【正文】 ?主要的總公司支持 ?實(shí)際與計(jì)劃 ?如果存在差距，調(diào)整措施 這些主要的活動(dòng)要求總公司與子公司的交互流程設(shè)計(jì)完備 策略計(jì)劃 ?五至十年憧憬 ?主要財(cái)務(wù)目標(biāo) ?業(yè)務(wù)的廣義定義 概念 子公司監(jiān)控和管理流程 . Kearney 37/1743/wt 35 一體化的績(jī)效管理方案，使管理人員和員工的行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并創(chuàng)造更高的企業(yè)價(jià)值 創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)價(jià)值 市場(chǎng) 經(jīng)營(yíng) 資源 價(jià)值 科爾尼公司的金字塔 遠(yuǎn)景 戰(zhàn)略 流程 評(píng)估 創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略和一體化的戰(zhàn)略評(píng)估體系 + 一體化的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系 = 績(jī)效管理周期 設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo) 反饋業(yè)績(jī) 評(píng)估結(jié)果 設(shè)計(jì)下一步發(fā)展改進(jìn)計(jì)劃 根據(jù)目標(biāo)評(píng)估業(yè)績(jī)表現(xiàn) 業(yè)績(jī)激勵(lì) 工作說(shuō)明 /規(guī)范 公司業(yè)務(wù)計(jì)劃 主要任務(wù)： ?設(shè)計(jì)績(jī)效管理周期中的主要業(yè)務(wù)流程 ?設(shè)計(jì)主要管理工具及所需表格，例 ?MBO (目標(biāo)管理 )表格 ?績(jī)效評(píng)估表格 ?業(yè)績(jī)目標(biāo)及結(jié)果 ?技能 /能力要求 ?技能 /能力提高發(fā)展計(jì)劃 主要項(xiàng)目成果： ?業(yè)績(jī)管理周期中的主要業(yè)務(wù)流程 ?管理工具及具體評(píng)估、管理所需表格 . Kearney 37/1743/wt 36 評(píng)估 /計(jì)劃關(guān)鍵能力 獲取關(guān)鍵能力 ?建立公司內(nèi)完整的關(guān)鍵能力的定義并定期更新和預(yù)測(cè) ?建立并更新公司完整的關(guān)鍵能力數(shù)據(jù)庫(kù)以供內(nèi)部評(píng)估 ?招聘兼顧當(dāng)前需要和 35年后的人力資源儲(chǔ)備 ?多樣化來(lái)源 ?有效的篩選方式 ?招聘效果和成本的監(jiān)督 ?新員工加入培訓(xùn)。萬(wàn)科需要新的增長(zhǎng)動(dòng)力實(shí)現(xiàn)“再次起飛” ? 萬(wàn)科十年的平均利潤(rùn)率為%，在 97年全行業(yè)平均利潤(rùn)率僅為負(fù) %的情況下，萬(wàn)科利潤(rùn)率仍保持了較高水平，說(shuō)明企業(yè)具有較好的盈利性。良好而超前的設(shè)計(jì)及規(guī)劃是最終贏得消費(fèi)者和提高房產(chǎn)聲譽(yù)和忠誠(chéng)度的最佳方式 ?具有市場(chǎng)潛力的樓盤(pán)和聲譽(yù)良好的發(fā)展商較易獲得貸款 ?國(guó)內(nèi)建筑商的數(shù)量約為房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商的兩倍，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商占據(jù)了買(mǎi)方市場(chǎng) ?房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商應(yīng)具備良好的成本及建筑質(zhì)量控制能力 ?物業(yè)管理是地產(chǎn)聲譽(yù)的重要部分 ?房地產(chǎn)商應(yīng)具備與優(yōu)秀的物業(yè)管理公司合作，建立長(zhǎng)期顧客忠誠(chéng)度和樓盤(pán)聲譽(yù)的能力 ?優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售能力是依據(jù)市場(chǎng)規(guī)律充分利用和有效整合所有資源的基礎(chǔ) ?品牌的作用在房產(chǎn)業(yè)中日趨明顯，成功的地產(chǎn)商無(wú)不具備仔細(xì)的品牌規(guī)劃和傳播策略 ?