【正文】 一不愿進齊全分銷 52 KDM：我現(xiàn)在已經(jīng)有了這種品牌的三個規(guī)格，不想再進第四種。 一不愿進齊全分銷 51 KDM：我現(xiàn)在已經(jīng)有了這種品牌的三個規(guī)格，不想再進第四種。 DSR： 您上次進這種產(chǎn)品的時候，他的銷售量已經(jīng)在穩(wěn)定增長，過去您用一周賣 3箱，那么我認為現(xiàn)在您將賣得更好。 DSR： 老板，因為消費著有著各種各樣的需求，即使你這里存在著貨架不足的問題，您也應(yīng)該夠進這種產(chǎn)品，以滿足消費者在您這里購買這種產(chǎn)品的需求，我已經(jīng)檢查過您的貨架，這種產(chǎn)品剛好適合放在這塊貨架上，所以請您先進 XX包。如果消費者在電視上已經(jīng)看到這種品牌的電視廣告，同時他們在你的商店里也發(fā)現(xiàn)了這種品牌，那么他們大都會產(chǎn)生購買的欲望，所以請您給消費者一個機會，讓他們可以在你的店里購買這一品牌。 一不愿進齊全分銷 2 KDM：沒有顧客提出需要購買這種品牌。下面，就幾類常見反對意見進行討論。 檢查結(jié)果與工作業(yè)績，工資評定嚴(yán)格掛鉤。 事實證明，由銷售人員每周報兩條街（每周不可重復(fù)，除非本片區(qū)所有街道都已報過），讓檢查人員檢查與隨機抽查相結(jié)合，極大地降低了檢查街道選擇的工作量。 作為檢查人員，同樣應(yīng)該有檢查計劃以保證在一個月內(nèi)不遺漏，按大約相同的頻率檢查所有人員的片區(qū)。同時應(yīng)讓檢查人員樹立起自己既是檢查員又是分銷機會發(fā)現(xiàn)者這樣一種思想，才能使檢查結(jié)果客觀公正又能讓檢查員和銷售人員搞好溝通而不是對抗，有利于檢查工作取得最佳結(jié)果。 檢查制度作為小店分銷管理的一個極其重要的部分，不僅能跟進銷售人員的分銷賣進和維持情況，還能積極地為銷售人員發(fā)現(xiàn)新的分銷機會。 報表填寫及信息反饋 通過銷售人員填寫“每日訪問報告”、“存貨補貨記錄”、“競爭對手狀況”或“促銷跟蹤表”， PG經(jīng)理和分銷商經(jīng)理可以依據(jù)這些信息更加合理地配置及考評人員，有針對性地給予人員培訓(xùn)，指定階段性工作重點。 固定的訪問線路及 BCP執(zhí)行 依據(jù)每月或每周訪問計劃確定每日訪問線路并執(zhí)行 BCP。 明確的訪問計劃 依據(jù)訪問區(qū)域內(nèi)的商店數(shù)每日拜訪店書、訪問成功率、拜訪頻率確定每周或每月訪問計劃。 基本銷售工具 小店銷售代表應(yīng)具備銷售包、訪問手冊、宣傳材料及工具、送貨車輛（自行車或三輪車）等基本工具。 序進行分銷賣進。 小店管理的核心在于分銷的賣進、維持和拓展。 慎用保證金制度：《勞動法》中嚴(yán)禁任何形式的保證金或押金，但可根據(jù)各地不同情況 制定諸如：銷售員先款后貨、銷售員集資（分銷商年底返紅利）等形式的約束。 政策性因素 為 DSR設(shè)置信用額： DSR的掌握貨物及貨款在設(shè)定值以內(nèi)，例如DSSR日均銷售額為 500800元，由于銷售結(jié)構(gòu)的不同使某些貨物未能完全轉(zhuǎn)化為貨款及每日帶貨量在 800元以上，即可設(shè)置 15001800元的信用額。 強化培訓(xùn)：使 DSR感受工作的價值，減少流動的可能性。 每個分銷商有各自的財務(wù)系統(tǒng)，沒有必要強求統(tǒng)一，這里僅探討具有共同性的財務(wù)安全問題及對策。 帶貨 /補貨系統(tǒng) 對 DSR的再補貨 DSR由流動貨車補貨。 帶貨 /補貨系統(tǒng) 對 DSR的再補貨 DSR由分銷商的二級倉補貨。 帶貨 /補貨系統(tǒng) 對 DSR的再補貨 DSR直接由分銷商倉庫補貨。 適應(yīng)區(qū)域：大型分銷商覆蓋的大中城市。 優(yōu)點：充足的帶貨量提高效率并降低勞動強度，銷售人員素質(zhì)可以提高，貨物安全性好。 適應(yīng)區(qū)域：中小分銷商覆蓋的大中小城市；大城市分區(qū)覆蓋分銷商費用不足以支持更多的人員；城市不大，送貨距離不長，因而路途時間耗費。 倉庫管理 小店倉管工作由于出貨頻繁，出倉規(guī)多，開箱拆零多，故須遵循以下原則，必能達到提高庫存準(zhǔn)確度、銷售代表提貨手送簡便，提高工作效率之目標(biāo)。 一個好的后勤支持系統(tǒng)，對小店分銷工作的支持作用怎么強調(diào)也不為過。