【正文】 體系。項(xiàng)目指導(dǎo)是一個(gè)能夠立刻體現(xiàn)項(xiàng)目管理價(jià)值的方法 ,在項(xiàng)目啟動(dòng)階段或項(xiàng)目需要緊急支持的時(shí)候?qū)嵤?,不需要等待前期培訓(xùn)計(jì)劃或過程啟動(dòng)。 組建 PMO步驟 2 ——執(zhí)行短期計(jì)劃 ? 根據(jù)近期需要而確定的人員開始開始溝通活動(dòng) ,并促使組織關(guān)注 PMO 及其職責(zé)。 ? 在討論的基礎(chǔ)上形成一份評(píng)估報(bào)告 ,確定當(dāng)前組織所處的狀態(tài)以及未來的遠(yuǎn)景 ,同時(shí)起草一份說明短期計(jì)劃和長(zhǎng)期解決方案的發(fā)展計(jì)劃。 組建 PMO步驟 ? 基礎(chǔ)建立 ? 執(zhí)行短期計(jì)劃 ? 實(shí)施長(zhǎng)期解決方案 ? 支持與改進(jìn) 組建 PMO步驟（ 1） ——基礎(chǔ)建立 ? 在這個(gè)階段 ,給 PMO 下定義 ,并確定好短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)、并計(jì)劃將來的任務(wù)和活動(dòng)。 PMO組織模式 ? PMO 財(cái)務(wù)分析師 :這個(gè)崗位的職能在于發(fā)現(xiàn)已經(jīng)超額的項(xiàng)目預(yù)算 ,使它們不會(huì)再被用來分配給其它等待資金的項(xiàng)目。 ? PMO 資源分析師 : 這個(gè)崗位管理資源組合。無論項(xiàng)目在報(bào)告周期的哪個(gè)階段進(jìn)行 ,數(shù)據(jù)管理員都要完成從項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)到 PMO 的數(shù)據(jù)追蹤。 ? PMO 工具顧問 :工具顧問是那些所有被批準(zhǔn)使用在項(xiàng)目溝通管理上的項(xiàng)目管理工具的專家 ,當(dāng)項(xiàng)目需要能夠精確使用某些工具時(shí) ,他們會(huì)及時(shí)提供支持。 PMO組織模式 ? PMO 交付顧問 :顧問本身即項(xiàng)目交付專家 ,在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目工作中遇到難題時(shí) ,他們傳授經(jīng)驗(yàn)給項(xiàng)目經(jīng)理。負(fù)責(zé)控制項(xiàng)目進(jìn)度 ,對(duì)項(xiàng)目交付情況進(jìn)行分析。 PMO組織模式（王宗星， 2023） ? PMO 主任 :負(fù)責(zé)建立項(xiàng)目管理策略來加速項(xiàng)目和增加按時(shí)完成的項(xiàng)目數(shù)量 ,這個(gè)人是經(jīng)營(yíng)管理層與 PMO 的主要接口。 不斷提升 PMO的價(jià)值 8）數(shù)據(jù)分析與決策支持 ? PMO是各項(xiàng)目及各職能部門信息匯集的中心，利用并分析好這些數(shù)據(jù)，從中發(fā)現(xiàn)問題并提出解決辦法，是 PMO作為決策支持的重要職責(zé)。 不斷提升 PMO的價(jià)值 7）項(xiàng)目管理文化建設(shè) ? 通過項(xiàng)目管理理念的宣貫逐步把公司各類活動(dòng)納入項(xiàng)目管理體系，如研發(fā)、系統(tǒng)集成、技術(shù)研究、售前、臨時(shí)型的 (如資質(zhì)申請(qǐng)、企業(yè)文化建設(shè)、信息化建設(shè) )等等，使得每一項(xiàng)活動(dòng)獨(dú)立核算，按照項(xiàng)目管理的方法高效率的執(zhí)行。 不斷提升 PMO的價(jià)值 6）建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理梯隊(duì) ? 開發(fā)系列項(xiàng)目管理課程，為公司儲(chǔ)備項(xiàng)目管理人才，還可以配合人力資源部建立項(xiàng)目經(jīng)理能力素質(zhì)模型與任職資格、建立項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)發(fā)展路徑 (助理級(jí)、中級(jí)、高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理 )。 ? 編制 《 項(xiàng)目管理手冊(cè) 》 、 《 項(xiàng)目經(jīng)理手冊(cè) 》 、 《 項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)案例庫 》 ，減短項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目組成員進(jìn)入新項(xiàng)目的適應(yīng)期。 – 注意與人力資源部門共同配合，建立公司的項(xiàng)目人才資源庫，對(duì)員工技術(shù)背景、技術(shù)等級(jí)、工作年限、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)等內(nèi)容在每個(gè)項(xiàng)目結(jié)束資源釋放后及時(shí)更新，便于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成立時(shí)合格人員的篩選與公司項(xiàng)目人力資源庫的維護(hù)與發(fā)展。 ? 項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目成員綜合評(píng)價(jià)，有利于鼓舞士氣，提高員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)和項(xiàng)目成功率 (對(duì)于工期較長(zhǎng) 2年以上項(xiàng)目可按照里程碑半年或一年頒發(fā)一次 )。 不斷提升 PMO的價(jià)值 3） 建立合理的項(xiàng)目預(yù)算與考核激勵(lì)機(jī)制 ? 建立項(xiàng)目 ——部門 ——公司三級(jí)預(yù)算管理體系，實(shí)行全過程、全部門、全員的全面預(yù)算與成本管理。 不斷提升 PMO的價(jià)值 2） 建立項(xiàng)目管理信息系統(tǒng) – 隨著企業(yè)內(nèi)并行項(xiàng)目的增多，項(xiàng)目信息流數(shù)據(jù)的加大，對(duì)項(xiàng)目信息統(tǒng)計(jì)分析、工時(shí)統(tǒng)計(jì)、過程管理等提出較高的要求。 不斷提升 PMO的價(jià)值 1）引進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)與制度落地 – 吸取和引進(jìn)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的管理理念與標(biāo)準(zhǔn)，如吸收IPD、 CMMI、 ISO900全面預(yù)算管理、全面質(zhì)量管理、六西格瑪、平衡記分卡等國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的管理理念 (建議以其中一個(gè)體系為框架，其他體系為補(bǔ)充 )。 ? 公司領(lǐng)導(dǎo)層也認(rèn)為 PMO人員做事務(wù)性工作，只是消耗成本的管理部門，不能創(chuàng)造效益。 ? PMO應(yīng)成為各部門協(xié)調(diào)與潤(rùn)滑的重要部門，改變各自為政，缺少信息溝通與數(shù)據(jù)共享的局面，應(yīng)成為信息交匯中心與數(shù)據(jù)分析中心。對(duì)項(xiàng)目定期分析、評(píng)估，為決策者提供決策支持。 – 管理控制中心：選擇任命項(xiàng)目經(jīng)理；為啟動(dòng)的項(xiàng)目調(diào)配資源動(dòng)態(tài)規(guī)劃；項(xiàng)目計(jì)劃的審核和審批形成執(zhí)行基準(zhǔn)；對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤、分析和控制；組織項(xiàng)目的收尾，對(duì)項(xiàng)目和項(xiàng)目經(jīng)理做出評(píng)價(jià)與績(jī)效分配。 – 學(xué)習(xí)成長(zhǎng)中心：制定項(xiàng)目經(jīng)理能力模型；開發(fā)和引進(jìn)項(xiàng)目管理課程；針對(duì)不同人員組織相關(guān)培訓(xùn)、學(xué)習(xí)等能力提升項(xiàng)目；制定項(xiàng)目經(jīng)理崗位序列的評(píng)估和晉升。 – 選擇合適類型的 PMO對(duì)于組織級(jí)項(xiàng)目管理執(zhí)行力與推動(dòng)力的提升，項(xiàng)目管理職責(zé)與目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有重要的作用。 如何建立高效運(yùn)行的 PMO ? 選擇合適的 PMO類型 ? 正確定位 PMO的職責(zé)，成功 PMO的職責(zé)應(yīng)包括五個(gè)中心： – 即服務(wù)支持中心、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)中心、知識(shí)管理中心、管理控制中心、決策支持中心。 ? 缺少豐富的項(xiàng)目經(jīng)歷的積累， ? 缺少良好的項(xiàng)目管理知識(shí)體系與管理框架的培訓(xùn) ? 