【正文】 當(dāng)操作人員輸入顧客姓名與住址等，即可自動(dòng)完成顧客資訊的建檔。可采取哪些動(dòng)作，以便讓流程操作人員在無(wú)需中斷其加價(jià)活動(dòng)下，也可取得所需的資訊，設(shè)備，物料等。此表用來(lái)呈現(xiàn)出在準(zhǔn)備活動(dòng)中每個(gè)事件的使用狀況 ,并標(biāo)示出花最長(zhǎng)時(shí)間者 ,并留下空處以便說(shuō)明或描述 ”調(diào)整后 ”的狀況 ”工具四 :改善工作表? 將準(zhǔn)備活動(dòng)依先后順序加以編號(hào) ,再將這些號(hào)碼輸入再一張工作表中? 運(yùn)用腦力激蕩列出改善機(jī)會(huì)點(diǎn)? 預(yù)估透過(guò)改善可降低多少凈準(zhǔn)備時(shí)間步驟二：盡量將內(nèi)部準(zhǔn)備活動(dòng)轉(zhuǎn)為外部去做? 先將焦點(diǎn)集中在有哪些項(xiàng)目會(huì)導(dǎo)致你的流程停止，并問(wèn)為何你必須停止，再找出如何排除造成此類延遲或干擾的原因? 運(yùn)用腦力激蕩把內(nèi)部轉(zhuǎn)為外部準(zhǔn)備可將此資訊以 ”調(diào)整后 ”的路徑模式加以比較 ,以取得對(duì)變更工作現(xiàn)場(chǎng)的支持 .工具三 :”調(diào)整前 ”的時(shí)間表 (甘特圖 )oversetup? 等待：為一種 NVA，浪費(fèi)時(shí)間和金錢，想一下在此時(shí)那一些其它的事可以去做，或如何去改善時(shí)程表? 動(dòng)作：也是浪費(fèi)時(shí)間和金錢，永遠(yuǎn)想去減少一個(gè)工作中的動(dòng)作。它會(huì)綁住資源及隱藏問(wèn)題，當(dāng)要多少就只產(chǎn)多少。浪費(fèi)最小化（ waste55＝）? 列出時(shí)間陷阱，仔細(xì)研究 NVA,VA,BNVA,指定小組研討后，指派責(zé)任人去改善。time為 55分鐘，基本上，每一步驟工作量應(yīng)等于生產(chǎn)一個(gè)成品所需時(shí)間，故該公司可以將人員降為 8人或 9人。time，就可大約估出執(zhí)行此流程所需要的最少人數(shù)? 以上圖為例，這 10個(gè)步驟，共花費(fèi) 445分鐘，若該公司輸入 10個(gè)人在流程中，則每個(gè)人大約需要花 。time需要更久時(shí)間步驟，都該視為時(shí)間陷阱，必須改善，目標(biāo)為調(diào)整所有步驟的時(shí)間，讓所有步驟的時(shí)間長(zhǎng)短一致。=即 takttime? time4. 將流程中的步驟以延遲依靠發(fā)生順序，標(biāo)示在圖上，并以不同的區(qū)塊標(biāo)示時(shí)間。Map(時(shí)間價(jià)值圖）（采購(gòu)等要求觀察結(jié)果）（掌握整個(gè) CT）作法1. 找出流程前置時(shí)間（流程 cycleVA,BNVA ,NVA 分析表格流程步驟 VA/BNVA/NVA C/T 流程輸出 受影響的特性 流程輸入 來(lái)源 管控方式填表 VA… BNVA… NVA… …Time（四） 加價(jià)形非加值分析工具重點(diǎn)?此分析用來(lái)區(qū)別哪些流程步驟是顧客愿付費(fèi)，哪些不愿付費(fèi)?分析目標(biāo)為?點(diǎn)出與刪除無(wú)加價(jià)的潛在成本?降低不必要的流程復(fù)雜度以及因此造成的錯(cuò)誤? 降低流程前置時(shí)間，提升流程周期效率 PCE? 借由善用資源，提升其產(chǎn)能 (Capacity)作法將每個(gè)步驟歸類至 VA, BNVA 或 NVA加總每個(gè)類別中所有步驟時(shí)間，可用時(shí)間加值圖或加價(jià)圖呈現(xiàn)決定下一個(gè)步驟? 加值工作應(yīng)予最佳化及標(biāo)準(zhǔn)化? 應(yīng)請(qǐng)顧客檢視企業(yè)非加值（ BNVA）工作，有可能就減少或刪掉? 應(yīng)刪除非加價(jià)（ NVA）工作技巧? 許多非加價(jià)都要受到量的限制，即除非能完全刪除，不然便無(wú)法刪除，如庫(kù)房，不論是否滿，只要有東西，就需維持一個(gè)庫(kù)房運(yùn)作成本。? 