供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組(ppt69頁)-文庫吧資料
2025-01-25 02:27本頁面
【正文】 w 屬性n 用來描述實(shí)體的各種特征w 關(guān)系n 表示實(shí)體之間的相互關(guān)聯(lián)五、 作用活動(dòng)圖w 作用活動(dòng)圖（ Role Activity Diagram，RAD）n 以 Petri網(wǎng)技術(shù)為基礎(chǔ)、可以包含系統(tǒng)功能、組織和行為等方面結(jié)構(gòu)的功能強(qiáng)大的建模方法。 二、 數(shù)據(jù)流程圖 w 數(shù)據(jù)流程圖（ Data Flow Diagram， DFD）n 以 SADT技術(shù)為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)方法w 該方法可以在邏輯上準(zhǔn)確地描述將要設(shè)計(jì)的新系統(tǒng)的功能、輸入、輸出和數(shù)據(jù)存儲(chǔ)等內(nèi)容。 三、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與重組 w 組織機(jī)構(gòu)重組的基本內(nèi)容w 管理過程重組的實(shí)施步驟 組織機(jī)構(gòu)重組的基本內(nèi)容w 職能解析 n 確定企業(yè)所應(yīng)具備的基本職能和為實(shí)現(xiàn)基本職能需執(zhí)行的工作內(nèi)容。 w 重組性的流程簡化 n 立足長期流程能力大幅改進(jìn)，而對整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性地再設(shè)計(jì)的方法。 w 時(shí)間導(dǎo)向的流程簡化 n 是一種旨在降低產(chǎn)品周期的流程簡化方法。w CE的系統(tǒng)化思想集中體現(xiàn)于它對產(chǎn)品及相關(guān)過程進(jìn)行并行的、一體化的設(shè)計(jì)之中，而 BPR則還可以包括其他多種措施與方式。 w BPR強(qiáng)調(diào)對一個(gè)企業(yè)內(nèi)部流程的再造，而 AM模式強(qiáng)調(diào)對企業(yè)之間關(guān)系的再造。 BPR與敏捷制造 AM w 傳統(tǒng)的制造模式向 AM模式的轉(zhuǎn)變有一個(gè)過程，而 BPR正是這種轉(zhuǎn)變不可缺少的流程再造的過程技術(shù)。w BPR與 TQM不同的地方n TQM并未觸及企業(yè)原有的組織機(jī)構(gòu)和工作方式，從本質(zhì)上說是一種追加式改進(jìn)； BPR是打破舊有的業(yè)務(wù)流程，再造新的流程的徹底變革。最后結(jié)果是：應(yīng)付賬款部門的員工減少了 75% ，而不是原計(jì)劃的 20% 。原有的業(yè)務(wù)流程如圖示。w 為此，福特公司決定對公司與應(yīng)付賬款部門相關(guān)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底重組。w 日本馬自達(dá)公司在福特公司占有 22% 的股份，而在馬自達(dá)汽車公司做同樣工作的人只有 5人。在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組之前，北美福特汽車公司的應(yīng)付賬款部門雇員有 32500多人。要打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理過程案例 — 福特汽車公司北美財(cái)會(huì)部的 BRPw 福特汽車公司是美國三大汽車巨頭之一，但是到了 20世紀(jì) 80年代初，福特像美國其他大企業(yè)一樣面臨著日本競爭對手的挑戰(zhàn)，因而計(jì)劃想方設(shè)法削減管理費(fèi)用和各種行政開支。是企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效益、高質(zhì)量、高柔性、低成本的戰(zhàn)略措施167。服務(wù)216。成本216。w 理解組織業(yè)務(wù)如何開展的一種方式。第五章 供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組概述企業(yè)流程描述及分析業(yè)務(wù)流程重組的一般方法供應(yīng)鏈企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程重組 第一節(jié) 業(yè)務(wù)流程重組概述w 一、流程的概念w 二、業(yè)務(wù)流程重組的概念w 三、 BPR與其他相關(guān)理論一、流程的概念至今未形成統(tǒng)一的定義《牛津英語大詞典》Oxford English Dictionaryv一個(gè)或一系列連續(xù)有規(guī)律的行動(dòng)，這些行動(dòng)以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的實(shí)現(xiàn)v對輸入的處理可能是轉(zhuǎn)變、轉(zhuǎn)換或僅僅是原樣輸出v為特定顧客或市場提供特定產(chǎn)品或服務(wù)而實(shí)施的一系列精心設(shè)計(jì)的活動(dòng)Allan M． ScherrDavenport和 Short流程強(qiáng)調(diào) 工作任務(wù)如何在組織中得以完成兩個(gè)重要特征v一是面向顧客，包括組織外部的和組織內(nèi)部的顧客v二是跨越職能部門、分支機(jī)構(gòu)或子單位的既有邊界業(yè)務(wù)流程w 以達(dá)成特殊業(yè)務(wù)成果為目標(biāo)的一系列有邏輯相關(guān)性的任務(wù)。w 一系列將組織運(yùn)作和顧客需求連接起來的活動(dòng)。二、業(yè)務(wù)流程重組的概念w BPR的提出w其他定義w BPR的本質(zhì) BPR的提出美國麻省理工學(xué)院哈默（ Hammer）1990年在《哈佛商業(yè)評論》提出企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組(Business Process Reengineering， BPR)v從根本上考慮和徹底地設(shè)計(jì)企業(yè)的流程v使其在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的提高其他定義企業(yè)流程創(chuàng)新， BPIBusiness Process Innovation企業(yè)流程再設(shè)計(jì)， BPRBusiness Pr
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