不能對(duì)項(xiàng)目管理體系進(jìn)行有效的建立提供良好的解決方案，仍然從事項(xiàng)目助理或研發(fā)經(jīng)理助理的行政性工作，很難對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行最佳實(shí)踐的顧問式指導(dǎo)。 – 項(xiàng)目成員仍較大的依賴于資源部門，對(duì)項(xiàng)目組沒有良好的激勵(lì)機(jī)制和團(tuán)隊(duì)建設(shè)氛圍。 目前國(guó)內(nèi)企業(yè) PMO常見問題及原因 ? (四 )缺少合理的項(xiàng)目評(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制 – 部分公司組織結(jié)構(gòu)屬于職能型或弱矩陣型，資源線、項(xiàng)目線雙重考核標(biāo)準(zhǔn)，沒有建立良好的項(xiàng)目管理考核與激勵(lì)體系。項(xiàng)目管理部、質(zhì)量部、計(jì)劃等部門常常就項(xiàng)目的監(jiān)控與評(píng)審等環(huán)節(jié)常常發(fā)生職責(zé)與權(quán)限劃分不明的情況，原有的職能型組織結(jié)構(gòu)很難適應(yīng)項(xiàng)目型快速組建團(tuán)隊(duì)，集成產(chǎn)品開發(fā)的要求。 – 研發(fā)人員缺少對(duì)對(duì)流程、制度的了解和認(rèn)知 – PMO沒有在制定流程之初對(duì)研發(fā)人員及流程執(zhí)行人員進(jìn)行深入需求調(diào)研，并吸收相關(guān)部門人員參與評(píng)審與討論，當(dāng)流程發(fā)布后缺少對(duì)流程與制度的宣貫與培訓(xùn)。 – 只有在 PMO設(shè)置一個(gè)與組織中的其他高級(jí)管理人員處于同等地位的總監(jiān)或副總裁的位置，才能掌管企業(yè)級(jí)別所有領(lǐng)域提供的項(xiàng)目，排定項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)、進(jìn)行項(xiàng)目篩選、推動(dòng)組織流程變革、跨越部門調(diào)配資源，這樣項(xiàng)目管理辦公室才能真正在企業(yè)中發(fā)揮其強(qiáng)有力的推動(dòng)力。 ? 企業(yè)可根據(jù)發(fā)展的不同階段選擇不同類型的PMO、或?qū)τ诨旌闲徒M織結(jié)構(gòu)的大型企業(yè)在組織級(jí)及戰(zhàn)略級(jí)根據(jù)需要分別建立 PMO。 PMO成熟度演進(jìn) ? 一個(gè) PMO的建立到成熟至少要經(jīng)歷 35年的時(shí)間。這時(shí)進(jìn)行項(xiàng)目群管理 (Project Portfolio Management)，確保所有項(xiàng)目能夠圍繞著組織的目標(biāo)，并且能夠?yàn)楣編硐鄳?yīng)的利益，可直接向最高管理者匯報(bào)。 (三 ) 戰(zhàn)略型 PMO—— 優(yōu)化級(jí) ? 戰(zhàn)略型 PMO是 PMO發(fā)展的高級(jí)階段。在這種情形下， PMO擁有很大的權(quán)力，相當(dāng)于代表公司的管理層，對(duì)于項(xiàng)目進(jìn)行整體的管理和控制 (Program Management)，保證項(xiàng)目的順利執(zhí)行，以實(shí)施項(xiàng)目目標(biāo)和組織目標(biāo)。 PMO三層模型的職責(zé) lynda bourne ? R：職責(zé)； A：關(guān)注 PMO的類型與成熟度 ? 根據(jù)不同組織文化、組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目管理成熟度分類： – 保證型 PMO—— 初始級(jí) – 控制型 PMO—— 已管理級(jí) – 戰(zhàn)略型 PMO—— 優(yōu)化級(jí) (一 ) 保證型 PMO—— 初始級(jí) ? 保證型是 PMO建立的初始階段，主要為項(xiàng)目經(jīng)理提供管理支持 (Project Management)、行政支持、培訓(xùn)、咨詢顧問、技術(shù)服務(wù)、知識(shí)管理等支持服務(wù)，這種角色以低調(diào)和輔助者的身份出現(xiàn)，容易得到項(xiàng)目經(jīng)理的認(rèn)可，不容易引起太多的反對(duì)和權(quán)力之爭(zhēng)，在 PMO的剛剛起步階段，這種方式容易得以實(shí)施和執(zhí)行，主要向主管副總和項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)。例如，在公司的多個(gè)部門可能都有機(jī)械工程師，企業(yè)一級(jí)的項(xiàng)目管理辦公室可以使得對(duì)這些全公司范圍內(nèi)的資源的跟蹤成為可能。 項(xiàng)目管理辦公室的層級(jí)及其作用 第三級(jí)：企業(yè)項(xiàng)目管理辦公室 ? IT部門可能牽頭