【正文】 原料、能力、市場、政策2. 尋找突破這些瓶頸的方法v 設(shè)置時間緩沖v 設(shè)置在制品緩沖v 在瓶頸資源前設(shè)置質(zhì)檢環(huán)節(jié)v 統(tǒng)計瓶頸設(shè)備產(chǎn)出的廢品率v 找出出廢品的原因并根除之v 對返修或返工的方法進行研究改進3. 使企業(yè)中的所有其他活動服從于第二布中提出的各種措施4. 具體實施第二步中提出的措施使第一步中找到的瓶頸環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的瓶頸5. 謹防人的惰性成為系統(tǒng)的瓶頸TP的技術(shù)工具q 當(dāng)前現(xiàn)實樹 Current Reality Treeq 未來現(xiàn)實樹 Future Reality Treeq 必備樹 Prerequisite Treeq 轉(zhuǎn)變樹 Transition Treeq 消霧法 Evaporating Cloudq 負效應(yīng)枝條 Negative Branches62TP應(yīng)用實例五大步驟與 TP的關(guān)系q TOC的五大核心步驟和思維流程把注意力集中在活動間的關(guān)聯(lián)上q 五大核心步驟與思維流程間是互補的關(guān)系q 當(dāng)約束能夠很容易地被識別出來時（如具體的設(shè)備或工序為系統(tǒng)的瓶頸時），五大核心步驟可以提供解決這些瓶頸的必要步驟q 當(dāng)瓶頸不能很容易地被識別出來時（如企業(yè)的某些不同環(huán)節(jié)之間的相互關(guān)系是瓶頸）， TP可以用來找出核心問題或核心沖突并可以作為解決問題的有效工具63TP的局限性q 只涉及了因果分析的一種情況而忽略了其他兩種情況64三種因果關(guān)系65TP的局限性q TP中因果推理的理由充分性缺乏系統(tǒng)的檢查v 目前 TP的因果推理中，大多依靠應(yīng)用者自身來保證推理理由的充分性，缺乏系統(tǒng)的檢查方法作為指導(dǎo)以減少了 TP應(yīng)用中的隨機性和主觀性。于是又返回到第一步。Step 5 如果約束被打破，再從第 1步做起。盡可能采取措施提高約束的績效，如降低調(diào)整時間，采取預(yù)防維修等。意思是使其他工作配合拓開系統(tǒng)的約束，如材料采購、工作中心排序等。 100件 P消耗 B的 1500分鐘，剩下 900分鐘用于 Q， 只能生產(chǎn) 30件 Q。拓開 B意味著，使在 B上消耗的單位產(chǎn)品產(chǎn)出最大化。Step 2 決定如何拓開系統(tǒng)的約束。要辨別系統(tǒng)的約束，需要計算機器的負荷，如上表，機器 B是瓶頸。求解利潤最大的生產(chǎn)組合。有 4個工作中心： A、B、 C、 D， 每個工作中心都有一臺機器，每周運行 2400分鐘。兩個產(chǎn)品 P和 Q，每周的需求量為 100件 P， 50件 Q。 瓶頸資源上的加工批量是最大的，而瓶頸資源的上游工序則是小批量多批次的216。 要保證瓶頸資源上產(chǎn)出率較快的工件在加工過程中不致因為在制品少而停工216。 即保險的在制品庫存，其位置、數(shù)量的確定原則與時間緩沖相同v 時間緩沖216。2. 非瓶頸資源的利用水平不是由自身潛在力所決定，而是由系統(tǒng)中的其他約束來決定q 瓶頸資源制約著系統(tǒng)的產(chǎn)出能力，而瓶頸資源的充分利用不僅不能提高產(chǎn)銷率而且會使庫存和運作費用增加。塑料行業(yè)原材料A型企業(yè)最終產(chǎn)品典型例子造船業(yè)航天工業(yè) 如：飛機制造汽車制造原材料T型企業(yè)最終產(chǎn)品典型例子消費品生產(chǎn)行業(yè)如：家用電器業(yè)閥門生產(chǎn)業(yè)3334瓶頸管理的核心理念是什么？TOC的 9條管理原則1. 不要平衡生產(chǎn)能力而要平衡物流q 平衡生產(chǎn)能力可以提高其利用率但可能導(dǎo)致部分在制品的積壓。紙張行業(yè) 鋼鐵行業(yè) 煉油業(yè) 紡織行業(yè) q TOC根據(jù)不同類型物流的特點對企業(yè)進行分類，從而為企業(yè)準確識別出各自的約束所在提供幫助并對其進行有針對性的計劃與控制。q 任何企業(yè)只應(yīng)該存在少數(shù)的瓶頸資源，從而避免了管理者陷入大量的事務(wù)處理中而不能自拔。q 首先抓重中之重，使最嚴重的制約因素凸顯出來從而消除了避重就輕和一刀切等管理弊病發(fā)生的可能性。