【正文】 必要性 競爭環(huán)境要求 投資策略方向 垂直整合需要 技術(shù)保密原則 客戶 OEM ODM Clone 專題討論 分析層面 自制 外購 技術(shù) 自身掌握核心技術(shù)並有利於保密 掌握在供應(yīng)商手中 品質(zhì) 有利於管控 不利於管控 成本 掌握成本結(jié)構(gòu) 成本結(jié)構(gòu)不透明 交期彈性 可掌控 相對不可控 運輸 成本較低或可避免 外部運輸相對較貴 服務(wù) 相對較差 相對較好 配合程度 不好 可能更好 價格 往往較高 因競爭關(guān)係往往較低 責(zé)任 易含糊 可劃清界線 潛在後果 競爭力持續(xù)降低 ,使用單位不滿意 因競爭關(guān)係可能保守或排斥 自制 /外購差異比較 專題討論 集團(tuán)自制單位分類 能力 必要性 B類 :有必要但能力不夠 C類 :有能力但缺乏必要性 A類 :有能力有必要 ? 等待時機(jī) , 利用其資源分析產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu) ,提高採購談判優(yōu)勢 ? 利用內(nèi)部自制能力威懾外購供應(yīng)商 專題討論 組織 方針 行動 G單位 自制與代工引進(jìn)發(fā)展小組 采購引進(jìn)自 製 /代工成果 有買有賣 組件代工 內(nèi)外協(xié)調(diào) 自製優(yōu)先 BG3 / HD PCBA BG4/ KB enclosure BG5 / Cable G單位 /鐵件代工 F公司 / CR T單位 / Heat sink BG1 / KB, MSE BG2 / WLAN 成果 F公司 08’ 預(yù)計增加業(yè)務(wù)量 $,占其營收 10%, 讀卡器 VIP比例超過 10% T單位 08’ 穩(wěn)居散熱器市場前三甲 , VIP貢獻(xiàn)比例 30%...... 專題討論 采購組織作為成本中心與利潤中心 強(qiáng)調(diào)利潤 ﹐ 而非成本 鼓勵承擔(dān)風(fēng)險 允許采購花錢去賺錢 對采購責(zé)任的定義更嚴(yán)苛 強(qiáng)調(diào) 成本 ﹐ 而非 利潤 不 鼓勵承擔(dān)風(fēng)險 不 允許采購花錢去賺錢 利潤中心 成本中心 利潤中心 ? 作為利潤中心的三個條件 : 1. 活動或努力是增值的 2. 雇用的資產(chǎn)是有生產(chǎn)力的 3. 有 成本發(fā)生 ? 作為利潤中心作業(yè)的三個要求 : 1. 采購必須吸收供應(yīng)失敗的成本損失 2. 價格轉(zhuǎn)嫁是相對剛性的 3. 價格的變化應(yīng)市場決定 采購 作為利潤中心的特質(zhì) ? 要有二年左右的中期計劃 ? 需要具備高層次的商業(yè)談判技巧 ? 合同建立與管理的能力 ? 嚴(yán)格的未來預(yù)測 ? 全面的成本管理流程與依據(jù) ? 實際業(yè)務(wù) 費用發(fā)生評測 ? 成本目標(biāo)計劃與管理 ? 采購關(guān)注供應(yīng)商的成本及采購成本 ﹐ 而非購買價格 集中采購的原因 : ? 高單價 /高成本 ?統(tǒng)購項目 ?需要嚴(yán)格控制 集中采購的好處 ? 從整個企業(yè)角度與供應(yīng)商洽談 ?采購跨項目的杠桿作用 ?采購更專業(yè) ?采購 人員滿意度高 ?更多時間用于管理事務(wù) ?更低的采購費用 分散采購的好處 ? 與內(nèi)部需求單位的密切溝通 ?更寬的責(zé)任范圍 ? 需求單位授予的決策權(quán)更多 ?更好地掌握采購時機(jī) ?適用于快速反應(yīng)與負(fù)完全成敗責(zé)任的業(yè)務(wù)單位 集中采購的整體優(yōu)勢 ? 制定采購作業(yè)規(guī)范 ﹐ 實現(xiàn)采購資訊共享 ? 集中采購優(yōu)勢 ﹐ 提升整體談判能力 ? 從集團(tuán)高度建立與維護(hù)供應(yīng)商策略關(guān)系 ? 平衡自制與外購政策 ﹐ 引進(jìn)和擴(kuò)大自制業(yè)務(wù) 供應(yīng)商 策略與管理 采購定位分析 ? 不是任何組織都想同其所有的供應(yīng)商發(fā)展相互關(guān)系或伙伴關(guān)系 ? 