【正文】 “搶道 ” ，我們沒有機會停下來換輛好車，就只能改造正在疾駛的跑車。邊界設(shè)計案例研究四：某石化集團物流流程重組接口關(guān)系圖案例研究四：某石化集團物流流程重組產(chǎn)品銷售運輸流程（一站式服務(wù)）案例研究四：某石化集團物流流程重組供應(yīng)超市采購流程物流公司 ：負責產(chǎn)品及物資的倉儲、運輸管理，包括異地庫及供應(yīng)超市的管理、配送網(wǎng)絡(luò)的建立、庫存的平衡、運輸計劃的申請、制定和實施、產(chǎn)品的配送等，其最終目的是改進物流服務(wù)，提高物流效率。銷運部 ：負責產(chǎn)品的銷售和產(chǎn)品市場的開拓及企業(yè)營銷網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建以及產(chǎn)品客戶的管 包括供應(yīng)商選擇（資格考評、招標等）、辦理與供應(yīng)商的結(jié)算。戰(zhàn)略目標還很遠 ,按目前的做法，已經(jīng)無法在改進了。企業(yè)的經(jīng)營者認為：他們現(xiàn)在的服務(wù)已經(jīng)在同行業(yè)前茅，但距離降低的同時使服務(wù)水平進一步提高，還要讓物流網(wǎng)絡(luò)其配送體系分兩個階段：生產(chǎn)中心到各個水站的內(nèi)部供應(yīng)體系（面包車）水站到客戶的配送體系（人工）每個水站的服務(wù)范圍：半徑 2公里服務(wù)水平： 2小時內(nèi)送到戰(zhàn)略目標：建立起自己的物流配送體系，不但在物流成本進一步客戶接待進門需求無有分配技師服務(wù)買單送客出門原有流程：客服中心售后服務(wù)客戶咨詢 客戶跟蹤案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組某上市公司下屬的水業(yè)公司是一家凈水生產(chǎn)和配送公司。 案例研究一：發(fā)廊服務(wù)流程標準化客戶接待進門需求無有分配技師服務(wù)買單送客出門原有流程：會計總店 第一分店 無錫店店長 主管前臺主管收銀員清潔員發(fā)型師 技師 助理 學員 前臺接待員據(jù)一些流程中人的反映，他們現(xiàn)在的工作干勁與重組開始實施時相比，有明顯的減弱。 q 實施阻力小。q 牽涉面小，在該公司的局部流程重組中，所牽涉的人只是與生產(chǎn)有關(guān)的人員，并不涉及財務(wù)、人事等職能部門人員。重 組 流程使 執(zhí) 行 經(jīng) 理分身有 術(shù) 。腳 39。手 39。 q統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高。 q工作效率提高。 q權(quán)力的擴大。案例： 柯達（電子）重組流程柯達電子（上海）有限公司流程重組后的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖 各部門之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來協(xié)調(diào)，整個流程出現(xiàn)了問題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來處理解決，從而使顧客滿意的工作反倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上，也就是說，顧客對產(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制造者 各部門經(jīng)理無關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務(wù)。結(jié)果，運作過程中，問題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限。物料計劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負責；物料的采購與出貨由物料部經(jīng)理負責；工藝過程與成本控制由工程部經(jīng)理負責；品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負責。案例： 柯達（電子）重組流程在這個組織結(jié)構(gòu)中，整個公司生產(chǎn)運作由執(zhí)行經(jīng)理負責，其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負責相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購與庫存。