【正文】 “ 等靠要 ”思想嚴(yán)重；長期粗放投資，不計成本，沒有合理的預(yù)算規(guī)劃等，鋪張浪費現(xiàn)象嚴(yán)重；缺乏主動營銷和主動應(yīng)對競爭的意識…… 。令行禁止，組織紀(jì)律性強(qiáng)、整齊劃一，步調(diào)一致、團(tuán)結(jié)協(xié)作精神強(qiáng)，員工的奉獻(xiàn)精神和愛崗敬業(yè)精神強(qiáng)。全程全網(wǎng)，統(tǒng)一協(xié)作性強(qiáng)。45企業(yè)文化的發(fā)展階段和成因 — 圖示 準(zhǔn)軍事化準(zhǔn)軍事化 政企合一政企合一 轉(zhuǎn)型過渡轉(zhuǎn)型過渡 改革重組改革重組混合多元的企業(yè)文化表現(xiàn)準(zhǔn)軍事化、機(jī)關(guān)文化、壟斷特性、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)主導(dǎo)、服務(wù)文化……4個發(fā)展個發(fā)展階段與行階段與行業(yè)特性業(yè)特性構(gòu)成構(gòu)成 5個主要個主要的文化來源的文化來源形成混合形成混合文化特征文化特征行業(yè)經(jīng)營特性46 企業(yè)文化的發(fā)展階段和成因 — 圖示 （續(xù)）準(zhǔn)軍事化準(zhǔn)軍事化（（ 19491980））政企合一政企合一（（ 19801998））改革重組改革重組（（ 19982023））準(zhǔn)軍事化準(zhǔn)軍事化 機(jī)關(guān)文化機(jī)關(guān)文化 壟斷特性壟斷特性 技術(shù)主導(dǎo)技術(shù)主導(dǎo) 服務(wù)文化服務(wù)文化與政府關(guān)系緊密，承擔(dān)普遍服務(wù)的義務(wù)。因此，在文化建設(shè)中應(yīng)強(qiáng)化確立正確的治理結(jié)構(gòu)觀念和行為。 多數(shù)員工對治理結(jié)構(gòu)問題的、多數(shù)員工對治理結(jié)構(gòu)問題的 認(rèn)知有限認(rèn)知有限 ，不清楚或沒有意識到，不清楚或沒有意識到企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)問題是競爭力改進(jìn)的重要關(guān)注點；企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)問題是競爭力改進(jìn)的重要關(guān)注點； 治理結(jié)構(gòu)問題的、治理結(jié)構(gòu)問題的 改革難度最大改革難度最大 ，因為其面臨的約束最大；，因為其面臨的約束最大； 治理結(jié)構(gòu)的改進(jìn)對于企業(yè)競爭力的提升具有非常、治理結(jié)構(gòu)的改進(jìn)對于企業(yè)競爭力的提升具有非常 重要的意重要的意義。高差異人群中，高學(xué)歷人群的數(shù)量是總體樣本高學(xué)歷人群的 ，大大高于其他學(xué)歷人群的相對大小，值得重點關(guān)注。 集團(tuán)公司中層干部 省級公司領(lǐng)導(dǎo) 省級公司中層干部 地市分公司領(lǐng)導(dǎo) 地市公司中層干部 普通員工高差異人群中，集團(tuán)公司中層干部的數(shù)量是總體樣本集團(tuán)公司中層干部的 ，大大高于其他職務(wù)人群的相對大小，值得重點關(guān)注。在以學(xué)歷為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類時，值得關(guān)注。的。他們的理念與行為的差異是最明顯法和評價特別值得關(guān)注。在進(jìn)行文化建設(shè)時，應(yīng)關(guān)注省與省之間的差異。在進(jìn)行文化建設(shè)時，應(yīng)關(guān)注省與省之間的差異。）