【正文】 活動(dòng)，能帶來的一定規(guī)模效應(yīng)。 (一 )分散化結(jié)構(gòu) — 集中化結(jié)構(gòu) 分散化結(jié)構(gòu)和集中化結(jié)構(gòu)最根本區(qū)別在于分配到每一運(yùn)作單位的權(quán)力和盈利責(zé)任大小。 混合整數(shù)線性規(guī)劃例 三、組織的定位 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)首先要考慮組織的選擇和定向，然后就是為了到達(dá)最有效的管理而對(duì)物流活動(dòng)合適定位。生產(chǎn)成本與運(yùn)輸費(fèi)率在圖 。倉(cāng)庫(kù) 2(W2)的固定成本為 500 000元／年，每件產(chǎn)品經(jīng)倉(cāng)庫(kù) 2周轉(zhuǎn)需支付 1元操作費(fèi)，倉(cāng)庫(kù) 2沒有能力限制。 混合整數(shù)線性規(guī)劃例 如圖 10． 8所示，有兩種產(chǎn)品 (A和 B)通過倉(cāng)庫(kù) 1和倉(cāng)庫(kù) 2向 3個(gè)市場(chǎng) (C1， C2， C3)供貨。 (二 )混合整數(shù)線性規(guī)劃 混合整數(shù)線性規(guī)劃是解決物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)問題常用的數(shù)學(xué)方法。追求信息戰(zhàn)略的企業(yè)一般有廣泛的銷售網(wǎng)絡(luò)和分銷組織，這些分散的網(wǎng)絡(luò)之間的物流活動(dòng)的協(xié)調(diào)是最重要的目標(biāo)，而信息則是有效管理的關(guān)鍵。當(dāng)然，在這種戰(zhàn)略下，物流成本很難最低化。追求市場(chǎng)戰(zhàn)略的企業(yè)尤其重視客戶服務(wù)，把 與客戶服務(wù)直接相關(guān)的銷售和物流活動(dòng)統(tǒng)一管理 ，由專門的經(jīng)理負(fù)責(zé)。組織設(shè)計(jì)的重心在引起成本上升的活動(dòng)中，即 采購(gòu)、生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃、庫(kù)存、運(yùn)輸及訂單處理流程等活動(dòng)將被統(tǒng)一管理 ，實(shí)際采取的組織方式一般可以是前面所述的幾種類型。 1. 過程戰(zhàn)略。另外，各成員出自不同的背景，他們之間的協(xié)調(diào)和溝通往往也是個(gè)難題。但是，在組織工作小組時(shí)，卻常常會(huì)碰到一些障礙。但委員會(huì)一般是為實(shí)施某些特定的任務(wù)而組建的，工作小組則是一個(gè)以完成基本工作為目標(biāo)的相對(duì)固定的組織形式。工作小組的重心是對(duì)交叉職能的工作進(jìn)行安排和管理。委員會(huì)的成員由各主要的物流環(huán)節(jié)的人員組成，委員會(huì)提供了溝通的方式，有利于各環(huán)節(jié)的合作，是解決協(xié)調(diào)問題的一種簡(jiǎn)單直接的方式。各物流活動(dòng)的二級(jí)經(jīng)理最終需要對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，總經(jīng)理對(duì)于這些職能部門間的協(xié)調(diào)和支持至關(guān)重要。這種方法可以很好地激勵(lì)他們之間的合作，因?yàn)橹挥泻献鞑拍軒碓杀灸Ｊ较鄾_突的活動(dòng)之間的權(quán)衡，從而得到最低的成本。運(yùn)輸經(jīng)理可以合理估計(jì)他的運(yùn)輸方式選擇對(duì)物流成本的影響，然后基于此做一個(gè)成本權(quán)衡，從而合理地選擇決策。 激勵(lì)機(jī)制 (1)建立各種物流活動(dòng)之間的轉(zhuǎn)換成本。 ? 傳統(tǒng)的管理模式中，預(yù)算是許多企業(yè)主要的控制機(jī)制，這通常不利于激勵(lì)協(xié)作關(guān)系。