【正文】 比如， – 零售業(yè)中，常計(jì)算運(yùn)輸成本在銷(xiāo)售額中的百分比，但哪怕顧客買(mǎi)到了錯(cuò)誤的產(chǎn)品或發(fā)生了嚴(yán)重的標(biāo)低價(jià)格的問(wèn)題，依照運(yùn)輸成本來(lái)評(píng)估企業(yè)組織的有效性就不能體現(xiàn)真實(shí)情況。 3M物流部門(mén)下面包括客戶(hù)服務(wù)、分銷(xiāo)、運(yùn)輸、供應(yīng)鏈管理和全球物流。因此，員工的技術(shù)和能力、工資方案、培訓(xùn)項(xiàng)目、招聘和留任程序以及其他與員工有關(guān)的策略對(duì)重構(gòu)物流組織的結(jié)構(gòu)至關(guān)重要。另外有些職能對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流任務(wù)極其重要，包括銷(xiāo)售預(yù)測(cè)和國(guó)際分銷(xiāo)活動(dòng)等，但它們一般不是由物流職能來(lái)管理的。 – 另一種方式是縱向的合作伙伴關(guān)系，信息技術(shù)則是實(shí)現(xiàn)伙伴關(guān)系的關(guān)鍵。 – 適時(shí)生產(chǎn) (JIT)和快速反應(yīng) (QR)是兩種利用信息技術(shù)來(lái)達(dá)到資產(chǎn)利用率最大化的企業(yè)間的組織方式。 企業(yè)內(nèi)部管理例 1. 物流與市場(chǎng)部之間的交叉 可以以 包裝 為例。共享倉(cāng)庫(kù)、采購(gòu)、訂單處理數(shù)據(jù)等也可以提高效率。為了確保信息的充分利用和傳遞的流暢， 組織結(jié)構(gòu)應(yīng)橫貫職能部門(mén)、分廠以及經(jīng)營(yíng)單位 。 協(xié)調(diào)委員會(huì)和工作小組特點(diǎn) 協(xié)調(diào)委員會(huì)和工作小組都可以解決特定狀況下出現(xiàn)的問(wèn)題，比如新的物流設(shè)施選址問(wèn)題等。 (三 )非正式物流組織 物流組織的主要目標(biāo)是計(jì)劃不同的物流活動(dòng)并控制它們之間保持協(xié)調(diào)一致。所以，從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)， 虛擬組織遇到的最大的障礙是如何轉(zhuǎn)變?nèi)说挠^念。企業(yè)必須尋求新的方式以滿(mǎn)足這些顧客的要求并嘗試重新定義市場(chǎng)組合戰(zhàn)略，而物流則提供了一個(gè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑。 二、當(dāng)今 :從注重功能到注重過(guò)程轉(zhuǎn)變 ? 目前一個(gè)明顯的趨勢(shì)是物流組織不受功能集合或者分隔影響，而是將其運(yùn)作能力用來(lái)更好地支持以過(guò)程為導(dǎo)向的管理。 第三階段的物流組織 第三階段組織方面的討論 1． 【 物流操作 】 中的每一個(gè)領(lǐng)域 (采購(gòu)、制造支持和物資配送 )被組合構(gòu)建成一個(gè)獨(dú)立的直線(xiàn)運(yùn)作單元。在這個(gè)最初的發(fā)展階段，很少涉及采購(gòu)和物流分銷(xiāo)一體化的組織單位。典型的企業(yè)從許多分布廣泛的供應(yīng)商處采購(gòu)商品并且通常相對(duì)集中在較小的領(lǐng)域內(nèi)零售商品，主要的物流活動(dòng)有采購(gòu)運(yùn)輸、庫(kù)存控制、倉(cāng)儲(chǔ)、定貨處理及銷(xiāo)售運(yùn)輸?shù)取? (二 )管理 ? 為使產(chǎn)品按計(jì)劃生產(chǎn)運(yùn)輸并且在必要的時(shí)候便于重新計(jì)劃，物流活動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)該合理定義必要的權(quán)力和責(zé)任限度。 一 .有效組織對(duì)物流管理的必要性 物流管理對(duì)不同企業(yè)的重要性各有不同，企業(yè)中物流的屬性決定了物流組織結(jié)構(gòu)的重要程度。組織結(jié)構(gòu)可以表現(xiàn)為顯示職能部門(mén)間關(guān)系的正式的框架圖，也可以只是一種沒(méi)有正式表達(dá)出來(lái)的但員工可以理解的相互間關(guān)系，或者是兩者的結(jié)合。 (二 )管理 ? 