作為約束、指導(dǎo)銷售代表行為的規(guī)范，雖然各地具體情況有所不同，不可能提出一個工作制度的樣板，但以下工作制度的基本框架仍是可資借鑒的。 再如，與銷售人員不期而遇時，除了簡單的問候，若加一句“最近工作怎么樣”或者“工作又什么困難嗎？”，既能體現(xiàn)相互尊重和關(guān)心，也可能讓你得到意想不到的信息，為將來某些突發(fā)事件做好客戶滲透。從激勵的角度看，讓銷售人員感到 PG經(jīng)理是他們的良師益友遠勝過他們感到PG經(jīng)理只是他的老板或工資制定人。 激 勵 健全的激勵機制 級別制定（金字塔結(jié)構(gòu)） 職業(yè)發(fā)展計劃 招聘 小店 DSR 升級 TL 升級 大店、批發(fā) DSR 解雇 降級 降級 升級 工資評定制度（拉開差距，多勞多得） 額外的競爭機制（如分銷比賽、新產(chǎn)品競賽、優(yōu)秀 DSR評選） 激 勵 激勵工作重在平時 激勵工作并不是在銷售人員工作積極性下降或是有銷售人員提出辭職時才需要的，激勵工作更多的是在平時和銷售代表一般性的交往中達成的。銷售代表對工作有一些共同的需要。 激 勵 如果說培訓(xùn)是使銷售人員具備工作的技能的話，激勵就是使具有工作技能的銷售人員自己愿意努力工作。 培訓(xùn) 培訓(xùn)安排 每個小店銷售代表都應(yīng)有一個培訓(xùn)計劃，該計劃應(yīng)具體安排銷售代表在何時由何人進行哪個課題的培訓(xùn)。 C向更高一級銷售隊伍提供合格人才。為了使銷售人員能有良好的發(fā)展前途，同時樹立良好職業(yè)形象，需要通過培訓(xùn)達到以下目標(biāo)： A使小店銷售代表認同公司的價值觀，如（誠實正直，用正確的辦法做正確的事），用專業(yè)的方式、技巧做 PG產(chǎn)品的生意。于是我們建議通過見習(xí)期的雙向了解之后，再做招聘的最后決定。否則即使我們能順利實現(xiàn)招聘計劃，那些一門心思只為做PG經(jīng)理的應(yīng)聘者在現(xiàn)實的深度分銷代表工作環(huán)境中，不久也會離去，給我們的日常管理帶來更大的挑戰(zhàn)。 另外，從以上分析可以看出，學(xué)歷并不是我們考慮的標(biāo)準(zhǔn)，能吃苦耐勞或者有發(fā)展?jié)摿Σ攀俏覀冴P(guān)心的重點。 2將努力工作并在其中發(fā)展技能的以適應(yīng)更具挑戰(zhàn)性的工作的人。 招聘 根據(jù)需要招聘人員 招聘 大凡應(yīng)聘一家公司，無非有著生存（活下去）和發(fā)展（更好的活）兩種目標(biāo)。（這點也視各個地方的具體情況而定） 招聘 招聘計劃的指定 招聘應(yīng)做好計劃，招多少個做什么工作的人是計劃的核心。 招聘 根據(jù)配置決定了銷售代表人數(shù)以及組織結(jié)構(gòu)，可以著手進行招聘工作。組長至少應(yīng)有 2名，銷售代表人數(shù)超過 10人時可按每 5名銷售代表中設(shè) 1名組長的編置依此類推。 配置 小店組織結(jié)構(gòu) 當(dāng)配置的銷售代表不足 6人時，建議設(shè) 1名不脫產(chǎn) TL兼一些日常管理和培訓(xùn)工作。 要達到這一目標(biāo)，我們需要在人員的配置 、招聘、培訓(xùn)、激勵、檢查、工作制度等幾方面做卓有成效的工作?？梢哉f，只要有了一支踏實肯干、銷售技巧過硬的銷售隊伍，我們就一定回取得優(yōu)異的分銷覆蓋業(yè)績。 詳細討論見 “促銷管理”。 貿(mào)易政策 退貨及殘損處理 由于小店銷量小，每次進貨基本上都是開零貨開箱驗貨，故一般情況下不受理退貨及殘損處理。長此以往，店主會認為該產(chǎn)品不僅不賺錢，還占了他的貨架，于是不愿再經(jīng)營該產(chǎn)品，對于一個商店不經(jīng)營市場領(lǐng)導(dǎo)品牌的PG產(chǎn)品，對 PG公司和該店都是一個損失。相反，若該產(chǎn)品為代銷，他就會發(fā)生“賣得出去就白賺一筆，賣不出去就退貨，反正沒有一分錢本錢”這樣一種思想，沒有推銷積極性。 貿(mào)易政策 代銷或賒銷都是不值得提倡的 對小店可能會失去經(jīng)營成功品牌的機會。（具體情況視各地的實際情況而定） 貿(mào)易政策 回款 小店回款應(yīng)是 100%現(xiàn)款現(xiàn)貨 貿(mào)易政策 代銷或賒銷都是不值得提倡的 對 PG公司：