現(xiàn)代管理組織和現(xiàn)代企業(yè)制度-文庫吧資料
2025-01-20 07:16本頁面
【正文】 ? 你認(rèn)為這類結(jié)構(gòu)會在中國迅速發(fā)展嗎？ ? 一些大公司超越企業(yè)內(nèi)部邊界的范圍，在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營，對各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位不進(jìn)行直接管理和控制，只在資本參與的基礎(chǔ)上進(jìn)行持股控制和具有產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系的結(jié)構(gòu)形式。 ? 缺點是控制程度低，有一定的經(jīng)營風(fēng)險。 ? 網(wǎng)絡(luò)成員間的相互信任、優(yōu)勢互補(bǔ)是平等合作的基礎(chǔ)。 ? IBM公司 80年代初在不到一年的時間內(nèi)開發(fā) PC機(jī)成功，依靠的是微軟提供軟件，英特爾提供機(jī)芯。 ? 人數(shù)少、彈性大、應(yīng)變快、內(nèi)部管理簡單是網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的突出特點，在核心能力和關(guān)鍵職能上具有優(yōu)勢是成功的保證。 水電 安裝 采購部 財務(wù)部 合同 管理 土建 施工 項目 B 項目 C 行政總裁 工程設(shè)計 項目 A 矩陣式結(jié)構(gòu) （三）新型結(jié)構(gòu) ? 以一個精干高效的經(jīng)理小組為核心，通過正式合同、契約、長期協(xié)議整合外部優(yōu)勢資源開展業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的新型結(jié)構(gòu)形式。 ? 靈活機(jī)動是該結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點，兩個指揮系統(tǒng)的關(guān)系處理是運(yùn)用中的難點。 （ Matrix structure） ? 打破統(tǒng)一指揮原則設(shè)置雙重指揮系統(tǒng)，將職能部門分工與項目經(jīng)理負(fù)責(zé)相結(jié)合，具有更多靈活性的結(jié)構(gòu)形式。 ，利 用內(nèi)部市場和經(jīng)濟(jì)機(jī)制，如內(nèi)部價格、投資、貸款、利 潤分成、獎懲制度等效果較好。 、相互依存，通過功 能互補(bǔ)和共享資源互相促進(jìn)，保證公司總體效益最大 化。 ，加強(qiáng)資金的統(tǒng)一管理，建立 全面、統(tǒng)一的會計制度。 對 策 總公司提供盡可能多的共享資源和服務(wù)，如品牌形 象、廣告宣傳、技術(shù)開發(fā)、法律服務(wù)、資金支持等； ，如事業(yè)部經(jīng)理選 聘、會計委派、財務(wù)審計監(jiān)管、管理人員培訓(xùn)等； ，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，提高員 工認(rèn)同感與組織凝聚力。 ? 績效導(dǎo)向型體制，提高了事業(yè)部經(jīng)理的責(zé)任感和績效意識，便于考核、比較各事業(yè)部的貢獻(xiàn)，依環(huán)境的變化靈活調(diào)整事業(yè)部的組合； ? 總公司的高層主管得以擺脫具體經(jīng)營事務(wù)，可集中精力于長遠(yuǎn)戰(zhàn)略計劃 、重大決策和處理外部關(guān)系。 ? 事業(yè)部所屬各基層部門是獨(dú)立核算的成本中心。 ? 總公司負(fù)責(zé)制定大政方針，是投資決策中心。 方便食品部 糕點部 地區(qū)事業(yè)部 B產(chǎn)品線 財 務(wù) 采購 國際業(yè)務(wù)部 飲料部 A產(chǎn)品線 營 銷 總 公 司 事業(yè)部結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制的基本特征 ? 實行“集中政策下的分散經(jīng)營”將政策控制集中化和業(yè)務(wù)運(yùn)作分散化有機(jī)結(jié)合。 ? 主要缺點是應(yīng)變性較差，上級主管的協(xié)調(diào)工作量大。 ? 適應(yīng)了管理職能分工的要求，職能部門分擔(dān)了直線主管的管理工作，又保證了命令統(tǒng)一。 ? 存在多頭指揮的風(fēng)險。 車間主任（二） 車間主任（三） 工 段 長 工 段 長 工 段 長 工 段 長 工 段 長 工 段 長 工 段 長 工 段 長 班組長 班組長 廠 長 車間主任（一） 工段長 班組長 直線制結(jié)構(gòu) （ Functional structure） ? 