建立價(jià)值流程圖 VSM時(shí)，請(qǐng)?jiān)诓輬D區(qū)用膠帶貼上用到的工具，表格參考表、規(guī)格書、 SOP等，把資訊都貼在一起，有益大家看清每件事? 先建基本泳道圖，可為你省下時(shí)間，若想一次就要一步一步把 VSM拼合起來(lái)，則時(shí)間會(huì)更久，而且會(huì)太快深入特定的流程步驟? 前置時(shí)間（ LT、 CT),或 taktcycletimeNVA? PCE=TVA/TCT? TotalVA+∑cycle=∑cyclecycle? time+∑waitingtime=? *totalTIME停滯時(shí)間每項(xiàng)工作P/T加工日期 遲于要求時(shí)間不良率批量大小進(jìn) 出 上次 目前流程資料收集單（例） (process cycle time)和流程處理時(shí)間(process time） P/T,準(zhǔn)備時(shí)間等等? *PCE=timeovertime）與每單位處理時(shí)間（ P/T），即時(shí)間 /單位*顧客需求率（ Takt來(lái)表達(dá)。? 具備有同樣的流向（基本上有相同的步驟）；? 高數(shù)量，等高成本；? 符合產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，或其它對(duì)公司極為重要的特定標(biāo)準(zhǔn)；? 對(duì)顧客或?qū)λ统鰜?lái)的顧客類群有最大的影響；（參考泳道圖）? 檢視 泳道 圖，看看有哪些不同類的活動(dòng)，用哪些特殊圖形符號(hào)，事先找出來(lái)；? 盡量用符號(hào)表達(dá)在 VSM圖上? 至少要用到以下這些符號(hào)：其它特殊作業(yè)一律用 Grid(產(chǎn)品 /服務(wù)求族矩陣圖）*如何建立 VSM?，由 SIPOC和泳道圖去了解流程范圍，關(guān)鍵指標(biāo)，和基本步驟。? 依 VSM在改善（ I）和（ C）中建立未來(lái)流程圖。? 為事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)的圖。Processing time：作業(yè)運(yùn)行時(shí)間，或稱處理時(shí)間。等待時(shí)間：那些事務(wù)等候去作業(yè)所耗的時(shí)間。44復(fù)雜度 8分鐘處理時(shí)間 queueComplexlityQueuetimeUnitstimeProcessing? VSM比較能發(fā)現(xiàn)及量化時(shí)間和成本的浪費(fèi)。Map（ VSMValue圖 1， 2， 3（二）基本價(jià)值流圖 ，溝通路徑格外重要，若有證據(jù)顯示非正式溝通對(duì)該流程有影響時(shí)，用虛線表示之。，放參與最多的功能單位。，試將工作結(jié)合或重新安排，以便讓個(gè)人可在一個(gè)時(shí)間點(diǎn)內(nèi)完成所有工作，即（一個(gè)工作，一次完成）。（親和圖法）。（事件）用里程碑展開(kāi)，寫在貼紙上。?易于研究流程中人與人，部門與部門間的交接動(dòng)作；?可由顧客觀點(diǎn)，重新安排流程，即由 by Function 轉(zhuǎn)成 by Task。以上思想是 M和 A階段做事的指導(dǎo)原則，使得有些小改善之處，就可去改善。λ＝需求率（ TaktS＝準(zhǔn)備時(shí)間； size），并加以調(diào)整。safe? 若問(wèn)題出在作業(yè)運(yùn)作時(shí)間，則采用 5S等工具改善。Takt time= /工作項(xiàng)目分鐘*采取的行動(dòng)：? 檢視你工作站周轉(zhuǎn)時(shí)間公式資料，以找出時(shí)間陷阱。公式計(jì)算流程中每個(gè)步驟的工作站周轉(zhuǎn)時(shí)間即可。Chart）方法二：利用 Processing? 可用的凈運(yùn)作時(shí)間＝總運(yùn)作時(shí)間 （休息時(shí)間＋用餐時(shí)間等）? 凈時(shí)間內(nèi)的流程步驟的凈資源產(chǎn)量能（單位數(shù) /時(shí)間）＝該段時(shí)間的平均輸出 =平均完成率。