯誤的時間、地點(diǎn)，與錯誤的對手，進(jìn)行一場絕不可能有結(jié)果的錯誤對策。 團(tuán) 隊 目 標(biāo)目 標(biāo) 統(tǒng) 一自 主 經(jīng) 營 體 構(gòu) 建組 織 變 革角 色 轉(zhuǎn) 換愿景設(shè)計者 以價值創(chuàng)造為中心：為顧客創(chuàng)造價值、為員工創(chuàng)造價 值；尋求組織和員工的共同發(fā)展 工具觀向精神觀轉(zhuǎn)變：把工作作為達(dá)到目的的手段轉(zhuǎn) 變?yōu)閷で蠊ぷ鲀?nèi)在價值和生命價值； 機(jī)器觀向生命觀轉(zhuǎn)變：把企業(yè)看作從事投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)換 的機(jī)器變?yōu)榘哑髽I(yè)看作具自組織功能的生命體。 – 存在交易成本：產(chǎn)權(quán)指派不僅影響收入分配 ， 也影響資源配臵 。 悠兮其貴言。 —— 蜜蜂： 采百家花 ， 釀自己蜜 。 ? 領(lǐng)導(dǎo)者心態(tài)： ?農(nóng)夫心態(tài)：一分耕耘一分收獲?。 – 真正解決還需精神、文化層面的工作。 ? 獎勵與處罰操作導(dǎo)向失誤。 ? 新 —— 創(chuàng)造一個集體學(xué)習(xí)的平臺，使成員背景、價值導(dǎo)向和知識結(jié)構(gòu)不同的成員間相互交流合作。 例證：產(chǎn)業(yè)集群的生命力在于競合 ? 互動效應(yīng)： 處于價值鏈上的企業(yè)之間縱向互動； 同一節(jié)點(diǎn)上企業(yè)之間的橫向互動 ? 森林效應(yīng)： 不是搶奪資源，卻是肥沃共同的土壤； （如無形資產(chǎn)、技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施） ? 競合效應(yīng)： 創(chuàng)造顧客及其需求上的合作； 瓜分市場份額上的競爭 ? 溢出效應(yīng)： 以信息交流和人員流動等為機(jī)制 的知識共享 ? 社會效應(yīng)： 區(qū)域文化優(yōu)化、就業(yè)機(jī)會創(chuàng)造、社區(qū) 文明建設(shè) 例證：產(chǎn)業(yè)集群的生命力在于競合 競爭合作基礎(chǔ)： 關(guān)系持續(xù)性、未來影響重要性 （長期互利回報而非單純信任） 競合最優(yōu)對策： ?先合作，后一報還一報? （非零和游戲?qū)Σ撸? 競合對策核心： 保持企業(yè)自身對背叛及合作的制約 回報能力 競爭合作對象： ?團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量? （顧客、供應(yīng)商、同行、社會） 競爭合作結(jié)果： 雙贏，走出?囚徒困境? （不做損人不利己，甚至害己的事） 案例：水之戰(zhàn)與默多克的紙老虎 現(xiàn)實合作對策 :共謀成功條件探討 共謀協(xié)議：形成容易、實施困難 ? 參與廠商數(shù)越多、大買主越多、產(chǎn)品越同一、信息成本越高、行業(yè)需求及成本條件越不穩(wěn)定、新進(jìn)入競爭者越多，則共謀越不可能成功。 企業(yè)核心能力培育措施 ? 天之道，利而不害；圣人之道，為而不爭? （道德經(jīng)， 81章） 第 8章 企業(yè)競合戰(zhàn)略 實證：浙江省產(chǎn)業(yè)集群生命力 案例：水之戰(zhàn)與默多克紙老虎 115 例證：浙江省產(chǎn)業(yè)集群的生命力 浙江經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中有一個顯著的特點(diǎn)是小企業(yè)集群的發(fā)展。比如紡織行業(yè)就是沒有政策保護(hù)的，走專業(yè)化必然選擇；而且還要分種類深度專業(yè)化。 企業(yè)對多元化的選擇，也是出于對中國目前不完善、不穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)政策的應(yīng)變之舉。 數(shù)據(jù)庫 存量 資源突破：讓個體成為駕馭資源的主人 執(zhí)行力過了頭就是惰性，是典型的不敢承擔(dān)責(zé)任。 提供更大、更真實的價值 ? 交易成本。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和 家人的幸福而不懈努力。