傳統(tǒng)企業(yè)中，物流管理的一些重要的環(huán)節(jié)是作為主要職能部門(mén)如市場(chǎng)部、生產(chǎn)部和財(cái)務(wù)部下面的分部門(mén)來(lái)單獨(dú)運(yùn)作的，如 : – 運(yùn)輸經(jīng)理負(fù)責(zé)運(yùn)輸方式選擇、承運(yùn)人選擇及協(xié)商價(jià)格等，而不負(fù)責(zé)庫(kù)存活動(dòng)； – 庫(kù)存管理通常是作為工廠層次的運(yùn)營(yíng)管理的一部分或作為一個(gè)銷(xiāo)售區(qū)域內(nèi)市場(chǎng)管理的一部分來(lái)獨(dú)自進(jìn)行的，因此，庫(kù)存投資要么是用來(lái)提高制造的效率，要么是用來(lái)支撐客戶(hù)服務(wù)。 這類(lèi)企業(yè)中物料成本占比重較大，但相關(guān)活動(dòng)都是由供應(yīng)商完成的，物流組織都以物資管理為中心，一般不大關(guān)注物資分配活動(dòng)。開(kāi)始，許多企業(yè)靠一些非正式的組織形式來(lái)平衡各個(gè)領(lǐng)域的活動(dòng)，這些非正式的組織形式有建議及員工的內(nèi)部合作等。 ? 這一階段，物資配送或是物流管理可以集中管理，但客觀上缺少跨功能的物流信息系統(tǒng)，所以沒(méi)有形成完全的一體化物流管理系統(tǒng)的概念。 第三階段組織方面的討論 ? 第三階段物流組織形式為指導(dǎo)從原料采購(gòu)到客戶(hù)發(fā)送，從財(cái)務(wù)到人力資源的有效應(yīng)用提供了一個(gè)條理分明的體制結(jié)構(gòu)。 (二 )跨職能過(guò)程小組 跨職能過(guò)程小組的實(shí)施可能會(huì)對(duì)傳統(tǒng)的命令和控制型的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分化。如果以功能分隔信息的協(xié)調(diào)網(wǎng)絡(luò)作為現(xiàn)實(shí)的物 流組織解決方案，那么，就再會(huì)使物流組織更為緊湊和有效。各項(xiàng)活動(dòng)的費(fèi)用不僅要通過(guò)各職能部門(mén)的審查，還要通過(guò)物流經(jīng)理的審查。委員會(huì)的成員由各主要的物流環(huán)節(jié)的人員組成，委員會(huì)提供了溝通的方式，有利于各環(huán)節(jié)的合作，是解決協(xié)調(diào)問(wèn)題的一種簡(jiǎn)單直接的方式。當(dāng)然，在這種戰(zhàn)略下，物流成本很難最低化。 分散化結(jié)構(gòu) — 集中化結(jié)構(gòu)的特點(diǎn) ? 集中化管理能夠直接控制物流活動(dòng)，并且統(tǒng)一計(jì)劃整個(gè)企業(yè)的所有物流活動(dòng)，能帶來(lái)的一定規(guī)模效應(yīng)。 第四節(jié) 企業(yè)內(nèi)部管理和外部協(xié)調(diào) 一 .企業(yè)內(nèi)部管理 (職能部門(mén)間關(guān)系處理 ) ? 各部門(mén)都有職責(zé)、權(quán)力和責(zé)任的自主權(quán)，他們之間很難主動(dòng)相互權(quán)衡，整個(gè)企業(yè)收益也難以達(dá)到最優(yōu)，物流人員以及他的上級(jí)必須處理內(nèi)部協(xié)調(diào)問(wèn)題。 (一 ) 基于時(shí)間的戰(zhàn)略 信息技術(shù)的迅速發(fā)展為實(shí)現(xiàn)基于時(shí)間的戰(zhàn)略提供了工具。合作越來(lái)越重要，合作伙伴關(guān)系作為一種實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈性能的實(shí)際方式不斷發(fā)展。對(duì)大多企業(yè)而言，重要的是大部分的物流子職能劃歸到同一個(gè)部門(mén)下面，該部門(mén)有完全的職能責(zé)任可以使得企業(yè)能夠?qū)嵤┮惑w化物流管理及總成本權(quán)衡。其他的支持機(jī)制或系統(tǒng)還包括法律機(jī)制、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)、管理機(jī)制和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)機(jī)制。 (一 )Rohm and Haas公司 (二 )3M公司 3M公司是一家資金為 140億美元生產(chǎn)高技術(shù)產(chǎn)品的公司，它在全球都有制造廠并在全球銷(xiāo)售產(chǎn)品。評(píng)價(jià)企業(yè)的組織有效性時(shí)，需考慮多種不同的但可以比較的因素，并且建立起評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)。