這種協(xié)作可能靠一些非正式的組織方式達(dá)成，即不改變現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，而是靠合作和建議等方式來達(dá)成負(fù)責(zé)這些活動(dòng)的員工之間的協(xié)作，良好地協(xié)調(diào)各種物流活動(dòng)。 ? 盡管矩陣組織不失為一種有效的組織方式，但是權(quán)力和責(zé)任的界定都很含糊，這很可能導(dǎo)致沖突的發(fā)生。各項(xiàng)活動(dòng)的費(fèi)用不僅要通過各職能部門的審查，還要通過物流經(jīng)理的審查。 矩陣型 組織的特點(diǎn) ? 在矩陣組織中，物理經(jīng)理負(fù)責(zé)整個(gè)物流系統(tǒng)但對(duì)其中的活動(dòng)并沒有直接的管轄權(quán)。分部門既可以集中精力提高管理技術(shù)，又可以加強(qiáng)相互協(xié)調(diào)合作。在解決經(jīng)濟(jì)沖突時(shí)，物流經(jīng)理可以與其他部門經(jīng)理平等對(duì)話，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。 (1)任命一個(gè)地位較高的物流經(jīng)理統(tǒng)管物流活動(dòng)； (2)賦予物流經(jīng)理足夠的權(quán)力以和其他職能部門合作。 (一 )正式組織形式 — 職能型組織 在職能型組織結(jié)構(gòu)中，有對(duì)于物流活動(dòng)有決策權(quán)并承擔(dān)責(zé)任的正式組織，并且有具體負(fù)責(zé)的部門和人員。 第三節(jié) 物流組織結(jié)構(gòu)的開發(fā) 一、組織的選擇 企業(yè)決定了某種模式的組織結(jié)構(gòu)后，還有一些基本的選擇，這些選擇可以分為： ①正式的物流組織； ②半正式的物流組織； ③非正式的物流組織。完全分解原先的組織卻是實(shí)現(xiàn)虛擬組織的前提， ? 但是從另一方面來說，經(jīng)過這么多年組織的發(fā)展，命令和控制型的結(jié)構(gòu)在人們心底已經(jīng)根深蒂固，很難接受改變。如果以功能分隔信息的協(xié)調(diào)網(wǎng)絡(luò)作為現(xiàn)實(shí)的物 流組織解決方案，那么，就再會(huì)使物流組織更為緊湊和有效。工作隊(duì)伍就他們成員的正式組織結(jié)構(gòu)而言應(yīng)該是透明的，即正式的組織圖可以與實(shí)際工作流無關(guān)。 三、未來：超越結(jié)構(gòu)：虛擬組織和 組織的透明化 ? 正式的層次命令和控制組織結(jié)構(gòu)可以被非正式的電子網(wǎng)絡(luò)，即通常所說的虛擬組織所取代。分化也發(fā)生在組織結(jié)構(gòu)中，多等級(jí)的組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)扁平化的趨勢(shì)，許多原本內(nèi)部完成的職能開始外包。以訂貨周期為核心的過程管理可以減少浪費(fèi)和重復(fù)操作，從而減少營(yíng)銷的時(shí)間，增加系統(tǒng)柔性。生命周期的縮短要求新產(chǎn)品的營(yíng)銷和服務(wù)加快，并對(duì)市場(chǎng)支撐、制造和物流運(yùn)營(yíng)提出更高要求。 分化驅(qū)動(dòng)力 2．產(chǎn)品生命周期。全球化市場(chǎng)使得顧客有大量產(chǎn)品可以選擇而且能夠得到更多的信息，他們要求更多的增值的服務(wù)和更復(fù)雜的選擇權(quán)，顧客行為正發(fā)生著顯著的變化，對(duì)品牌的忠誠(chéng)度逐漸下降。 (二 )跨職能過程小組 跨職能過程小組的實(shí)施可能會(huì)對(duì)傳統(tǒng)的命令和控制型的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分化。 物流 過程管理目標(biāo) 將物流作為過程來管理的奮斗目標(biāo)在于三個(gè)方面： (1) 所有的努力必須集中于對(duì)客戶的增值方面； (2) 能滿足將物流作為過程的一個(gè)組成部分來組織的要求，而且具有不論其功能組織怎樣，都能將工作做好的全部技能； (3) 在一個(gè)過程框架中完成的工作應(yīng)該有利于綜合。