業(yè)務(wù)流程重組案例解讀-文庫(kù)吧資料
2025-01-24 23:35本頁面
【正文】 他各職能部門q決策部門：總經(jīng)理辦公會(huì)、董事會(huì)（最終決策）機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)32年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂管理流程說明（續(xù)）q主要控制要點(diǎn)年度目標(biāo)、計(jì)劃提出216。 迎頭痛擊，下級(jí)寬打窄用，上級(jí)同比削減 案例三：企業(yè)年度計(jì)劃與預(yù)算管理的問題機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)29某某集團(tuán)公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置職能管理層決策指揮層產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)層專用汽車 客車 專用汽車業(yè)務(wù)車身發(fā)動(dòng)機(jī) 底盤 汽車零部件業(yè)務(wù)總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)部人力資源部規(guī)劃發(fā)展部審計(jì)監(jiān)察部經(jīng)營(yíng)管理部改革改組部副總經(jīng)理副總經(jīng)理 副總經(jīng)理副總經(jīng)理 副總經(jīng)理機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)30示例：集團(tuán)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂管理流程 分析 /平衡依據(jù)提出整理分析審核修改決策反饋監(jiān)督財(cái)務(wù)部規(guī)劃發(fā)展部總經(jīng)理 班子董事會(huì) 經(jīng)營(yíng)管理部 其他職能部門各基層 企業(yè)開始 戰(zhàn)略 /環(huán)境信息分析經(jīng)濟(jì)運(yùn)行信息形成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃大綱年度經(jīng)營(yíng)工作安排總部費(fèi)用控制目標(biāo)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案部門年度計(jì)劃收集 /整理 /匯總計(jì)劃草案初審反饋 ,修改通過形成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案質(zhì)詢 /審議修改部門年度計(jì)劃修改年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案形成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃審議通過 年度經(jīng)營(yíng)綜合計(jì)劃下達(dá) 結(jié)束 公司內(nèi)部溝通和公布經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃監(jiān)督公司年度 計(jì)劃執(zhí)行副總經(jīng)理(運(yùn)營(yíng) )年度經(jīng)營(yíng)方針目標(biāo)反饋 修改通過討論 /審議未通過年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃大綱 下達(dá)（ 通過派出董事，按法定程序，將集團(tuán)公司的要求傳達(dá)給基層企業(yè)的經(jīng)理班子）未通過年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案未通過通過未通過陳述、分析、協(xié)調(diào)平衡編制年度綜合經(jīng)營(yíng)建議機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)31年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂管理流程說明q規(guī)范年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的確定和下達(dá)過程，確定年度量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)、市場(chǎng)目標(biāo)和資源配置。 目標(biāo)離散，部門目標(biāo)自成體系，各自為政252。機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)28功能間的業(yè)務(wù)流程重組 252。日 280件 /EMS系統(tǒng)電話服務(wù)系統(tǒng)案例一：機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)24案例二： 車間生產(chǎn)流程改進(jìn)p個(gè)別效率不等于整體效率? 示例： 能力需求： 100件 /H項(xiàng) 目 工序 1 工序 2 工序 3 工序 4能 力 100件 /H 125件 /H 80件 /H 100件 /H達(dá)成率 100% 125% 80% 80%獎(jiǎng) 金 標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量獎(jiǎng)金 125%獎(jiǎng)金 0 0效 率 個(gè)別效率合格 個(gè)別效率高 個(gè)別效率低 個(gè)別效率低機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)25改善前A初檢 B修整D組裝C鉆孔鑄件案例二： 車間生產(chǎn)流程改進(jìn)某鑄造廠縮短交貨期實(shí)例機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)26流程改進(jìn)q以流線化生產(chǎn)思想為指導(dǎo)，根據(jù)目標(biāo)和現(xiàn)狀分析，考慮線平衡，建立 4條生產(chǎn)線；q將工序及其設(shè)備按順序集中擺放，q采用單件流動(dòng)方式，減少在制品數(shù)量；q放棄一人一工序的單能工配置方式，q 采用多能工配置方式，q 以產(chǎn)距時(shí)間為基礎(chǔ)決定人員配置。設(shè)立一個(gè)招聘管理系統(tǒng)（ EMS）252。對(duì)修改后的流程圖再次審核，并最終確定每一個(gè)流程。對(duì)核心流程進(jìn)行審核修正，并將結(jié)果反饋給項(xiàng)目組。 根據(jù)步驟 3的結(jié)果，在紙上手工繪制流程圖。 審核并確認(rèn)流程清單。不能用簡(jiǎn)單的活動(dòng)表示，本身包含很多的活動(dòng)，涉及到較多的崗位，則可做子流程處理。結(jié)束 表示總流程結(jié)束，一般不體現(xiàn)在子流程中。例如： 一個(gè)投資項(xiàng)目可行性研究報(bào)告的論證 。 決策點(diǎn)決策點(diǎn) 審批、核查、判斷?；顒?dòng)詳細(xì)程度應(yīng)抓住問題點(diǎn)，若是一些比較規(guī)范的地方，可不用詳細(xì)表述。 以一項(xiàng)相對(duì)獨(dú)立的管理業(yè)務(wù)為單位，用標(biāo)準(zhǔn)圖例和簡(jiǎn)明的文字對(duì)業(yè)務(wù)內(nèi)容、步驟和工作要求等進(jìn)行說明，是企業(yè)管理規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的重要文件。打破 “ 假設(shè) ”252。反饋流程 機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)14戰(zhàn)略規(guī)劃 /綜合計(jì)劃 財(cái)務(wù)管理 /人力資源管理 /質(zhì)量管理IT系統(tǒng)支撐 客戶供應(yīng)商生產(chǎn)計(jì)劃編制原料采購(gòu)采購(gòu)接收生產(chǎn)作業(yè)庫(kù)存調(diào)撥銷售發(fā)運(yùn) 物料內(nèi)部 配送潛在客戶與銷售機(jī)會(huì)管理銷售簽定與銜接市場(chǎng)分析與銷售預(yù)測(cè)售后服務(wù)品牌規(guī)劃市場(chǎng)調(diào)研構(gòu)思處理 試銷上市推廣評(píng)估
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