除此以外，企業(yè)還可能采取其他的一些更為抽象的量度，比如說(shuō)培訓(xùn)和激勵(lì)員工的能力等。 (二 )3M公司 (三 )Target商場(chǎng) Target商場(chǎng)是 Dayton Hudson公司的一個(gè)子公司。在組織方式的開(kāi)發(fā)決策中，管理者應(yīng)根據(jù)不同的情況來(lái)設(shè)計(jì)。有些情況下，組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)倒并不一定是必要的。 – 成功實(shí)施伙伴關(guān)系的關(guān)鍵是明確地選擇合作伙伴，合作伙伴之間需要有相融合的企業(yè)文化、共同戰(zhàn)略視野和相支持的運(yùn)營(yíng)哲學(xué)。 (1)生產(chǎn)由顧客訂單引發(fā)，把生產(chǎn)延遲到訂單到達(dá)時(shí)才進(jìn)行制造，消除了產(chǎn)品過(guò)時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)。 2. 物流與生產(chǎn)部的交叉 可以以生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃為例， 庫(kù)存是這兩者之間的聯(lián)結(jié)點(diǎn)。 兩種方式都有明顯的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，大多企業(yè)把兩者結(jié)合起來(lái)考慮，創(chuàng)造一種能結(jié)合兩者優(yōu)點(diǎn)的組織方式。 混合整數(shù)線(xiàn)性規(guī)劃例 如圖 10． 8所示，有兩種產(chǎn)品 (A和 B)通過(guò)倉(cāng)庫(kù) 1和倉(cāng)庫(kù) 2向 3個(gè)市場(chǎng) (C1， C2， C3)供貨。但是，在組織工作小組時(shí)，卻常常會(huì)碰到一些障礙。 ? 傳統(tǒng)的管理模式中，預(yù)算是許多企業(yè)主要的控制機(jī)制，這通常不利于激勵(lì)協(xié)作關(guān)系。 (一 )正式組織形式 — 職能型組織 在職能型組織結(jié)構(gòu)中，有對(duì)于物流活動(dòng)有決策權(quán)并承擔(dān)責(zé)任的正式組織，并且有具體負(fù)責(zé)的部門(mén)和人員。生命周期的縮短要求新產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)加快，并對(duì)市場(chǎng)支撐、制造和物流運(yùn)營(yíng)提出更高要求。 (一 ) 過(guò)程一體化 ? 過(guò)程一體化要求物流與其他的諸如市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和制造等領(lǐng)域相結(jié)合，將運(yùn)輸、庫(kù)存、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、柔性的制造和顧客服務(wù)整合起來(lái)。 – 每個(gè)單元在運(yùn)作上是自主的，因此，每個(gè)單元都有靈活性來(lái)適應(yīng)其各自的運(yùn)作領(lǐng)域所要求的關(guān)鍵服務(wù)。在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域，集中點(diǎn)通常圍繞在客戶(hù)服務(wù)的周?chē)? 4．制造業(yè) 制造業(yè)則從許多供應(yīng)商處購(gòu)買(mǎi)各種各樣的原材料以生產(chǎn)出價(jià)值相對(duì)較高的產(chǎn)品。在實(shí)際的操作中，為了控制與管理的方便，定貨處理、運(yùn)輸和存儲(chǔ)等職能往往都有專(zhuān)人負(fù)責(zé)，而協(xié)調(diào)他們之間的關(guān)系，也需要有專(zhuān)門(mén)的經(jīng)理來(lái)負(fù)責(zé)，只有當(dāng) 物流經(jīng)理 有權(quán)來(lái)平衡這些職能的運(yùn)作時(shí)，企業(yè)才能達(dá)到最高的效率。所有的活動(dòng)對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言在經(jīng)濟(jì)上都是互相影響、相互關(guān)聯(lián)的，把它們分歸不同的部門(mén)雖然使得控制幅度合理而促進(jìn)管理的效率，但是也造成了它們之間的沖突。 ? 由于企業(yè)所處環(huán)境的不同和企業(yè)自身特點(diǎn)的迥異，不同的企業(yè)適用不同的物流組織形式。例如，市場(chǎng)部門(mén)需要快速送貨來(lái)支