【正文】 臺支撐能力非常強大，豐富的網(wǎng)絡(luò)運維管理經(jīng)驗和優(yōu)秀的技術(shù)人才是兩個非常關(guān)鍵的因素。 19 企業(yè)競爭力評價 — 資源資源（ R） 競爭力評價 競爭力等級人力資源技術(shù)人才 企業(yè)技術(shù)人才豐富，在長期發(fā)展過程中，積聚了一批最優(yōu)秀的網(wǎng)絡(luò)運維、網(wǎng)絡(luò)管理人才和業(yè)務(wù)技術(shù)骨干。 市場人才 企業(yè)長期沒有競爭觀念和營銷概念，缺乏優(yōu)秀的市場運作和市場營銷人才。人力資源管理制度企業(yè)在人力資源管理制度方面嘗試創(chuàng)新，但仍沒有建立系統(tǒng)完善的具有競爭力的人力資源管理制度。資本資源 企業(yè)長期是粗放投資，預(yù)算軟約束，整體缺乏成本觀、效益觀。資本資源的使用效率低，缺乏有效的資本積聚戰(zhàn)略和低成本財務(wù)管理策略。政府資源 企業(yè)與政府長期建立的合作關(guān)系使企業(yè)利用政府資源有天然的優(yōu)勢。 但企業(yè)缺乏明確有效的政府資源使用策略。20 企業(yè)競爭力評價 — 資源（續(xù)）客戶資源 中國電信擁有最強大的客戶基礎(chǔ)，并與大多數(shù)客戶保持長期良好穩(wěn)定的關(guān)系。目前她擁有 ，1500萬數(shù)據(jù)通信用戶。客戶結(jié)構(gòu)復(fù)雜，客戶群中低端用戶數(shù)目多， ARPU值偏低 。企業(yè)的客戶，尤其是大客戶有流失的傾向。網(wǎng)絡(luò)資源 企業(yè)擁有豐富的網(wǎng)絡(luò)資源，目前中國電信占有全國 70%的長途干線；企業(yè)的本地網(wǎng)在各大運營商中是最為完整的。 南北拆分后，企業(yè)在北方的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢喪失。而且，隨著各運營商網(wǎng)絡(luò)建設(shè)逐步形成規(guī)模，企業(yè)現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)勢面臨被削弱的威脅。資源（ R） 競爭力評價 競爭力等級品牌資源 ” 中國電信 “ 是老品牌，但在品牌宣傳和推廣方面不及其他新興的電信運營商，企業(yè)缺乏整體的品牌推廣戰(zhàn)略。21 企業(yè)競爭力評價 — 企業(yè)家和管理團隊企業(yè)家和管理團隊（ E） 競爭力評價 競爭力等級企業(yè)家 企業(yè)的高層管理者富有創(chuàng)新精神，具有戰(zhàn)略眼光，如積極推動上市和企業(yè) BPR流程再造的舉措。管理團隊 管理人員多為技術(shù)人才出身，缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的經(jīng)驗。企業(yè)缺乏一支職業(yè)化的經(jīng)理人員隊伍，管理人員的職業(yè)化程度不高。后備隊伍的培養(yǎng) 企業(yè)沒有明確的接班 人計劃和后備隊伍的培養(yǎng)計劃。后備隊伍的選拔機制還存在問題。22 企業(yè)競爭力評價 — 競爭力提升要點競爭力維度 競爭要素 競爭力提升要點治理結(jié)構(gòu)（ G） 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu) 優(yōu)化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)動力機制 建立有效的經(jīng)理人員動力機制權(quán)力分配 建立優(yōu)化的組織構(gòu)架產(chǎn)品和服務(wù)（ P） 競爭方式 發(fā)育和培養(yǎng)超出競爭對手的市場能力企業(yè)家和管理團隊（ E） 管理團隊 全面提升各級經(jīng)理人員的職業(yè)化水平資源（ R） 人力資源 建立適應(yīng)競爭的 HR制度建立一只高素質(zhì)的銷售隊伍資本資源 建立一套基于低成本運作的財務(wù)管理制度政府資源 建立與政府互動的機制客戶資源 保舊添新的客戶資源策略品牌資源 將品牌作為主要的競爭手段23 企業(yè)文化的基本特征診斷結(jié)果理念先進、行為落后；地區(qū)間的文化差異并不是按照 “ 東中西 ” 分布；存在需要重點關(guān)注的人群；重點問題是治理結(jié)構(gòu)問題。