【正文】 ? －改進(jìn)機(jī)會、成本削減 ? 5. 我們的工作情況如何？ ? －績效評價 分 析 深 度 業(yè)務(wù)流程分析 作業(yè)成本計算 流程價值分析 流程改進(jìn)／ 成本削減 績效評價 全面成本管理 全面成本管理 ? 機(jī)構(gòu)不能管理成本本身，而是要管理導(dǎo)致成本發(fā)生的內(nèi)在流程和作業(yè) ? 傳統(tǒng)成本管理和成本削減方法： –降低成本預(yù)算 –在部門層次考核實際費(fèi)用 –按比例進(jìn)行成本削減 –裁員等 全面成本管理 ? 傳統(tǒng)成本管理的結(jié)果： –并未刪除產(chǎn)生成本的動因－－作業(yè) –成本會恢復(fù)到原有水平 ? 除非工作量會真正減少 ，否則，成本削減行為只能是導(dǎo)致更少的人來完成同樣的工作，最終仍會帶來企業(yè)成本的不自覺上升。 ? 建立在產(chǎn)品視角基礎(chǔ)上的客戶盈利能力視角能夠全面地反映企業(yè)總體經(jīng)營和生產(chǎn)情況 。 顧客盈利能力分析 ? 客戶盈利能力過程 –定位并定義客戶群 、 制定財務(wù)目標(biāo)和期望 、 招攬客戶 、 產(chǎn)品和服務(wù)的捆綁 、達(dá)成交易 （ 包括客戶定價 、 客戶初始轉(zhuǎn)換 、 培訓(xùn) 、 完成合同所需的其他工作 ） 、 監(jiān)控 。 – 這一解決方案應(yīng)該涵蓋客戶所使用的所有產(chǎn)品系列和服務(wù) 。 ? 必須確定 合適 的產(chǎn)品和服務(wù)組合 ， 在合適 的市場提供給 合適 的客戶群體 顧客盈利能力分析 ?高市場份額并注意味著高利潤 ?關(guān)鍵不是你擁有大量的顧客 ， 而是擁有合適的顧客 ， 并留住這些顧客 ?要想從你的顧客關(guān)系管理投資中獲取回報 ， 首先要搞清楚你公司的利潤地帶在哪里 ?金錢無法買到顧客的忠誠 顧客盈利能力分析 ? 設(shè)某公司生產(chǎn)銷售甲產(chǎn)品 ， 其顧客分為大顧客群 、 中顧客群 、 小顧客群三類 ， 向他們銷售產(chǎn)品的數(shù)量 、金額等指標(biāo)如下表所示： A 組 大 中 小顧客數(shù)銷售量銷售收入 （元）收到訂單發(fā)貨次數(shù)8100 25 0308 76 213314715458 544183 74 48459238241 17 406318 02 45 1 305 4 31相對數(shù)分析顧客數(shù)銷售量銷售收入 （元）收到訂單發(fā)貨次數(shù)0 ． 8 ％36 ． 338 ． 13 ． 22 ． 315 ． 6 ％21 ． 222 ． 713 ． 814 ． 283 ． 6 ％42 ． 539 ． 284 ． 083 ． 5 顧客盈利能力分析 ? 根據(jù) ABC信息，可得出各顧客群的盈利能力如下： ? ? 銷售收入％ 經(jīng)營利潤％ ? 大顧客群 ? 中顧客群 ? 小顧客群 () 顧客盈利能力分析 按客戶的銷售收入排名銷售收入（元）累計銷售收入（元）累計銷售收入％ABCDEFGH71 6 3264 5 3144 1 5339 5 2130 9 1525 6 2718 2 7914 1 0471 6 3213 6 16 318 0 31 621 9 83 725 0 75 227 6 37 929 4 88 830 8 76 223 .244 .158 .471 .281 .289 .595 .4100 顧客盈利能力分析 按客戶經(jīng)營利潤排名經(jīng)營利潤累計經(jīng)營利潤累計經(jīng)營利潤％BDACFHEG37 6 1623 4 0721 6 6215 7 0713 6 545 69 9（ 4 20 9 ）（ 10 8 74 ）37 6 1661 0 2382 6 8598 3 921 12 0 461 17 7 451 13 5 3610 2 66 236 .659 .480 .595 .810 9. 11 14 .71 10 .610 0. 0 顧客盈利能力分析 202301000001000020230300004000050000600007000080000A B C D E F G H收入利潤 顧客盈利能力分析 020406080100120140B D A C F H E Gprofit 顧客盈利能力分析 ? 