【正文】 surable） 目標值盡可能用數字或程度、狀態(tài)、時間等準確客觀表述，衡量方法應是客觀評價。如果有一項必考目標未完成則扣至少 10％的獎金。一般目標有未完成項但不影響其他部門目標完成的，扣 3分，影響其他部門目標完成的則扣分增加到 5分。比如，必考目標為 30分，一般目標為 15分。 第三階段：目標成果評定階段 ? 目標管理是要根據成果來進行管理的，因此，成果評定階段顯得十分重要。尤其當兩個部門發(fā)生工作糾紛時，總廠管理部門就能從“工作質量聯(lián)系單”中及時了解情況，經過深入調查，盡快加以解決，這樣就大大提高了工作效率、減少了部門之間不協(xié)調現(xiàn)象。這種加強考核的做法，有力地促進了責任的落實。 第二階段：目標實施階段 ? 加強績效考核 雖然該廠目標管理的循環(huán)周期為一年。由于每一個部門、每一個人都有了具體的、定量的明確目標，所以在目標實施過程中，人們會自覺地、努力地實現(xiàn)這些目標，并對照目標進行自我檢查、自我控制和自我管理。通過層層分解，全廠的總目標就落實到了每一個人身上。 ? (1)部門內部小組 (個人 )的目標管理，形式和要求與部門目標制定相類似，擬定目標也采用目標卡片，由部門自行負責實施和考核。目標完成標準由各部門以目標卡片的形式填報廠部，通過協(xié)調和討論，由廠部批準。必考目標包括廠部明確下達目標和部門主要的經濟技術指標；參考目標包括部門的日常工作目標或主要協(xié)作項目。其制定的依據是總目標和有關部門負責擬定、經廠部批準下達的各項計劃任務，原則是各部門的工作目標值只能高于總目標中的定量目標值。 第一階段：目標制定階段 ? 然后是部門目標的制定： ? 這對總目標的層層分解、層層落實。 “三提高”，是指提高經濟效益、提高管理水平和提高競爭力；“三突破”是指在全員勞動生產率、產品質量和市場占有率方面要有較大的突破。 該廠的目標管理分三個階段進行。經過一段時間的試點后，逐步推廣到各個分廠、車間和班組。公司為個人的目標提供了發(fā)展的平臺。 目標管理的特點 ? 強調目標的激勵作用 成功，就是對目標的實現(xiàn)，有了目標，才有成功。 ? 要不斷將目標對準結果，通過及時檢查反饋來達到這一點。 小目標需服從大目標。 制定目標的工具 ? 剝洋蔥法 方法大意：實現(xiàn)目標的過程是由現(xiàn)在到將來，由小目標到大目標，一步步前進的；但是設定目標的最高效的方法則是與實現(xiàn)目標的過程正好相反，運用 “ 剝洋蔥法 ” ，由將來到現(xiàn)在，由大目標到小目標層層分解。 目標管理的特點 ? 注重系統(tǒng)方法 長目標與短目標；大目標與小目標相互支持。 ，又參與制定目標。 二、目標管理 ? 二戰(zhàn)后西方經濟的恢復發(fā)展 , 企業(yè)急需采用新的方法調動員工的積極性以提高競爭力 . “目標管理 ” 應運而生 , 它的概念是管理專家 德魯克 （ Peter Drucker） 1954年在其名著 《 管理實踐 》 中最先提出的 . 一個組織中上下級管理人員以及員工 共同制定組織目標 ，然后把組織 目標分解 具體展開到組織中每個部門、每個個人，同時確定與目標相聯(lián)系的 責任和權力 ，并用這些措施來進行管理、評價和決定每個部門和人員的貢獻和報酬的一整套系統(tǒng)化的管理方式。 五、修改目標的前提 環(huán)境重大變化： 由于環(huán)境條件的重大變化，致使原訂目標無法實現(xiàn)；由于環(huán)境條件的變化，原定目標不宜繼續(xù)實施；由于環(huán)境條件的變化，目標本身已失去其意義 內部重大變化： 目標責任者變動，接受該目標的新責任者提出修改目標的要求；由于資源條件的顯著好轉或惡化，也有必要對目標進行修改；由于受其他部門的影響，涉及到有關目標的順利完成，也應考慮對目標進行必要的修改。 問題三：增加現(xiàn)有銷售人員的工資，勢必會增加銷售費用。 問題二：推廣一項新產品意味著減少推廣原有產品的時間。 ３ .推出一項新產品并迅速達到良好的銷售業(yè)績和市場占有率。 制定目標時需要注意的幾個問題 ? 目標間的沖突 下面來看一位銷售經理所面臨的問題： １ .增加對銷售代表的培訓次數，以便提高其業(yè)務素質，增強生產力 ２ .短期內增加推廣活動，以增加銷售業(yè)績。 制定目標時需要注意的幾個問題 ? 多重目標的問題 解決多重目標的原則是： 分清主目標和次目標的方法有兩種：一是根據上司的主目標進行分解確定；二是根據“高效益活動分析”加以確定。 第二，聲音親切、清晰（“您好，這里是ＸＸ公司”）。 ? 這些工作職責分別有相應的工作規(guī)范加以限定。 第四，接收傳真。 第二，來客接待。這些職位既不需要定量目標，又不需要定性目標。在公司中，有一些工作或者一些職位是不需要訂目標的。