24 基本特征之一： “理念先進、行為落后 ” 通過訪談和調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)中國電信企業(yè)通過訪談和調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)中國電信企業(yè)文化最基本的特征是文化最基本的特征是 “理念先進、行為落后理念先進、行為落后 ”。 “ 理念先進、行為落后” 的統(tǒng)計支持沖突 — 主要的理念與行為的差異表現(xiàn)25“ 理念先進，行為落后 ” 的統(tǒng)計支持我們進行了四組配對研究。每一組都包括互相對應(yīng)的理念題和行為題。判定為理我們進行了四組配對研究。每一組都包括互相對應(yīng)的理念題和行為題。判定為理念的問題提法是念的問題提法是 “您認為應(yīng)該是什么？您認為應(yīng)該是什么？ ”, 判定為行為的問題提法是判定為行為的問題提法是 “在您的企業(yè)中在您的企業(yè)中，實際是怎樣做的？，實際是怎樣做的？ ”。統(tǒng)計規(guī)律發(fā)現(xiàn)對理念的認同遠高于對行為的評價。統(tǒng)計規(guī)律發(fā)現(xiàn)對理念的認同遠高于對行為的評價。理念（認同度） 行為（評價）公司競爭優(yōu)勢取決于人才優(yōu)勢（ 83%）員工職業(yè)生涯規(guī)劃工作做的很好 （24%）處理沖突，公開機制比私下處理更有效（ 66%）公司已建立了公開處理沖突的機制（ 18%）讓顧客滿意，應(yīng)優(yōu)化服務(wù)交付過程（ 65%）目前的服務(wù)交付過程讓客戶滿意（ 47%）營銷人員收入應(yīng)取決于業(yè)績（ 89%）營銷人員業(yè)績目標和獎勵標準科學(xué)（ 13%）26“ 理念先進，行為落后 ” 的統(tǒng)計支持（續(xù) 1）27“ 理念先進，行為落后 ” 的統(tǒng)計支持（續(xù) 2） 根據(jù)對理念和行為的評價差異度的比較分析，有超過 88%的被調(diào)查者者理念與行為差異度大于零，有 50%的人差異度大于 17， 30%的人差異度大于 24， 10%的人差異度大于 36，表明理念先于行為的差異程度比較大。 28沖突 — 主要的理念和行為的差異表現(xiàn)理念先進文化需求客戶導(dǎo)向企業(yè)行為市場主導(dǎo)主動改革流程文化效益意識變革創(chuàng)新危機意識整體利益收入合理差距行為落后文化缺位技術(shù)主導(dǎo)機關(guān)作風(fēng)官商做法被動變革職能文化“老大 ”心態(tài)粗放投資制度慣性局部利益平均主義 29沖突： 文化需求與文化缺位文化需求 文化缺位VS.企業(yè)的各層各類人員都對企業(yè)文化有非常迫切的需求。無論是領(lǐng)導(dǎo)還是員工，大家都認為企業(yè)文化建設(shè)非常重要，認為必須要有統(tǒng)一的核心價值觀和理念體系把企業(yè)的全體員工緊緊團結(jié)在一起，讓企業(yè)全體員工朝著一個共同的目標奮斗。特別是當企業(yè)在從壟斷走向參與全面市場競爭的過程中，企業(yè)迫切需要建立一套具有中國電信特色，符合企業(yè)競爭力提升要求的統(tǒng)一的價值觀和行為體系。 員工對于什么是中國電信的企業(yè)文化深感困惑和迷惘。大家都認為不能說中國電信沒有一點企業(yè)文化的基礎(chǔ)，但又確實看不到有一套系統(tǒng)完整的價值觀和行為規(guī)范在指導(dǎo)大家的工作。在實際的工作過程中，企業(yè)的一些理念和規(guī)范散現(xiàn)在企業(yè)各個經(jīng)營管理層面，散現(xiàn)在員工的日常工作和學(xué)習(xí)之中，都只是一些零散的、直觀的和感性的認識。企業(yè)缺乏對企業(yè)文化建設(shè)系統(tǒng)、整體的思考和規(guī)劃。30沖突： 客戶導(dǎo)向與官商做法客戶導(dǎo)向 官商做法VS. 中國電信的官商意識來源于她曾有過的壟斷地位和政府的定價保護政策。原來的中國電信是 “ 皇帝的女兒不愁嫁” ，只要坐在柜臺上，等客戶主動上門登記，只要客戶要打電話，企業(yè)就會有高額的收益。特別是在通信服務(wù)短缺的時期，消費者裝電話還要求中國電信。 長期以來，中國電信是有服務(wù)卻沒有服務(wù)意識，被消費者稱為 “ 坐商 ” 、 “ 官商 ” 。電信的社會形象和公眾形象很差，人們對電信的服務(wù)很不滿意。 目前電信行業(yè)的競爭已非常激烈。企業(yè)再也不能 “ 坐 ” 以待斃，否則就會被其他運營商擊垮。各大運營商的技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)水平實力基本相當，資源的競爭已不再是主要的競爭手段，最后的競爭就是靠服務(wù)的競爭。誰服務(wù)做的好，誰就能在競爭中取勝。