該公司產(chǎn)品主要有 APS相機、 CBIO相機與一次性相機等。q路透集團欠款回收時間從 120降至 38天，發(fā)表準確率提高了98%，有的新服務(wù)甚至可以在 15分鐘內(nèi)完成案例： 柯達（電子）重組流程柯達電子（上海）有限公司是美國柯達公司（ Kodak）在上海的全資子公司， 1996年 3月建成投產(chǎn)，現(xiàn)有員工 400多人。改造后，生產(chǎn)顯得生產(chǎn)率提高了 30%，流程占用的空間縮小一半，在制品庫存降低 20%，部分工作合并后，與出的工人安排到其他部門。在設(shè)計中勇于打破舊框架的限制?現(xiàn)實的預(yù)期：對現(xiàn)存問題和機會的透徹理解?前瞻性的戰(zhàn)略眼光，分享遠景?對設(shè)計的擁有感?固定人員專職參與?充足的預(yù)算 BPR的失敗原因?不適當?shù)捻椖堪l(fā)起人?強調(diào)削減成本?“一切為我做 ”的工作態(tài)度?過分集中于狹窄的技術(shù)范疇?財務(wù)危機?相互矛盾的管理機制我們應(yīng)該：?注重在 “突破性 ”重組和連續(xù)性改造中尋找平衡?注重 BPR戰(zhàn)略性和執(zhí)行中戰(zhàn)術(shù)性的統(tǒng)一?注重將 IT、人力資源的基礎(chǔ)組織因素同 BPR的根本性目標結(jié)合起來警惕 IT黑洞 —— IT導(dǎo)致企業(yè)轉(zhuǎn)變的五個層次q局部運用q內(nèi)部集成 —— 減少內(nèi)部自動化孤島q內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計 —— 重新設(shè)計不一定導(dǎo)致 IT運用q經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計q經(jīng)營范圍重新設(shè)計案例：漸進的生產(chǎn)流程改進某汽車配件廠軸承生產(chǎn)車間，有三條生產(chǎn)線蜿蜒在車間里，周圍堆滿了裝著半成品的籮筐。迅速實施設(shè)計，要理解設(shè)計肯定是不完善的，要在實踐中逐步修改；實施規(guī)劃XX填寫 經(jīng)理填寫 主任填寫流程 舉措名實施時間執(zhí)行情況實施結(jié)果遇到困難可能解決方法復(fù)查結(jié)果方法建議建議批復(fù)解決時間最終結(jié)果影響 BPR成敗的因素分析 BPR成功的 關(guān)鍵因素?高層管理人員的介入和公司上下的支持510％失敗者表現(xiàn)尚可保留原位業(yè)績不佳警告并有針對性的支持表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展超級明星快速發(fā)展足夠薪酬中堅力量中堅力量第三階段 主要信息需求216。主要活動216。優(yōu)化改進業(yè)務(wù)流程面向用戶和市場的日常經(jīng)營生產(chǎn)的流程，體現(xiàn)市場導(dǎo)向，用戶為中心的流程?客戶獲取與保留?網(wǎng)絡(luò)計劃建設(shè)?網(wǎng)絡(luò)運維?新產(chǎn)品研發(fā)與推廣管理流程支撐業(yè)務(wù)流程，面向內(nèi)部管理，體現(xiàn)效益為中心和企業(yè)文化的核心取向的流程?戰(zhàn)略規(guī)劃?計劃財務(wù)管理?人力資源與業(yè)績管理?采購管理企業(yè)流程流程重組（ BPR）本質(zhì)是要提高流程的整體性，提高效率，強化市場導(dǎo)向，體現(xiàn)經(jīng)濟效益的目標第二階段 優(yōu)化改進主要工作?與企業(yè)管理層進行頭腦風暴會共同探討與勾畫符合企業(yè)今后戰(zhàn)略發(fā)展方向所需的管控模式和整體組織結(jié)構(gòu)的選擇方案?根據(jù)客戶需求，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進行重新設(shè)計，包括客戶的獲取和保留新產(chǎn)品開發(fā)及推廣流程?根據(jù)診斷中發(fā)現(xiàn)的問題，對現(xiàn)有管理流程進行重新設(shè)計，包括財務(wù)流程、采購流程和業(yè)績與人力資源管理流程?？紤]企業(yè)的實際能力Step確保解決方案適合企業(yè)216。進行關(guān)鍵分析評注?不要拘泥于 “數(shù)據(jù) ”，追究 “我試圖回答什么問題 ”?