對于企業(yè)文化的認(rèn)同和理解并沒有明顯的差異。可見，異、無差異各兩道問題作出下圖。這個特征表明，在進(jìn)行文化建設(shè)時，要根據(jù)不同地區(qū)的差異有針對性地推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)。40 基本特征之二： 關(guān)注地區(qū)差異 通過統(tǒng)計和訪談，我們認(rèn)為中國電信企業(yè)文化的地區(qū)差異有如下基本特征：地區(qū)差異并不是按照東中西分布，認(rèn)為東部發(fā)達(dá)地區(qū)的文化（觀念和行為）一定比西部地區(qū)先進(jìn)的判斷是錯誤的；中國電信各省公司之間對于文化問題的觀點有比較明顯的差異。很多員工仍報有平均主義的思想，對正在進(jìn)行的薪酬制度改革表示不理解。39沖突： 收入合理差距與平均主義收入合理差距 平均主義VS.企業(yè)仍存在平均主義的做法。 在對很多問題的判斷上，企業(yè)員工已經(jīng)有了非常清楚和準(zhǔn)確的認(rèn)識，也表示愿意接受一些先進(jìn)的理念。但在某種意義上，符合企業(yè)利益的理念和行為未必有利于每一位員工個人的利益，有時甚至要以犧牲部分員工的利益為代價。傳統(tǒng)制度慣性的存在會對企業(yè)的機(jī)制創(chuàng)新形成巨大的阻滯。但隨著新的競爭環(huán)境出現(xiàn)，企業(yè)中某些制度和規(guī)定已經(jīng)明顯不符合企業(yè)競爭力的要求，無法適應(yīng)新的競爭形勢的發(fā)展。因此企業(yè)必須謀求變革，不斷創(chuàng)新，對企業(yè)的各項制度和機(jī)制進(jìn)行改革、修訂和完善。 37沖突： 變革創(chuàng)新與制度慣性變革創(chuàng)新 制度慣性VS.中國電信是傳統(tǒng)的國有大型企業(yè)，有很多明顯的歷史積弊。 中國電信是靠大規(guī)模的投資網(wǎng)絡(luò)建設(shè)推進(jìn)企業(yè)發(fā)展的，其粗放經(jīng)營、粗放投資和不計成本、盲目擴(kuò)張的意識非常明顯。企業(yè)的發(fā)展是要靠效益來支撐的，如果不講效益，不計成本的盲目擴(kuò)張，企業(yè)最終會走向失敗。 中國電信必須強(qiáng)化危機(jī)意識，并要將這種危機(jī)意識迅速轉(zhuǎn)化為對市場的主動出擊和主動占領(lǐng)，否則中國電信將在競爭中一敗涂地。在市場競爭中 習(xí)慣處于守勢，很少采取主動進(jìn)攻、主動出擊的市場策略。過去，中國電信只要固守其自有的業(yè)務(wù)體系和固網(wǎng)優(yōu)勢，外來的新進(jìn)入者根本就不可能動搖其堅實的地位。流程文化強(qiáng)調(diào)四方面的理念：（ 1）市場導(dǎo)向；（2）職責(zé)明確；（ 3）團(tuán)隊協(xié)作；（ 4）溝通學(xué)習(xí)和知識共享。部門與部門之間互設(shè)壁壘，各自為政，形成信息孤島，缺乏信息共享和正常的內(nèi)部溝通機(jī)制。員工的抱怨心理很重，缺乏主動變革的意識，習(xí)慣于找外部原因，用外推式的思維模式去思考問題，將企業(yè)在競爭中的落后歸咎為政府的不對稱管制和市場上其他電信運營商的不公平競爭。 企業(yè)每一次大的變革都來源于政府的直接命令。 33沖突： 主動改革與被動變革主動改革 被動變革VS.在市場競爭中，誰能先行一步，進(jìn)行主動出擊、主動改革，誰就能搶占更多的市場份額。 企業(yè)長期形成的根深蒂固的觀念是只有技術(shù)先進(jìn)，網(wǎng)絡(luò)先進(jìn)，企業(yè)才能向前發(fā)展。而誰能搶占更多的市場份額，誰就能在競爭中取勝。機(jī)關(guān)作風(fēng)嚴(yán)重，如辦事程序繁雜，工作效率比較低；官本位思想嚴(yán)重，過分地看重官和權(quán)，部門利益高于企業(yè)利益；有強(qiáng)烈的等級觀念，論資排輩的現(xiàn)象依然非常嚴(yán)重。