這就要求員工徹底地摒棄官商做法，增強服務(wù)意識，樹立 “ 客戶導(dǎo)向” ， “ 市場導(dǎo)向 ” 的觀念。 但目前并不是所有的電信員工都認識到要用心服務(wù)，以客戶為導(dǎo)向，因此服務(wù)態(tài)度仍不能令客戶滿意。31沖突： 企業(yè)行為與機關(guān)作風(fēng)企業(yè)行為 機關(guān)作風(fēng)VS.中國電信要適應(yīng)市場競爭，轉(zhuǎn)制為真正的企業(yè)，就必須按照企業(yè)的思路來運作，來經(jīng)營，來管理。企業(yè)化的行為必須要靠現(xiàn)代企業(yè)的制度和機制做保障，同時企業(yè)還必須要建立起一支職業(yè)化的經(jīng)理人隊伍。 目前中國電信在很多方面依然沿用過去在郵電部的做法。機關(guān)作風(fēng)嚴重，如辦事程序繁雜，工作效率比較低；官本位思想嚴重，過分地看重官和權(quán)，部門利益高于企業(yè)利益；有強烈的等級觀念，論資排輩的現(xiàn)象依然非常嚴重。32沖突： 市場主導(dǎo)與技術(shù)主導(dǎo)市場主導(dǎo) 技術(shù)主導(dǎo)VS.在目前的市場競爭格局中，各大電信運營商的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢和技術(shù)實力已經(jīng)非常接近。而誰能搶占更多的市場份額，誰就能在競爭中取勝。因此，企業(yè)必須確立以市場為導(dǎo)向的競爭觀，要注重發(fā)育超出競爭對手的市場能力，同時要注重對市場營銷人才和市場運作人才的補充、培養(yǎng)和吸納。 企業(yè)長期形成的根深蒂固的觀念是只有技術(shù)先進，網(wǎng)絡(luò)先進，企業(yè)才能向前發(fā)展。企業(yè)堅持一貫的技術(shù)路線，卻忽視對市場能力的培養(yǎng)和提升，對強調(diào) “ 市場主導(dǎo) ” 并沒有準確清楚的認識和相應(yīng)的制度保障。 33沖突： 主動改革與被動變革主動改革 被動變革VS.在市場競爭中，誰能先行一步，進行主動出擊、主動改革，誰就能搶占更多的市場份額。中國電信必須及時扭轉(zhuǎn)其被動防御的市場策略，主動應(yīng)對市場競爭，主動進行企業(yè)的變革創(chuàng)新。 企業(yè)每一次大的變革都來源于政府的直接命令。來自外部的推動并沒有在企業(yè)里內(nèi)化成一種自求變革、自求發(fā)展的動力。員工的抱怨心理很重，缺乏主動變革的意識，習(xí)慣于找外部原因，用外推式的思維模式去思考問題，將企業(yè)在競爭中的落后歸咎為政府的不對稱管制和市場上其他電信運營商的不公平競爭。 34沖突： 流程文化與職能文化流程文化 職能文化VS.中國電信現(xiàn)有的組織架構(gòu)是按照職能劃分的，各職能部門的條塊分割非常明顯。部門與部門之間互設(shè)壁壘，各自為政，形成信息孤島，缺乏信息共享和正常的內(nèi)部溝通機制。 為提高企業(yè)運行效率，應(yīng)倡導(dǎo)流程式管理，整個企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和管理流程要形成閉環(huán)。流程文化強調(diào)四方面的理念：（ 1）市場導(dǎo)向；（2）職責(zé)明確；（ 3）團隊協(xié)作；（ 4）溝通學(xué)習(xí)和知識共享。 35沖突： 危機意識與 “老大 ”心態(tài)危機意識 “老大 ”心態(tài)VS.中國電信的 “ 老大 ”心態(tài)來源于她長期所處的壟斷地位。過去，中國電信只要固守其自有的業(yè)務(wù)體系和固網(wǎng)優(yōu)勢，外來的新進入者根本就不可能動搖其堅實的地位。即使在現(xiàn)在，中國電信的 “ 老大 ” 心態(tài)還依然存在。在市場競爭中 習(xí)慣處于守勢，很少采取主動進攻、主動出擊的市場策略。 市場競爭日益加劇，各大運營商的業(yè)務(wù)搶奪和客戶搶奪都非常激烈，對中國電信原有的市場地位造成巨大的威脅。 中國電信必須強化危機意識，并要將這種危機意識迅速轉(zhuǎn)化為對市場的主動出擊和主動占領(lǐng)，否則中國電信將在競爭中一敗涂地。36沖突： 效益意識與粗放投資效益意識 粗放投資VS.中國電信在進入競爭時代之后最缺乏的理念是成本觀和效益觀。企業(yè)的發(fā)展是要靠效益來支撐的，如果不講效益，不計成本的盲目擴張，企業(yè)最終會走向失敗。企業(yè)必須確立正確的效益觀和低成本競爭觀，并要落實到具體的投融資決策和財務(wù)管理行為中去。 中國電信是靠大規(guī)模的投資網(wǎng)絡(luò)