支持職能管理的官僚組織結(jié)構(gòu)開始向著扁平化、面向過程的結(jié)構(gòu)的方向發(fā)展。這種結(jié)構(gòu)的重新定向與傳統(tǒng)的指揮控制的組織結(jié)構(gòu)不同，有點(diǎn)類似于在醫(yī)院里組織一些有能力的專家來共同完成一個(gè)復(fù)雜的手術(shù)過程。新的組織形式以管理和分享信息為特征，使用信息技術(shù)來協(xié)調(diào)或指揮整體任務(wù)的完成。 (一 ) 過程一體化 ? 過程一體化要求物流與其他的諸如市場(chǎng)營(yíng)銷和制造等領(lǐng)域相結(jié)合，將運(yùn)輸、庫(kù)存、新產(chǎn)品開發(fā)、柔性的制造和顧客服務(wù)整合起來。 ? 物流應(yīng)該是所有過程中的一個(gè)部分。 ? 盡管功能一體化的理念是合理的且符合常識(shí)的，但它并非總是得到其他部門經(jīng)理支持的，重新配置管理權(quán)限和責(zé)任的企圖一般會(huì)受到原有的組織習(xí)慣的抵制。 第三階段組織方面的討論 ? 第三階段物流組織形式為指導(dǎo)從原料采購(gòu)到客戶發(fā)送，從財(cái)務(wù)到人力資源的有效應(yīng)用提供了一個(gè)條理分明的體制結(jié)構(gòu)。這兩項(xiàng)努力的結(jié)果促進(jìn)了一體化。按確認(rèn)的要求，計(jì)劃單位通過協(xié)調(diào)生產(chǎn)時(shí)間計(jì)劃、能力計(jì)劃以及物料需求計(jì)劃而運(yùn)作生產(chǎn)。 – 訂單處理是物流系統(tǒng)進(jìn)行運(yùn)作的起點(diǎn)，并且產(chǎn)生以后活動(dòng)所需的完整的數(shù)據(jù)庫(kù)。 – 這個(gè)新的組織管理每日的物流工作，它被建設(shè)成為矩陣負(fù)責(zé)制，從而可在物資配送、制造支持和采購(gòu)運(yùn)作之間進(jìn)行直接的溝通。 – 每個(gè)單元在運(yùn)作上是自主的，因此，每個(gè)單元都有靈活性來適應(yīng)其各自的運(yùn)作領(lǐng)域所要求的關(guān)鍵服務(wù)。 – 直線領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力和責(zé)任可使每一項(xiàng)支持服務(wù)在總的一體化物流努力框架內(nèi)完成。 ? 第三階段組織結(jié)構(gòu)層次的趨勢(shì)是清楚的，它是物流活動(dòng)的一體化，包括了原材料的供應(yīng)及成品分銷，將實(shí)際上可操作的許多物流計(jì)劃和運(yùn)作功能歸類于一個(gè)權(quán)力和責(zé)任下，目的是對(duì)所有原料和制成品的運(yùn)輸和儲(chǔ)存進(jìn)行戰(zhàn)略管理，以使其對(duì)企業(yè)產(chǎn)生最大的利益。 ? 這一階段，物資配送或是物流管理可以集中管理，但客觀上缺少跨功能的物流信息系統(tǒng)，所以沒有形成完全的一體化物流管理系統(tǒng)的概念。 ? 為了建立第二階段的組織，在總的企業(yè)結(jié)構(gòu)中，必須重新分派功能，并從高層次上給予新的組織定位。 第二階的段物流組織 ? 第二階段的重要性在于物流開始具備更高的組織權(quán)力和責(zé)任，逐漸擁有了獨(dú)立的地位，開始被作為一種核心能力處理。 (二 )物流職能獨(dú)立期 (1960s晚期 — 1970s早期 ) ? 隨著物流管理帶來的好處漸漸被企業(yè)所認(rèn)識(shí)，物流的組織變革漸進(jìn)發(fā)展，當(dāng)整個(gè)企業(yè)贏得統(tǒng)一的物流運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和成本利益時(shí)，就開始向第二個(gè)組織階段進(jìn)化了。然而，除了少數(shù)例外，大多數(shù)的傳統(tǒng)部門并未改