企業(yè)化的行為必須要靠現(xiàn)代企業(yè)的制度和機(jī)制做保障，同時企業(yè)還必須要建立起一支職業(yè)化的經(jīng)理人隊伍。 但目前并不是所有的電信員工都認(rèn)識到要用心服務(wù)，以客戶為導(dǎo)向，因此服務(wù)態(tài)度仍不能令客戶滿意。誰服務(wù)做的好，誰就能在競爭中取勝。企業(yè)再也不能 “ 坐 ” 以待斃，否則就會被其他運營商擊垮。電信的社會形象和公眾形象很差，人們對電信的服務(wù)很不滿意。特別是在通信服務(wù)短缺的時期，消費者裝電話還要求中國電信。30沖突： 客戶導(dǎo)向與官商做法客戶導(dǎo)向 官商做法VS. 中國電信的官商意識來源于她曾有過的壟斷地位和政府的定價保護(hù)政策。在實際的工作過程中，企業(yè)的一些理念和規(guī)范散現(xiàn)在企業(yè)各個經(jīng)營管理層面，散現(xiàn)在員工的日常工作和學(xué)習(xí)之中，都只是一些零散的、直觀的和感性的認(rèn)識。 員工對于什么是中國電信的企業(yè)文化深感困惑和迷惘。無論是領(lǐng)導(dǎo)還是員工，大家都認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)非常重要，認(rèn)為必須要有統(tǒng)一的核心價值觀和理念體系把企業(yè)的全體員工緊緊團(tuán)結(jié)在一起，讓企業(yè)全體員工朝著一個共同的目標(biāo)奮斗。理念（認(rèn)同度） 行為（評價）公司競爭優(yōu)勢取決于人才優(yōu)勢（ 83%）員工職業(yè)生涯規(guī)劃工作做的很好 （24%）處理沖突，公開機(jī)制比私下處理更有效（ 66%）公司已建立了公開處理沖突的機(jī)制（ 18%）讓顧客滿意，應(yīng)優(yōu)化服務(wù)交付過程（ 65%）目前的服務(wù)交付過程讓客戶滿意（ 47%）營銷人員收入應(yīng)取決于業(yè)績（ 89%）營銷人員業(yè)績目標(biāo)和獎勵標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)（ 13%）26“ 理念先進(jìn)，行為落后 ” 的統(tǒng)計支持（續(xù) 1）27“ 理念先進(jìn)，行為落后 ” 的統(tǒng)計支持（續(xù) 2） 根據(jù)對理念和行為的評價差異度的比較分析，有超過 88%的被調(diào)查者者理念與行為差異度大于零，有 50%的人差異度大于 17， 30%的人差異度大于 24， 10%的人差異度大于 36，表明理念先于行為的差異程度比較大。統(tǒng)計規(guī)律發(fā)現(xiàn)對理念的認(rèn)同遠(yuǎn)高于對行為的評價。每一組都包括互相對應(yīng)的理念題和行為題。每一組都包括互相對應(yīng)的理念題和行為題。24 基本特征之一： “理念先進(jìn)、行為落后 ” 通過訪談和調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)中國電信企業(yè)通過訪談和調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)中國電信企業(yè)文化最基本的特征是文化最基本的特征是 “理念先進(jìn)、行為落后理念先進(jìn)、行為落后 ”。后備隊伍的選拔機(jī)制還存在問題。企業(yè)缺乏一支職業(yè)化的經(jīng)理人員隊伍，管理人員的職業(yè)化程度不高。21 企業(yè)競爭力評價 — 企業(yè)家和管理團(tuán)隊企業(yè)家和管理團(tuán)隊（ E） 競爭力評價 競爭力等級企業(yè)家 企業(yè)的高層管理者富有創(chuàng)新精神，具有戰(zhàn)略眼光，如積極推動上市和企業(yè) BPR流程再造的舉措。