市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的概念應(yīng)貫穿于從前期開(kāi)發(fā)、研究到建設(shè)、銷(xiāo)售、管理的全過(guò)程 關(guān)鍵在于策劃和營(yíng)銷(xiāo)能力，而核心是建立獨(dú)特的品牌優(yōu)勢(shì) . Kearney 37/1743/wt 17 科爾尼的方法論 I 戰(zhàn)略和組織 . Kearney 37/1743/wt 18 當(dāng)前，成長(zhǎng)是全世界的公司總裁們所面臨的首要問(wèn)題 ? 成長(zhǎng)的推動(dòng)力是什么？ ? 在哪里增長(zhǎng)，如何增長(zhǎng)？ ? 增長(zhǎng)的最佳時(shí)機(jī)是什么？ ? 以多快速度增長(zhǎng)？ ? 如何改進(jìn)增長(zhǎng)的途徑？ 監(jiān)管放松 全球化競(jìng)爭(zhēng) 消費(fèi)者為導(dǎo)向 市場(chǎng)飽和 技術(shù)融合 加劇的競(jìng)爭(zhēng) / 不斷變化的市場(chǎng)要求 . Kearney 37/1743/wt 19 如何將收入增長(zhǎng)與價(jià)值增長(zhǎng)相結(jié)合，從而獲得“創(chuàng)造價(jià)值”的增長(zhǎng)是所有公司面臨的挑戰(zhàn) 簡(jiǎn)單地 側(cè)重 于收入 側(cè)重 于 效率 價(jià)值增長(zhǎng) 收入增長(zhǎng) “創(chuàng)造價(jià)值的增長(zhǎng)” ? 一個(gè)公司如何能獲得并保持“創(chuàng)造價(jià)值的增長(zhǎng)” Q1 Q2 Q3 Q4 . Kearney 37/1743/wt 20 取得突破性成長(zhǎng)要求的五個(gè)已經(jīng)驗(yàn)證的關(guān)鍵成功因素 遠(yuǎn)景目標(biāo) ?建立清晰、量化的并注重發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo) ?通過(guò)溝通獲取每個(gè)階層的認(rèn)同 戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)范圍 ?基于利潤(rùn)率和增長(zhǎng)性來(lái)整理業(yè)務(wù)組合 ?建立強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù) 核心競(jìng)爭(zhēng)能力 ?建立注重發(fā)展、積極進(jìn)取的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì) ?培養(yǎng)建立制勝的核心競(jìng)爭(zhēng)能力 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) ?建立能支持發(fā)展的結(jié)構(gòu) ?統(tǒng)一考核系統(tǒng) 外部發(fā)展 ?通過(guò)收購(gòu)以取得地域性擴(kuò)展和提高市場(chǎng)份額 ?謹(jǐn)慎選擇和整合收購(gòu)對(duì)象 突破 . Kearney 37/1743/wt 21 成功的公司以恰當(dāng)?shù)乃俣劝l(fā)展，以在公司陷入僵局和保持控制這兩者間取得平衡 長(zhǎng)期的價(jià)值創(chuàng)造 營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng) 注： *取決于公司保持現(xiàn)金的能力 “別讓發(fā)展引誘你 …. 獲取一定的控制 !” — Michael Bloomberg, CEO of Bloomberg 行業(yè)平均值 增長(zhǎng)頂值 * 最佳發(fā)展速度 發(fā)展過(guò)慢的威脅 發(fā)展過(guò)快的威脅 ? 人才流失 ? 股東信心喪失 ? 丟失市場(chǎng)份額 ? 吸引競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入 ? 招至惡意收購(gòu) ? 破壞公司文化 ? 失去靈活性 ? 過(guò)高的股東期望 ? 由于在非相關(guān)領(lǐng)域過(guò)于倉(cāng)促的多種經(jīng)營(yíng)，喪失了核心業(yè)務(wù) ? 資源耗竭 . Kearney 37/1743/wt 22 風(fēng)雨 十六年，萬(wàn)科集團(tuán)經(jīng)歷了從單業(yè)經(jīng)營(yíng)到綜合商社，再確定以全國(guó)范圍的城市居民住宅為主業(yè)的發(fā)展歷程 資料來(lái)源：公司年報(bào)，科爾尼公司分析 84年，萬(wàn)科集團(tuán)前身注冊(cè)成立，主營(yíng)辦公設(shè)備等的進(jìn)口銷(xiāo)售 88年，實(shí)現(xiàn)股份制改組，開(kāi)始進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)，發(fā)行 A股 單業(yè) 經(jīng)營(yíng) 91年，確立綜合商社之發(fā)展模式，初步形成商貿(mào)、工業(yè)、房地產(chǎn)和文化傳播四大經(jīng)營(yíng)架構(gòu) 