花錢最多的供應(yīng)商很可能就是公司應(yīng)當(dāng)尋找并與之建立密切關(guān)系的供應(yīng)商 采購定位工具 瓶頸 如一個專利零件或一個專利業(yè)化 的資訊需要 汽車制造商的關(guān)鍵部件、航空 如 一般文具、商業(yè)等級的工業(yè)緊 固件 常規(guī) 如 印刷廠的紙張或普通化學(xué)用品 的供應(yīng)商 杠杠 瓶頸如 汽車制造商的關(guān)鍵部件、航空公司的發(fā)動機(jī) 關(guān)鍵 如固件常規(guī)如的供應(yīng)商杠杠 采購戰(zhàn)略定位 供應(yīng)市場 復(fù)雜度低 創(chuàng)造優(yōu)勢 轉(zhuǎn)移重心 利用現(xiàn)有優(yōu)勢 充分利用購買力 ? 擴(kuò)大供應(yīng)商的選擇范圍 ? 充分利用采購數(shù)量優(yōu)勢 ? 采取強(qiáng)勢談判的方式 ? 重新建立采購類別 (1) ? 重新定義公司業(yè)務(wù)范圍 ? 重整供應(yīng)商關(guān)系 供應(yīng)市場 復(fù)雜度高 利用型 次要型 戰(zhàn)略型 瓶頸型 采購類別 1 采購類別 2 采購類別 3 備選的 采購戰(zhàn)略 注： (1) 指重新對各采購類別進(jìn)行劃分，設(shè)法擴(kuò)大向同一組供應(yīng)商采購的數(shù)量和金額 。 4. 回到辦公室后，章經(jīng)理對此事重新進(jìn)行策略研究，經(jīng)主管同意后付諸實施，四個月后成功為公司注塑廠引進(jìn)二家塑膠件代工，同時使組裝廠成為客戶 A產(chǎn)品底端部分的 AVL。” 3. A產(chǎn)品成本中石油產(chǎn)品占 55%,銅占 12%。 去達(dá)到客戶完全滿意 ? 供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購角色定位 ? 不同生產(chǎn)環(huán)境的生產(chǎn)及采購特點 ? 戰(zhàn)略采購與采購戰(zhàn)略 ? 降低采購成本的戰(zhàn)略實施方法 ? 購買與外包決策分析 采購戰(zhàn)略 采購組織管理 采購流程 采購戰(zhàn)略掌握要點 供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購角色定位 ? 為庫存而采購 為訂單而采購 ? 采購管理 外部資源管理 ? 一般買賣關(guān)系 戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系 采購戰(zhàn)略 采購組織管理 采購流程 戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈資源配置 ? 基于價值增值的采購管理 ? 戰(zhàn)略采購的主要發(fā)展趨勢 生產(chǎn)環(huán)境 按庫存生產(chǎn) (BTS) 按定單生產(chǎn) (BTO) 按定單設(shè)計生產(chǎn) (CTO) 作業(yè)方式 流水線 機(jī)群式或按工藝特點 現(xiàn)場作業(yè) 生產(chǎn)特點 產(chǎn)品導(dǎo)向 工藝導(dǎo)向 項目或設(shè)計導(dǎo)向 產(chǎn)品特點 數(shù)量大、標(biāo)準(zhǔn)程度高 多品種、少批量 變種變量 競爭優(yōu)勢 低成本、及時交貨 高質(zhì)量、按時交貨 專有技術(shù)及制造 采購特點 成批、標(biāo)準(zhǔn)采購 分類采購與管理 戰(zhàn)略采購 不同生產(chǎn)環(huán)境對應(yīng)的生產(chǎn)及采購 戰(zhàn)略采購的發(fā)展趨勢 ? 電子商務(wù)采購 ? 戰(zhàn)略性采購成本的管理 – 企業(yè)采購成本的控制 : 企業(yè)全體共同的、戰(zhàn)略性管理活動 – 采購成本降低應(yīng)當(dāng)站在供應(yīng)鏈管理的角度進(jìn)行 ? 戰(zhàn)略采購框架的確立 – 供應(yīng)商的選擇 – 供應(yīng)雙方貢獻(xiàn)的確立 ? 采購?fù)獍芾? ? 全球供應(yīng)商的開發(fā) 戰(zhàn)略采購方法概覽 步驟 建立采購類別 ?定義目前的使用情況 ?分析供應(yīng)市場與自身的優(yōu)劣勢 設(shè)計采購戰(zhàn)略 ?評估供應(yīng)市場的發(fā)展動態(tài) ?分析供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu) ?分析備選的采購戰(zhàn)略 ?適合不同采購類別的采購戰(zhàn)略 建立供應(yīng)商名單 ? 收集詳細(xì)的供應(yīng)商信息 ? 獲取潛在的供應(yīng)商名單 ? 定義評估標(biāo)準(zhǔn) ? 