不要在一個問題里面繞圈子?開闊視野?避免鉆 “牛角尖 ”?尋找比 “圖書館數(shù)據(jù) ”更清晰的指導(dǎo)方向?記住假設(shè)也可能被推翻?檢驗?zāi)愕挠^點， “ 準備扼殺自己的嬰兒”?細心觀察?尋找突破性觀點原則?以假設(shè)為驅(qū)動，以結(jié)果為導(dǎo)向?經(jīng)常進行假設(shè)和數(shù)據(jù)分析的比較?盡可能簡化分析?在仔細分析前先估算數(shù)量級?用 80/20及簡便的思維判斷?以專家作為信息來源?對新數(shù)據(jù)采取靈活態(tài)度?同項目小組分享良計?預(yù)見困難?勇于創(chuàng)新Step5制定詳細的工作計劃工作計劃的最佳做法提早 －不要等待數(shù)據(jù)搜集完畢才開始工作經(jīng)常 －通過反復(fù)的數(shù)據(jù)分析和信息處理來加以修改、補充和改善具體 －具體分析、明確資料來源綜合 －同項目小組成員一起檢測，嘗試其它假設(shè)里程碑 －有序的工作 – 使用 80/20方法按時交付有意義 －只制定將來 2至 4周的詳細工作計劃。4分解議題陳述議題 議題 /假設(shè) 2議題 /假設(shè) 1議題 /假設(shè) 3小議題小議題小議題小議題小議題小議題邏輯樹 為何使用邏輯樹1. 將問題分成幾個部分使：?問題可被細分為可被解決的小問題?不同部分可有輕重緩急之分?將解決問題的責任分配到每個人2. 保證解決問題的完整性?解決小問題即可解決整個大問題?所有小問題相互不重復(fù)并又包括解決大問題的方方面面（沒有重復(fù)，沒有遺漏）3. 使項目小組共同了解解決問題的框架4. 協(xié)助重點使用有效的框架及理論Step2構(gòu)建問題，并解決問題陳述議題 分解議題（問題樹） 消除非關(guān)鍵議題制定詳細計劃進行關(guān)鍵分析綜合結(jié)果建立結(jié)論整理可操作的文檔以周為單位循環(huán)Step選擇正確的問題類型216。優(yōu)化下一步驟目的 關(guān)鍵問題216。找出前進中的障礙216。收集信息 /數(shù)據(jù)216。調(diào)研診斷主要工作－－信息收集? 訪談企業(yè)管理層? 訪談行業(yè)專家和組織管理專家? 對選定的企業(yè)所在的市場的客戶需求進行調(diào)研? 對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的診斷? 對企業(yè)現(xiàn)有管理流程的診斷? 在企業(yè)內(nèi)進行業(yè)績理念調(diào)查? 了解企業(yè)支持現(xiàn)有業(yè)務(wù)與管理流程的組織結(jié)構(gòu)和 IT系統(tǒng)現(xiàn)狀主要方法： 強調(diào)企業(yè)上下的團隊合作和并行工作氛圍學習五角星員工 供應(yīng)商顧客標桿瞄準 咨詢顧問全新流程的設(shè)計哪里做 (Where) 內(nèi)容 (What)如何做 (How)為何要做 (Why)何時做 (When)誰來做 (Who)多少錢 (How 強調(diào)培養(yǎng)一個團結(jié)、綜合力與示范效應(yīng)強的團隊167。 自上而下，將企業(yè)員工培養(yǎng)成面向客戶需要的專員167。 使用績效度量和整體最優(yōu)原則167。 全面關(guān)注業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)優(yōu)化167。 強調(diào)內(nèi)外部客戶滿意相統(tǒng)一的原則167。 以客戶為中心的目標原則167。BPR的核心 —— 客戶滿意度 在試點范圍內(nèi)使流程操作人員掌握項目成果所需的知識與技能?較高且穩(wěn)定的投資回報率與合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)?高素質(zhì)的管理隊伍與高效率的內(nèi)部管理與決策BPR的目標改進程度時間新流程 開始時并不一定比現(xiàn)有流程好，但有巨大的潛力。建立與流程管理相適應(yīng)的基層組織結(jié)構(gòu)，并明確與公司管理層的界面與接口?在進行客戶細分、市場需求調(diào)研的基礎(chǔ)上建立以客戶和市場為中心的業(yè)務(wù)和管理流程體系?建立以客戶為中心，對市場快速反應(yīng)的企業(yè)運作模式，從而為提高整體運作效率，最大限度滿足客戶不斷變化的需求，為企業(yè)帶來良好的效益和可持續(xù)的快速發(fā)展打下基礎(chǔ)詳細目標?