定性化的工作標準同樣會起到指導下屬工作方向、激發(fā)下屬工作積極性、創(chuàng)造性的目的。特別是工作的標準以及如何考核的問題。事實上，不能量化不等于不能衡量。 例如，年內消除Ａ銷售區(qū)域內的“竄貨”問題；年內制定出公司各部門行政費用的支出標準。 例如，明年全年要在整個區(qū)域內達到Ｘ產品 400萬元的凈銷售額及 23萬套的銷售量，在下半年內增加整個區(qū)域的銷售額 15%；在上一年度的基礎上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支 20%。例如： 2023年行政費用比去年下降15%。目標常常附有數字和日期，這些數字和日期是對某一具體目的具體說明。例如：我們今年要增收節(jié)支。 2023/2/2 34 ? 目標體系的優(yōu)化 ? 橫向協(xié)調 ? 縱向協(xié)調 ? 綜合平衡 三、制定目標時需要注意的幾個問題 ? 目的和目標的混淆 所謂目的是組織各種行動最終要達到的宏觀上的結果。 2023/2/2 33 ? 確實，要達到目標，就要像上樓梯一樣，一步一個臺階，把大目標分解為多個易于達到的小目標，腳踏實地向前邁進。 ? 山田本一說的不是假話，心理學家做的實驗也證明了山田本一的正確。 ? 四十幾公里的賽程，就被我分解成這么幾個小目標輕松地跑完了。 2023/2/2 29 山田本一在他的自傳中這么說： ? “每次比賽之前，我都要乘車把比賽的線路仔細看一遍，并把沿途比較醒目的標志畫下來， ? 比如第一個標志是銀行 , ? 第二個標志是一棵大樹， ? 第三個標志是一座紅房子， ? 這樣一直畫到賽程的終點。 2023/2/2 28 憑智慧戰(zhàn)勝對手 ? 1984年，在東京國際馬拉松邀請賽中，名不見經傳的日本選手山田本一出人意料地奪得了世界冠軍，當記者問他憑什么取得如此驚人的成績時，他說了這么一句話： “ 憑智慧戰(zhàn)勝對手。個人年度目標按照季、月、周、日進行分解，最后落實到計劃中，與時間管理相結合，通過高效的時間管理促進重要目標的不斷實現(xiàn)。個人的近期目標相對而言比較明確，較為容易確定。 ? 個人的近期目標是 35年以內的目標。 ? 人生目標可以從人類、國家、社會、集體、家庭、個人等不同的角度確定，與個人的價值觀及人生追求密切相關。 2023/2/2 23 ? 總體目標的具體化 ? 將組織目標進行細化和分解，形成一個完整的目標體系。 一個團隊，如果沒有良好的配合意識，不能做好互相的補位和銜接，最終儲水量也不能提高。 木桶的長久儲水量，還取決于木桶各木板的配合緊密性，配合要有銜接，沒有空隙，每一塊木板都有其特定的位置和順序，不能出錯。 有一句話說得好，結構決定力量，結構也決定著木桶儲水量。因此圓形木桶是所有形狀的木桶中儲水量最大的，它強調組織結構的運作協(xié)調性和向心力，圍繞一個圓心，形成一個最適合自己的圓。 2023/2/2 21 ? 演變二 ：在每塊木板都相同的情況下，木桶的儲水量還取決于木桶的形狀。直徑大的木桶，其儲水量自然要大于其它木桶。 ? 演變一 ：一個木桶的儲水量，還取決于木桶的直徑大小。 2023/2/2 17 二、目標制定過程 ? 環(huán)境和追求分析 ? 外部環(huán)境分析 如，女性消費時代 ? 內部實力分析 ? 愿景和追求分析 2023/2/2 18 ? 擬訂總體目標方案 ? 為了保證組織目標的切實可行性，所提出的各目標方案必須是在外部環(huán)境允許（可以做）、內部條件具備（能夠做），而且符合組織成員價值觀（愿意做而且認為值得做）的范圍之內。 ? 環(huán)境目標 ：主要針對組織與外部環(huán)境的關系。是組織生存和發(fā)展的前提。 ? 個人目標：通過一定的努力，有望得到結果的。如果一個領域沒有特定的目標，則這個領域必然會被忽視。他們首先就問： “ 期望于我的是什么？ ” 。這一類定義為很想要，有可能成功，因為運氣而成功， 也因為運氣而失??！ 期望強度為 99%，潛意識中那一絲放棄的念頭，決定他關鍵時刻 不能排除萬難，堅持到底，直到成功；對他而言，也許付出 100%的 努力比達不到目標更為痛苦，其實第 99步放棄與此時的 100%之間的 差別不是 1%而是 100%！ 期望強度為 100%，其表現(xiàn)特征不惜一切代價，不達目的死不休， 沒有任何退路可言，對于他們來說，達不成目的的后果很嚴重， 達不成比死還可怕。將這一類 定義為瞎想想，其結果是過不了幾天就會忘記自己曾經這樣想過。 目標的意義 成功就等于目標，其他的一切都是這句話的注解 美國潛能大師：伯恩 ?崔西 所占比例 目標狀態(tài) 成就狀態(tài) 27% 沒有目標 社會最底層 60% 目標模糊 社會中下層 10% 有清晰但比較短期的目標 社會中