職能型結(jié)構(gòu)：充分發(fā)揮專業(yè)分工優(yōu)勢，以職能部門化為特色的結(jié)構(gòu)形式。 適用 于小型組織或基層的現(xiàn)場管理。 ? 有效幅度原則：在保證領(lǐng)導(dǎo)有效性的前提下減少管理層次。 ? 責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則：責(zé)任制度的貫徹還必須同相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合。 法約爾跳板（橋） “法約爾跳板”原理：意指在層級劃分嚴(yán)格的組織中，為提高辦事效率，兩個分屬不同系統(tǒng)的部門遇到只有協(xié)作才能解決的問題時，可先自行商量、自行解決，只有協(xié)商不成時才報請上級部門解決。 ? （ 3）精簡高效、統(tǒng)一指揮： 壓縮管理層次、合并管理部門、簡化機(jī)構(gòu)設(shè)置有利于從組織上避免“政出多門、多頭指揮”造成的混亂。 權(quán)力小于責(zé)任必然造成消極和低效率，人們不可能對自己無權(quán)支配的事物負(fù)責(zé)。 （ 2）有職有權(quán)、權(quán)責(zé)對等： 各職位所擁有的調(diào)配資源、業(yè)務(wù)決策、考核獎懲的權(quán)力是完成工作任務(wù)、承擔(dān)職位責(zé)任的條件。 ： （ 1）因事設(shè)職、因職用人、人員與職位相匹配： 以“職務(wù)說明書”為依據(jù)，從工作的要求出發(fā)設(shè)置管理職位，充分考慮人員的能力特點與專長安排工作崗位。有選舉權(quán)和被選舉權(quán)的年滿 四十五周歲 的 中華人民共和國公民 可以被選為中華人民共和國主席、副主席。 ? 職務(wù)說明書 是選聘管理人員、配備工作人員、確定崗位責(zé)任的主要依據(jù)。 組織結(jié)構(gòu)圖姓名職稱姓名職稱姓名職稱姓名職稱 ? 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的成果表現(xiàn)為 組織結(jié)構(gòu)圖 和 職務(wù)說明書 。 （ 3）確定上下左右各管理職位間的權(quán)、責(zé)界限和相互關(guān)系，定好規(guī)則。 （ 2）根據(jù)組織活動的特點和環(huán)境差異劃分橫向管理部門。 ? 組織設(shè)計 是指從職務(wù)分析開始，對建立一個新的組織結(jié)構(gòu)或改革現(xiàn)有結(jié)構(gòu)，調(diào)整職務(wù)職位間的權(quán)責(zé)關(guān)系做出總體籌劃與安排的活動過程。 ? 正視、支持、引導(dǎo)非正式組織的發(fā)展，發(fā)揮其積極作用有利于加強(qiáng)組織凝聚力，也有利于減少負(fù)面影響。群體內(nèi)有被其成員共同接受和遵守的行為規(guī)則，情感和友情是主要維系紐帶，存在著非理性色彩和成分。 ? 盡管在理論上 直線職權(quán) 和 參謀職權(quán) 各自有特定的行使領(lǐng)域與作用，但在實踐中常由于直線專權(quán)或參謀越權(quán)而造成矛盾沖突，干擾組織的正常運(yùn)作，成為組織工作的難點。 ? 職能職權(quán) （ Functional authority）：通過直線主管授權(quán)而由職能專家或參謀部門負(fù)責(zé)行使的權(quán)力。如生產(chǎn)、銷售，教學(xué)、科研等。上下級之間的縱向權(quán)力形成直線指揮鏈。 ? 當(dāng)工作中出現(xiàn)了偏差和失誤時，上級主管要承擔(dān) 80%的責(zé)任。 ? 職責(zé)（ Responsibility）：在某個職位上所必須承擔(dān)的完成一定工作任務(wù)的責(zé)任與義務(wù)。 3 近年來，大型企業(yè)有擴(kuò)大管理幅度、壓縮管理層次的共同趨向。 ? 組織環(huán)境 ：穩(wěn)定的外部環(huán)境和規(guī)范化程度高的內(nèi)部運(yùn)作有利于擴(kuò)大管理幅度；動蕩多變的外部環(huán)境或者內(nèi)部運(yùn)作混亂無序、矛盾沖突過多都會限制管理幅度。 ? 工作能力 ：考慮主管人員自身的領(lǐng)導(dǎo)能力和下屬人員獨(dú)立工作的能力。 ? 當(dāng)管理幅度已定時，管理層次與組織規(guī)模成同方向變化；當(dāng)組織規(guī)模已定時，管理幅度與管理層次成反方向變化。 管理幅度與管理層次： ? 管理幅度 ：指主管人員能夠直接指揮、管轄、并有效協(xié)調(diào)與控制其工作的下屬人數(shù)。 ? 把握好分工的“合理尺度”，處理好業(yè)務(wù)分工、工作量分配、合作關(guān)系的協(xié)調(diào)是組織職能的基礎(chǔ)工作。 ? 分工過細(xì)的弊端：工作變得過于單調(diào)、
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