93年，放棄綜合商社的發(fā)展模式，確立了城市居民住宅的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，同年，發(fā)行 B股 96年，出讓怡寶食品飲料有限公司股權(quán)，整合工業(yè)資源 92年，跨地域經(jīng)營(yíng)發(fā)展迅速， 36家聯(lián)營(yíng)附屬企業(yè)遍布 15的城市 95年，萬(wàn)科十周年慶，總部明確經(jīng)營(yíng)與管理分離，形成集團(tuán)管理模式 97年 ,轉(zhuǎn)讓萬(wàn)科工業(yè)揚(yáng)聲器制造廠和萬(wàn)科供電服務(wù)公司，完成對(duì)非核心業(yè)務(wù)的調(diào)整 綜合商社 城市居民住宅為主，零售為輔 98年以后，在全國(guó)六大城市發(fā)展房地產(chǎn)，形成全國(guó)品牌；同時(shí)萬(wàn)佳連鎖店在深圳運(yùn)營(yíng)良好 . Kearney 37/1743/wt 23 9 . 7 %6 . 2 %1 0 . 7 %9 . 8 %1 2 . 6 %1 4 . 0 %1 3 . 9 %7 . 8 %9 . 5 %8 . 8 %0510152025303590 91 92 93 94 95 96 97 98 990 . 0 %2 . 0 %4 . 0 %6 . 0 %8 . 0 %1 0 . 0 %1 2 . 0 %1 4 . 0 %1 6 . 0 %萬(wàn)科集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入及利潤(rùn)率 ( 9099) 主營(yíng)業(yè)務(wù)收入 年均增長(zhǎng)率 = 33% 利潤(rùn)率 1 億元人民幣 ? 十年來(lái)，萬(wàn)科的主營(yíng)業(yè)務(wù)始終保持一個(gè)穩(wěn)步增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)9095年是快速增長(zhǎng)期，年均增長(zhǎng)率高達(dá) 47%； 9599年的年均增長(zhǎng)率降為 18%， 萬(wàn)科進(jìn)入了穩(wěn)步增長(zhǎng)平臺(tái)。必須通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)策略變成品牌優(yōu)勢(shì) ? 沒(méi)有品牌的企業(yè)將始終被排出在第一集團(tuán)之外 ? 國(guó)內(nèi)現(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量多，規(guī)模少，整合是必然的趨勢(shì) ? 我國(guó)現(xiàn)有房地產(chǎn)企業(yè) 3萬(wàn)多家，平均資產(chǎn)為不足 4000萬(wàn) ? 市場(chǎng)仍非常的分散 ? 1997年上海，深圳房地產(chǎn)前十名僅占市場(chǎng) 22% 和 18% ? 1997年香港房地產(chǎn)前十名已占市場(chǎng) 80% ? 品牌效應(yīng)也要求規(guī)模經(jīng)濟(jì) ? 有效的策劃與營(yíng)銷(xiāo)要規(guī)模來(lái)保證資金來(lái)源 ? 市場(chǎng)份額太小也無(wú)法形成有力的品牌 名牌效應(yīng)和整合趨勢(shì)促使萬(wàn)科需要有明確的戰(zhàn)略來(lái)面對(duì)這些機(jī)遇和挑戰(zhàn) 名牌優(yōu)勢(shì)的形成 規(guī)模經(jīng)濟(jì)的形成 . Kearney 37/1743/wt 15 各地房地產(chǎn)上市公司 1999年 主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率 全國(guó)各大城市房地產(chǎn)市場(chǎng)穩(wěn)步增長(zhǎng)、潛力巨大，促使各大房產(chǎn)商紛紛考慮向外擴(kuò)張 資料來(lái)源：中國(guó)資訊行 上海 廣東 福建 深圳 ? 現(xiàn)有地區(qū)外的市場(chǎng)可能具有更高的收益 ? 一個(gè)成功的房產(chǎn)商宜眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)，有計(jì)劃地積極向外發(fā)展，并盡早鍛煉在新市場(chǎng)成功運(yùn)作的能力 各地房地產(chǎn)上市公司 1999年 凈資產(chǎn)收益率 上海 廣東 福建 深圳 1 6 . 7 3 %2 2 . 3 0 %%%%%%%. Kearney 37/1743/wt 16 成功的企業(yè)正致力于建立未來(lái)房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心能力 市場(chǎng)研究及 定位 土地 獲取 規(guī)劃及