困難： – 支持產(chǎn)品管理和客戶盈利能力的分析信息是相互矛盾的 ， 客戶盈利和產(chǎn)品盈利不能同時實現(xiàn) 。因此，需要對會計數(shù)據(jù)進(jìn)行單獨分析－－顧客盈利能力分析。 – 如企業(yè)鼓勵那些零散的顧客充分利用網(wǎng)上企業(yè)或者在家里利用計算機(jī)來付款，而對大量購買但不盈利的顧客則采用另外的策略。 顧客盈利能力分析 ? 企業(yè) A ? 購買量 ? 大量 ? 中等量 ? 少量 ? － 0 ＋ ? 顧客關(guān)系盈利能力 Ⅴ Ⅵ Ⅲ Ⅳ Ⅰ Ⅱ 顧客盈利能力分析 ? 企業(yè) B ? 購買量 ? 大量 ? 中等量 ? 少量 ? － 0 ＋ ? 顧客關(guān)系盈利能力 Ⅴ Ⅵ Ⅲ Ⅳ Ⅰ Ⅱ 顧客盈利能力分析 ? 如果企業(yè)不了解不同顧客或顧客群對企業(yè)利潤的貢獻(xiàn)，就沒有辦法采取恰當(dāng)?shù)牟呗浴? ? 因此，顧客可以分為這樣幾類： – 少量購買并滿意的不盈利顧客、 – 大量購買的不盈利顧客、 – 少量購買的盈利顧客、 – 大量購買的盈利顧客。 ? 20％的優(yōu)質(zhì)客戶帶來 80％的利潤 顧客盈利能力分析 ? 根據(jù) Kaj Storbacka對商業(yè)企業(yè)的調(diào)查，滿意顧客中有相當(dāng)大一部分是不能為企業(yè)帶來利潤的，這些顧客的交易量通常是很小的，盡管并不總是這樣。 ? 資料來源： This illustration was developed by Kaj Storbacka,CRM Customer Relationship Management, Ltd. 顧客盈利能力分析 ? 顧客盈利能力分析能夠?qū)ΜF(xiàn)有的顧客重新進(jìn)行分類，可以更有效地指導(dǎo)企業(yè)的營銷和服務(wù)工作的開展。 20％的顧客也許會帶來公司 80％的銷售量，但利用利潤指標(biāo)來衡量，情況可能就截然不同了。按照這個定律， 20％的顧客創(chuàng)造了公司80％的利潤。這種策略一個致命的缺陷是它很容易受到競爭對式的攻擊，他們會努力吸引那些最具盈利性的顧客，如果企業(yè)的盈利顧客比例只有 30％，那么，危險是顯而易見的。 顧客盈利能力分析 ? 企業(yè)的利潤和損失在顧客中分布的巨大不平衡性，已經(jīng)成為影響企業(yè)生存和發(fā)展的戰(zhàn)略問題。 ? 許多公司通過顧客盈利能力分析后驚訝地發(fā)現(xiàn)，在它們所服務(wù)的顧客中，不能為企業(yè)提供利潤的顧客比例是如此之大。 ? 依據(jù) ABM進(jìn)行經(jīng)營革新： – 對所有的活動進(jìn)行篩選， – 按照顧客滿意度標(biāo)準(zhǔn)將所有活動（作業(yè)）區(qū)分為產(chǎn)生顧客價值的 ? 增值作業(yè) ? 非增值作業(yè)。 ? 一個組織若發(fā)現(xiàn) 60%70%的顧客能帶來100%的報告利潤，那是一點兒也不奇怪的。 以作業(yè)為基礎(chǔ)的產(chǎn)品／服務(wù)成本可包括分銷、銷售、工程設(shè)計以及一般和管理成本。相反地，小批量、顧客化產(chǎn)品或服務(wù)的成本則往往會被低估，且低估達(dá)、 50%。 步驟 5－將作業(yè)成本分配給成本對象 ? 典型的成本對象： – 產(chǎn)品 – 服務(wù) – 顧客 – 部門 – 業(yè)務(wù)單位 間接制造費(fèi) 生產(chǎn)現(xiàn)場 檢 查 材料采購 設(shè) 計 A產(chǎn)品 B產(chǎn)品 直接材料費(fèi) 直接人工費(fèi) 設(shè)計 次數(shù) 零部 件數(shù) 檢查 數(shù) 組裝時間 ／機(jī)械時間 作業(yè)中心 作業(yè)動因 作業(yè)成本分配 作業(yè)成本計算 作業(yè) 金額 作業(yè)動因 作業(yè)量 單位作業(yè)成本 作業(yè)成本合計 合計 A B A B 材料采購 100 000 采購次數(shù) 10 6 4 10 000 60 000 40 000 檢查 340 000 檢查項目 20 000 10 000 10 000 17 170 000 170 000 機(jī)械作業(yè) 280 000 作業(yè)時間 7 000 4 000 3 000 40 160 000