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者 定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓蟆? 第二條 [員工 ]認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財富。 ? 社會責(zé)任：闡明企業(yè)遵循的倫理與經(jīng)濟(jì)責(zé)任原則。 ? 機(jī)會變化： 從計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌中的四輪次?發(fā)財?： – 第一輪次發(fā)政策財，天上掉餡餅； – 第二輪次發(fā)關(guān)系財，幕后抱餡餅； – 第三輪次發(fā)技術(shù)財，自己造餡餅； – 第四輪次發(fā)管理財，小餅變大餅。 ? 存在問題：理論導(dǎo)向 – 按理論體系闡述不同層面的戰(zhàn)略管理問題，專業(yè)術(shù)語太多，不利于聽懂、理解與操作。 ) Education is to make mon sense a mon! (教育不是為了理論，而是從常識中的反思） Believe yourself, ask questions. (Harvard MBA’1973 年畢業(yè)生，20年后對特別成功的調(diào)查發(fā)現(xiàn)） 思考： 你對戰(zhàn)略的認(rèn)識與學(xué)習(xí)期望？ ? 你認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該是什么？ ? 戰(zhàn)略管理實踐最大問題在哪？ ? 你最希望從本課程學(xué)到什么？ 第 1章 戰(zhàn)略管理的本質(zhì) —— 什么是戰(zhàn)略管理？其研究意義何在？ 管理核心：讓人愉快高效地做正確的事。 戰(zhàn)略管理 =方向正確 +運(yùn)作高效 +心情舒暢。 ? 全球資源最豐富的國家和地區(qū)在哪里？ ? 這些國家和地區(qū)的全球競爭力如何？ ? 中國資源最豐富的區(qū)域在哪里？ ? 這些區(qū)域的國際國內(nèi)競爭力如何？ ? 為什么？ 第 1章 戰(zhàn)略理論本質(zhì) —— 戰(zhàn)略管理本質(zhì)的引入 ? 如何看待?吉利現(xiàn)象?與?上海大眾現(xiàn)象?？ ? 中國哪些企業(yè)資源優(yōu)勢和體制優(yōu)勢最顯著？ ? 這些企業(yè)的競爭優(yōu)勢和創(chuàng)新績效如何？ ?為什么？ 第 1章 戰(zhàn)略理論本質(zhì) —— 戰(zhàn)略管理本質(zhì)的引入 ? 資源成為鎖定企業(yè)發(fā)展的原因 ? 資源鎖定的原因在于路徑依賴 ? 路徑依賴的原因在于機(jī)制僵化 ? 機(jī)制僵化在于戰(zhàn)略理念的突破 因此，企業(yè)只能在有限的空間內(nèi)通過思想的突破 在體制空間在實現(xiàn)自我價值和組織價值的突破。 ? 如何把握： 要發(fā)現(xiàn)與抓住機(jī)會，要求企業(yè)有很強(qiáng)的應(yīng)變能力。 戰(zhàn)略使命界定 —— 使命表述要求 ? 體現(xiàn)企業(yè)特色： 企業(yè)希望成為怎樣組織 ?如何體現(xiàn)不同于其他組織的特征 ? ? 企業(yè)家價值觀： 是企業(yè)家人格及價值的折射，需量體定做，否則易成花瓶。尊重知 識、尊重個性和不遷就有功的員工，是事業(yè)持續(xù)成長的內(nèi)在要求。 第六條 [文化 ]資源是會枯竭的，唯文化生生不息。 58 討論題 提高生產(chǎn)力是否是企業(yè)的目標(biāo)？ 提高市場占有率是否企業(yè)目標(biāo)？ 企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是什么？ 戰(zhàn)略目標(biāo)確定 —— 組織價值反映 59 ? 以財務(wù)指標(biāo)代替戰(zhàn)略目標(biāo)。 顧客能輕易識別你的價值 ? 沉沒成本。 改變假設(shè)：創(chuàng)新就是不能整天看原來過去怎么干的，而是要思考哪些不能再按照過去那樣干了。 內(nèi)部網(wǎng) 技術(shù) 支撐體系 知識資源管理 72 ? 硬件平臺 技術(shù)支撐體系