而把注意力集中在瓶頸作業(yè)的控制上。(Policies)， 環(huán)保法規(guī)q 由于法規(guī)自身所具有的強制性，企業(yè)對來自資源和市場的瓶頸進行改造的可能性要大得多。(Resources)v 市場 q 瓶頸可能來源于企業(yè)的內(nèi)部，也可能來源于企業(yè)外部。26瓶頸管理的核心理念是什么？究竟哪里是瓶頸？q TOC認為，對于任何一個由多個相關(guān)環(huán)節(jié)構(gòu)成的系統(tǒng)來講，是那個產(chǎn)出率最低的環(huán)節(jié)決定著整個系統(tǒng)的產(chǎn)出水平。v通過降低 I來減少 OE的作用隨著 I的降低而減弱。q從貨幣的角度， T是要進入系統(tǒng)中的錢， I是存放在系統(tǒng)中的錢，而 OE則是將 I轉(zhuǎn)變成 T而付出的錢。23瓶頸管理的核心理念是什么？TOC作業(yè)指標體系中的三個概念q庫存 (Inventory, I)v指一切暫時不用的資源如原材料、在制品、未折舊的固定資產(chǎn)和未銷售出去的產(chǎn)成品等。v只有那些銷售出去的產(chǎn)品才能真正給企業(yè)帶來利潤。v從銷售收入中扣除的那部分費用總稱為純變動費用(Truly Variable Expenses, TVE)， 所以單位時間內(nèi)T與銷售收入間的關(guān)系為vT＝ S－ TVE22瓶頸管理的核心理念是什么？TOC作業(yè)指標體系中的三個概念q產(chǎn)銷率 (Throughput, T)— 有效產(chǎn)出v必須把產(chǎn)成品與賣出品區(qū)別開來。q直接指導(dǎo)生產(chǎn)的不適應(yīng)性v三個指標主要考慮的是對現(xiàn)有整體資源的有效利用和安排，與生產(chǎn)的指導(dǎo)不直接相關(guān)。20瓶頸管理的核心理念是什么？衡量企業(yè)能否賺錢的三個常用指標的弊端q決策預(yù)期效果的滯后性v決策的效果只有在年末或季度末的財務(wù)數(shù)據(jù)中才能顯現(xiàn)出來。q投資收益率 (Return on Investment, ROI)v一定時期的收益與投資的比。 TOC既是面向產(chǎn)銷率的管理理念又是一系列管理技術(shù)的集合。v 1980s后期， TOC發(fā)展出以 “產(chǎn)銷率、庫存和運作費用”為基礎(chǔ)的衡量標準，逐漸形成為一種面向產(chǎn)銷率而不是傳統(tǒng)的面向減少成本的管理理論和工具，并最終覆蓋到企業(yè)管理的其他職能方面。 OPT的理念經(jīng)10年的發(fā)展逐步演進為眾所周知的 TOC。 OPT軟件所有權(quán)轉(zhuǎn)讓給 Scheduling Technology Group的英國公司。v 接下來的 7年中， OPT管理理念和規(guī)則日益成熟，有關(guān)軟件得到發(fā)展。軟硬件、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)及企業(yè)管理人員的經(jīng)驗相結(jié)合，成為 TOC管理思想得以落實的支撐環(huán)境。以 TOC為管理思想內(nèi)涵的管理軟件已經(jīng)在西方國家得到較廣泛的應(yīng)用。應(yīng)用領(lǐng)域涉及企業(yè)的戰(zhàn)略定位、生產(chǎn)、分銷和項目管理等。TOC在企業(yè)的廣泛應(yīng)用總結(jié)出各自應(yīng)用領(lǐng)域的具有創(chuàng)新性的實證方案。 TOC注重日常管理的順利開展，視其為成功消除瓶頸的必備條件和基礎(chǔ)工作，與其他管理思想如有效溝通、雙贏地解決沖突、團隊協(xié)作和持續(xù)改進等相互支持，融會貫通。 What to change to?252。 可以廣泛地應(yīng)用于組織、企業(yè)甚至個人以有效地識別并消除實現(xiàn)目標過程中的瓶頸的一套思維流程（ Thinking Process， TP）252。 早期發(fā)展的應(yīng)用于生產(chǎn)制造環(huán)境的 DBR。 企業(yè)的目標、衡量標準、瓶頸概念和管理原則等。7The Theory of Constraints 8瓶頸管理的學(xué)習(xí)框架9什么是瓶頸管理？q TOC是一套管理理念與管理工具的集合，它把企業(yè)在實現(xiàn)其目標過程中現(xiàn)存的或潛伏的制約因素稱為 “瓶頸 ”或 “約束 ”，通過逐個識別和消除這些 “瓶頸 ”，使得企業(yè)的改進方向與改進策略明確化，從而