而且，隨著各運營商網(wǎng)絡(luò)建設(shè)逐步形成規(guī)模，企業(yè)現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)勢面臨被削弱的威脅。網(wǎng)絡(luò)資源 企業(yè)擁有豐富的網(wǎng)絡(luò)資源，目前中國電信占有全國 70%的長途干線；企業(yè)的本地網(wǎng)在各大運營商中是最為完整的。客戶結(jié)構(gòu)復(fù)雜，客戶群中低端用戶數(shù)目多， ARPU值偏低 。20 企業(yè)競爭力評價 — 資源（續(xù)）客戶資源 中國電信擁有最強(qiáng)大的客戶基礎(chǔ)，并與大多數(shù)客戶保持長期良好穩(wěn)定的關(guān)系。政府資源 企業(yè)與政府長期建立的合作關(guān)系使企業(yè)利用政府資源有天然的優(yōu)勢。資本資源 企業(yè)長期是粗放投資，預(yù)算軟約束，整體缺乏成本觀、效益觀。 市場人才 企業(yè)長期沒有競爭觀念和營銷概念，缺乏優(yōu)秀的市場運作和市場營銷人才。后臺支撐能力 企業(yè)的后臺支撐能力非常強(qiáng)大，豐富的網(wǎng)絡(luò)運維管理經(jīng)驗和優(yōu)秀的技術(shù)人才是兩個非常關(guān)鍵的因素。定位選擇 企業(yè)缺乏系統(tǒng)的市場定位策略和定位決策，對于每類產(chǎn)品和業(yè)務(wù)沒有細(xì)化明確的市場定位。優(yōu)勢業(yè)務(wù)面臨很強(qiáng)的替代性競爭和價格競爭。行業(yè)的競爭在逐步加劇。注：其中 5星為最高等級，之后依次遞減表示競爭力等級的下降。動力機(jī)制 企業(yè)缺乏一套系統(tǒng)有效的經(jīng)理人員激勵機(jī)制；中高層管理人員的收入水平不具有外部競爭力；內(nèi)部收入差距不大，收入沒有市場化。企業(yè)競爭力治理結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品與服務(wù) 資源 企業(yè)家與管理團(tuán)隊產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu) 動力機(jī)制 權(quán)力分配 行業(yè)選擇 產(chǎn)品選擇 定位選擇 前端市場能力 后端支撐能力 人力資源 品牌資源資本資源 客戶資源 網(wǎng)絡(luò)資源政府資源 管理團(tuán)隊 企業(yè)家 后備隊伍17 企業(yè)競爭力評價 — 治理結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)（ G） 競爭力評價 競爭力等級產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu) 產(chǎn)權(quán)過度集中，國有股一股獨大，決策風(fēng)險高，缺乏效率。甘肅訪談 15名中高層領(lǐng)導(dǎo)，召開三次座談會（員工代表、大客戶代表）和定西電信局 ）云南、甘肅訪談 整理訪談記錄，定稿，編寫訪談記要和訪談綜述撰寫文化診斷報告（初稿）討論修訂，形成修改稿，向相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)做初次匯報對診斷報告討論最終定稿根據(jù)多方修改意見修改初稿，形成文化診斷報告（修改稿）討論最終定稿1周 1周1周 1周 4周 3周12項目成果 全程訪談記錄整理稿（全程訪談記錄整理稿（ 6卷，約卷，約 220萬字）萬字） 企業(yè)文化調(diào)查問卷統(tǒng)計分析報告（定稿）企業(yè)文化調(diào)查問卷統(tǒng)計分析報告（定稿） 中國電信企業(yè)文化診斷報告（定稿）中國電信企業(yè)文化診斷報告（定稿）13匯報內(nèi)容一、企業(yè)文化診斷項目概述二、企業(yè)文化現(xiàn)狀診斷與評價