根據(jù)評估標(biāo)準(zhǔn)對潛在的供應(yīng)商名單進(jìn)行篩選 ?挑選合格的 供應(yīng)商名單 選擇實施方式 ?評估可行的實施方法 ?符合各采購類別的采購實施方法 與供應(yīng)商運營整合 ?設(shè)計新的流程和程序 ?分析和預(yù)計整合的主要問題 ?設(shè)計過渡實施方案 ?監(jiān)督結(jié)果 ?與供應(yīng)商采購操作整合的具體實施方案 選擇供應(yīng)商 ?設(shè)計并發(fā)出詢價 ?設(shè)計談判戰(zhàn)略 ?實施談判 ?分析供應(yīng)商的反應(yīng) ?設(shè)計完成的談判戰(zhàn)略 ?實施的具體談判及其結(jié)果 不斷與市場基準(zhǔn)比較 ?跟蹤分析供應(yīng)市場主要成本驅(qū)動因素的發(fā)展動態(tài) ?指派職責(zé)、時間和范圍 ?設(shè)計監(jiān)督和評估的系統(tǒng) ?定期 /不定期的采購市場信息反饋 工作 內(nèi)容 成果 1 2 3 4 5 6 7 切實遵守戰(zhàn)略采購的“七步曲”是實現(xiàn)采購成本節(jié)約效益的基礎(chǔ)！ 采購類別分類 采購市場分析與優(yōu)劣勢分析 設(shè)計采購戰(zhàn)略 通常采用的采購戰(zhàn)略包括以下方面： 采購量 集中 最優(yōu)價格評估 全國 /球 采購 合作關(guān)系 重整 聯(lián)合程序改進(jìn) 產(chǎn)品規(guī)格改進(jìn) 戰(zhàn)略采購 ?減少供應(yīng)商數(shù)目 ?跨業(yè)務(wù)單元的采購量整合 ?重新分配向各供應(yīng)商采購的數(shù)量 ?集中不同采購集團(tuán)的數(shù)量 ?與采購者建立聯(lián)盟關(guān)系 ?內(nèi)部采購價格比較 ?重新談判 /壓低價格 ?將價格拆解并分析供應(yīng)商的成本模型 ?適度運用“退出威脅” ?競爭性投標(biāo) ?在各潛在供應(yīng)商內(nèi)比較總成本 ?根據(jù)供應(yīng)商的獲利能力定價格 ?建立長期供貨合同 ?拓展供應(yīng)商的地理范圍 ?尋找新的供應(yīng)商 ?善用匯率波動 ?善用貿(mào)易獎勵措施 ?善用反貿(mào)易 ?靈活運用二級的供應(yīng)商 ?配件標(biāo)準(zhǔn)化 ?尋找替代品 ?運用產(chǎn)品價值分析 ?分析使用的生命周期成本 ?建立長期供貨合同 ?重組業(yè)務(wù)流程 ?整合優(yōu)化物流管理 ?聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā) ?建立長期供貨合同 ?共享改進(jìn)后的利益 ?分析核心能力 ?審核采用自行生產(chǎn)或采購的戰(zhàn)略性決定 ?調(diào)整縱向整合的程度 ?設(shè)立合資企業(yè) ?運用戰(zhàn)略聯(lián)盟 /伙伴關(guān)系 ?建立 /開發(fā)主要供應(yīng)商 在設(shè)計采購戰(zhàn)略的過程中，需要對上述方面進(jìn)行全面、細(xì)致的分析與考慮 — 頭腦風(fēng)暴法是不錯的選擇！ 采購活動的早期參與 (EPI) ?對企業(yè)利 益 影響 : 提供現(xiàn)在價格和未來預(yù)測咨詢 引進(jìn)供應(yīng)商技朮 優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商選擇 ? 業(yè)務(wù)發(fā)展的需求計劃 : 新產(chǎn)品計劃 市場動態(tài) 產(chǎn)品的可獲得性 供應(yīng)商競爭態(tài)勢 使用 JIT/VMI交貨的規(guī)劃 未來庫存 成本預(yù)測 可選供應(yīng)商準(zhǔn)備情況及其 L/T EPI 對采購的重要性 ? 采購參與得越早 ﹐ 工作效果就越好 ? 一個有組織性的采購能夠在工作團(tuán)對中贏得 一席之地 ﹐ 對企業(yè)的貢獻(xiàn)也越大 業(yè)務(wù)外包和垂直整合 ?業(yè)務(wù)外包 – 體現(xiàn)專業(yè)化分工 技朮研發(fā) 制造工藝 專業(yè)管理 ?垂直整合 – 企業(yè)擴(kuò)充策略 降低供應(yīng)鏈成本 減少重復(fù)投資 去除中間環(huán)節(jié) 垂 直整合 的 范 例 ?富 士 康 :成為 EMS制造王國 橫 向 整合 – 垂直整合 – 虛擬整合 ?比 亞 迪：手機(jī)代工異軍突起