平均完成率和顧客需求率（ Takt Rate）最接近的步驟，即為時(shí)間陷阱。即數(shù)量 /時(shí)間 Step2：計(jì)算顧客需求率（ Takt Rate）。須決定：? 總客戶需求。Time彼此比較，以判斷出時(shí)間陷阱。有如平均完成率的倒數(shù)）。Time（節(jié)拍時(shí)間）與以下各項(xiàng)比較（此時(shí)的流程 Takt整理產(chǎn)量能限制的基本工具為顧客顧客需求率（ TaktMeasure：衡量時(shí)間效率三指標(biāo)目的：量化出每一個(gè)步驟或活動(dòng)將會(huì)為流程帶來(lái)多少延遲。? 你只能藉由資料及計(jì)算才能除掉產(chǎn)量能限制和時(shí)間陷阱。若你的專案目標(biāo)是增加輸出以達(dá)到顧客的實(shí)際需求，則應(yīng)將焦點(diǎn)集中在找出產(chǎn)量能限制上。? 產(chǎn)量能限制，常以較先前或后面步驟的產(chǎn)量能較小方式出現(xiàn)。Per? 視產(chǎn)品組合或特殊原因，（如推出新產(chǎn)品，特殊訂單等）的不同，時(shí)間陷阱會(huì)隨時(shí)改變（每月，每周，或每天）? 若改善目標(biāo)是提升效率（如提升庫(kù)存，前置時(shí)間，輸出率等），則應(yīng)將焦點(diǎn)放在點(diǎn)出的時(shí)間陷阱上。.瓶頸不能分出因生產(chǎn)延遲的流程步驟（時(shí)間陷阱），或是使流程無(wú)法達(dá)到必要運(yùn)作水準(zhǔn)的限制（產(chǎn)量能限制）.時(shí)間陷阱會(huì)造成前置時(shí)間拉長(zhǎng)，使得上下游存貨增加，并形成大量WIP，而實(shí)際上未必是 “產(chǎn)量能限制 ”。.時(shí)間陷阱：任何會(huì)造成流程產(chǎn)生延誤時(shí)間的流程步驟。n為該步驟的批量大?。?Batch? 計(jì)算某一流程步驟的工作周轉(zhuǎn)時(shí)間。Units； SKU）所需的整個(gè)周期時(shí)間。StockTurnover↓Law2.“.PCE為該流程是如何將 WIP變成產(chǎn)出品的效率有多快.若流程的 PCE低，即其無(wú)附加價(jià)值，成本很高，有很大機(jī)會(huì)可降低成本。Measure：衡量時(shí)間效率三指標(biāo) ： （ Process Cycle Efficiency ， PCE ）衡量整體流程健全度最佳指標(biāo).總前置時(shí)間的衡量： a）直接衡量該流程花多少時(shí)間處理 WIP去成為產(chǎn)品。*NVA（浪費(fèi)）： 從顧客角度來(lái)看，無(wú)任何價(jià)值的活動(dòng)，同時(shí)不論由財(cái)務(wù)，法務(wù)，或其它企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者來(lái)看都不重要。*BNVA（企業(yè)非加價(jià)）：企業(yè)為了進(jìn)行加價(jià)工作，而必須做的活動(dòng)。*VA例，將房貸申請(qǐng)書印出來(lái)，再將它們送到評(píng)估員的信箱中，是一種無(wú) Cost：指流程中的任何浪費(fèi)，顧客只愿買沒(méi)有這類成本的產(chǎn)品或服務(wù)，因?yàn)槌ミ@些成本后，往往能降低產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格。AddTime：指可將產(chǎn)品或服務(wù)的形式，條件成功轉(zhuǎn)化為顧客愿意付費(fèi)的輸出之任何流程步驟或活動(dòng)所花費(fèi)的時(shí)間。*Value在流程中某項(xiàng)活動(dòng)存在，使得平均完成率無(wú)法達(dá)到顧客需求率。*Capacity任何會(huì)造成流程產(chǎn)生延誤的流程，步驟或活動(dòng)。Tvap:時(shí)間陷阱＝ 8分 /單 *Takt Time:（節(jié)拍時(shí)間 ） 指間隔的時(shí)間，或稱產(chǎn)距時(shí)間。*Takt Rate:顧客需求率 .在一段連續(xù)的時(shí)間內(nèi)，顧客所需