通過關(guān)鍵流程再造提高企業(yè)總體管理和服務(wù)水平總體目標? “ 華為的危機，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會到來的。但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學歷了，否則誰也坐不起這個火車。總的原則是我們一定要壓縮機關(guān)，為什么？因為我們建設(shè)了 IT。 要建立起一個均衡的考核體系，才能使全公司短木板變成長木板，桶裝水才會更多。 我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。讀讀《化為的冬天》！十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。然而 這些指標大大超過 “百強 ”中營業(yè)收入排老大的中國普天信息產(chǎn)業(yè)集團 ——465億元的營業(yè)收入，利潤 ，利潤率 % ；排第二的海爾集團， ，利潤率為 % ，研發(fā)投入占收入比為 % ；排第三的聯(lián)想集團，利潤率 % ，研發(fā)投入占收入比 % 。讀讀《化為的冬天》！華為是一家 1988年才在深圳成立的民營通訊企業(yè) 把競爭對手甩得更遠，把競爭障礙筑得更高，使自身被市場緊隨者趕超的可能變得更小。這些公司的領(lǐng)導(dǎo)班子不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進取。這些公司有遠見，未雨綢繆，把決心下在要緊關(guān)頭，與其走下坡入逆境，不如著手實施 “重組 ”。第二類企業(yè)：當前日子還過得去，暫時看來財政狀況是令人滿意的。 這里所謂 “困境 ”，是指成本高出競爭對手幾倍，產(chǎn)品次品率高出別人幾倍，或者顧客對他們的產(chǎn)品已怨聲載道，到了忍無可忍的地步。國際企業(yè)潛在的競爭隨著中國加入世貿(mào)，國際大型跨國企業(yè)也將加入中國市場的競爭，尤其是對高端用戶的競爭將非常激烈。躍進不等于突進，而應(yīng)逐漸改變。最大化不等于全部；最小化不等于放棄；注意：重新設(shè)計不等于拋棄從前；S(服務(wù) )Q(質(zhì)量 )T(時間 )流程重組的結(jié)果應(yīng)該體現(xiàn)在：顧客關(guān)于發(fā)票的問題就必須去找財務(wù)部門。對外接口不統(tǒng)一，如銷售部門只負責處理銷售問題，“橫向 “流程沒有統(tǒng)一的控制，難以協(xié)調(diào)執(zhí)行，監(jiān)督和決策權(quán)嚴格分離缺點：關(guān)注的中心 “老板 “而不是 ”客戶 ” 這里的假設(shè)是：給簡單的人簡單的任務(wù)。傳統(tǒng)的職能型的組織的利弊優(yōu)點：專業(yè)化分工 拿到一項工作，不管它是否滿足一個訂單、 開發(fā)一個產(chǎn)品或回復(fù)一個顧客的詢問，我們 都會將它分解成一系列簡單的任務(wù)。福特一世要將黑色的 T型車賣給整整一代美國人的時代早已結(jié)束了。80年代初期至今，買賣雙方的關(guān)系發(fā)生了重要變化，現(xiàn)在完全是買方市場，顧客主宰著買賣關(guān)系。 ”這里， Hammer和 Champy所說的新規(guī)則就是當今風靡全球的業(yè)務(wù)流程重組（ BPR）。在這本書里，我們說，現(xiàn)在應(yīng)該淘汰這些原則，另訂一套新規(guī)則了。大規(guī)模生產(chǎn)已越來越多的被大量定制（MassCustomization）所替代。 斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員之中，并使之與工人的勞動分工呈平行發(fā)展之勢。福特根據(jù)勞動分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個工人的工作都簡單易學。幾乎與福特同時代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德 先是美國汽車業(yè)的先鋒開拓者亨利 BPR是怎樣提出的？自從亞當 信息單點錄入，避免重復(fù)錄入； 如航空旅客登機流程，商務(wù)倉和經(jīng)濟倉的登機流程。流程多樣化；流程管理的思想原則 q如：惠普公司重建采購流程，建立標準采購系統(tǒng)，統(tǒng)一通供應(yīng)商簽訂總的采購合同，下屬制造單位根據(jù)系統(tǒng)